BSC BALANCED SCORECARD IN TRANSPORT COMPANY Bibiána Buková, Eva Brumeríková 1 ABSTRACT The balanced scorecard is a system of combining financial and non-financial measures of performance in one single scorecard. The popular form of this card includes performance measures from four perspectives: financial, customer, internal business processes, and learning and growth (innovation). It focuses on the link between business processes and decisions and results. KEY WORDS BSC Balanced Scorecard, strategy, strategy management LANGUAGE OF THE PAPER: Slovak REVIEWERS doc. Ing. Rudolf Kampf, Ph.D. - kampf@upce.cz doc. Ing. Petr Prša, Ph.D. - petr.prusa@upce.cz 1 doc. Ing. Bibiána Buková, PhD., Ing. Eva Brumeríková, PhD., University of Žilina, Faculty of Operation and Economics of Transport and Communications, Department of Railway Transport, Univerzitná 1, 010 26 Žilina, Slovakia, E-mail: eva.brumercikova@fpedas.uniza.sk, bibiana.bukova@fpedas.uniza.sk 8
BSC BALANCED SCORECARD V DOPRAVNOM PODNIKU Dopravný podnik nemôže by úspešný bez stratégie a strategického plánovania. Balanced scorecard je manažérska úloha (systém), ktorá sa zameriava na finanné a nefinanné ciele podniku na všetkých úrovniach. BSC systém pokrauje zhodnotením procesu a ponúka spätnú väzbu na zefektívnenie vnútorných procesov. Podniky sa asto riadia finannými ukazovatemi, o však sú nedostatoné indikátory úspešnosti podniku. Úspech závisí aj na nefinanných cieoch hlavných indikátoroch (perspektívach). Podstatou BSC je premeni stratégiu na operatívu, iže strategické ciele sformulova do operatívnych, konkrétne definovaných cieov. Výkonnos dopravného podniku sa hodnotí poda štyroch hlavných perspektív a to: finanné výsledky (zisk, tržby, ukazovatele rentability...), výsledky na trhu a výkonnos smerom k zákazníkom (prepravcom, cestujúcim), výsledky a výkonnos interných podnikových procesov (technológia spracovania vozovej zásielky, technológia vybavenia cestujúcich), výsledky rozvoja zamestnancov a nehmotných aktív (kvalifikácia zamestnancov, ich alšie vzdelávanie). BSC strategický systém merania výkonnosti podniku. Spracúva podnikovú víziu a strategické ciele dopravného podniku do súboru meratených ukazovateov. 9
Obr.. 1: Základná schéma metódy BSC Zdroj: Beáta Gavurová, http://semafor.euke.sk/zbornik2007/pdf/gavurova.pdf Z uvedenej schémy vyplýva, že v BSC sa musí vízia a stratégia premieta do všetkých oblastí dopravného podniku. Na základe odpovedí na položené otázky v jednotlivých perspektívach si dopravný podnik dokáže sformulova vhodnú stratégiu. V prípade zmeny vízie a stratégie sa táto zmena musí opä premietnu do všetkých 4 skupín perspektív. Uvedené šípky v schéme taktiež znamenajú neustály kolobeh vyvažovania všetkých štyroch perspektív, aby nedošlo k preferencii niektorej z nich. Konkrétny nástroj na vizuálnu prezentáciu a komunikáciu podnikových cieov v rámci štyroch perspektív predstavujú strategické mapy, ktoré zobrazujú, ako chce podnik premeni svoje iniciatívy a zdroje vrátane nehmotných a intelektuálnych aktív ako podniková kultúra alebo znalosti zamestnancov na konkrétne výstupy (Kaplan, Norton, 2000). Zjednodušený príklad strategickej mapy, spolu so zobrazením kauzálnych súvislostí ukazuje obrázok. 2. 10
Obr.. 2: Príklad strategickej mapy v dopravnom podniku Zdroj: Vlastné spracovanie Tvorba podnikového BSC je systematický proces. Umožuje vytvorenie konsenzu a objasnenia spôsobu, ako prevádza poslanie a stratégiu jednotlivých podnikových jednotiek. Dôležitú úlohu pritom zohráva tímová práca vrcholového manažmentu. Proces tvorby BSC pozostáva z týchto krokov : 1. konkretizácia strategických cieov, 2. prepojenie strategických cieov reazcami príin a následkov, 3. výber a návrh ukazovateov, 4. stanovenie cieových hodnôt, 5. odsúhlasenie strategických akcií (o je nadradeným pojmom pre všetky opatrenia, projekty, programy a iniciatívy, ktoré vedú k realizácií strategických cieov). Spracovanie týchto krokov tvorí základ implementácie BSC. Tvorbou BSC sa vytvorí aj nový model hodnotenia a odmeovania zamestnancov v závislosti od ich prínosov 11
k dosiahnutiu stanovených strategických podnikových cieov resp. cieov podnikovej jednotky. Nevyhnutným predpokladom úspešného zavedenia BSC je výrazná podpora a aktívna úas vrcholového vedenia dopravného podniku. alším predpokladom je prispôsobenie innosti dopravného podniku zodpovedajúce novému spôsobu riadenia. Na to, aby sa prostredníctvom BSC vytvoril dopravný podnik schopný flexibilne sa prispôsobova stratégii, musí sa prepoji s manažérskymi systémami riadenia. Zložitos tejto úlohy spoíva predovšetkým v nekompatibilnosti BSC s architektúrou existujúcich systémov riadenia. Systém riadenia je zameraný na hierarchickú a funkcionálnu štruktúru podniku, zatia o štruktúra a obsah BSC oslovuje súasne viac organizaných jednotiek. Systémy riadenia, plánovania, kvality reportingu a útovníctva sú orientované výlune na organizanú štruktúru. Na prepojenie BSC so systémom riadenia je nevyhnutné zabezpei: integráciu BSC do strategického a operatívneho plánovania - cieom je kontinuálne prispôsobova novú stratégiu a previes operatívne ciele a strategické akcie do roných plánov a rozpotov, controlling na sledovanie dôslednej realizácie strategických akcií BSC, integrácia do systému reportingu na priebežné sledovanie dosahovania cieov, integrácia do systému riadenia udských zdrojov na zlúenie operatívnych cieov a strategických akcií do osobných cieov. Podnik musí jasne definova zodpovednos za dosahovanie ukazovateov BSC a zabezpei prepojenie so systémom hodnotenia a odmeovania zamestnancov. BSC V PRAXI V roku 2010 uskutonila Ing. ubica Karabašová prieskum, kde zisovala, koko podnikov pozná a využíva systém BSC v praxi. Takmer polovica (43,64%) respondentov o BSC nikdy nepoula, 29,09% opýtaných BSC pozná, ale neuvažuje o jej zavedení a 11,82% naopak uvažuje o aplikácii nástroja. 7 subjektov (6,34%) uviedlo, že metódu BSC majú zavedenú a rovnaké percento na otázku neodpovedalo. Napokon 2,73% podnikov BSC práve implementuje. 12
Zdroj: Ing. udmila Karabašová, http://www.dominanta.sk/metodikabsc.pdf Ing. Karabašová v prieskume alej zisovala, o spôsobovalo podnikom najväšie problémy pri tvorbe a zavádzaní Balanced Scorecard: pre 38,46% subjektov bolo nároné najmä zostavenie relevantných strategických cieov, ukazovateov, akcií a strategickej mapy, 23,08% opýtaných malo problémy tak s nevyjasnenou aktuálnou stratégiou, ako aj s procesom roll out, teda s rozšírením BSC na podriadené jednotky, napokon 15,38% respondentov trápila nedokonalá organizácia projektu, žiaden z respondentov nezvolil možnos neuspokojivá spolupráca lenov tímu, zaistenie nepretržitého používania BSC, i možnos iné. Z iného prieskumu, ktorý realizovala Beáta Gavurová boli ako hlavné kritické faktory zavedenia systému BSC uvedené tieto: na tvorbe a vývoji BSC sa podieajú osoby s nedostatonými kompetenciami, zapájanie vrcholového vedenia do procesu tvorby BSC je len sporadické, obsahovou náplou BSC sa stal controlling, projektový tím nedostáva od vrcholového vedenia spätnú väzbu, pokia ide zadávanie úloh, obsahová nápl BSC je príliš všeobecná, absentuje v nej znázornenie zvláštnosti podniku a odvetvia, tvorbe a implementácii BSC nie je venovaný dostatok asu a trpezlivosti. 13
ZÁVER Balanced Scorecard predstavuje strategický systém merania výkonnosti nie len dopravného podniku. BSC je moderným systémom strategického riadenia, umožujúceho rozvíja všetky dôležité aktíva v dopravnom podniku, v záujme dosiahnutia ich synergie pri plnení strategických cieov. Pre úinné využitie BSC v riadení výkonnosti je nevyhnutné prepojenie jednotlivých perspektív definovaním vzahov medzi jednotlivými ukazovatemi, o predstavuje zložitú úlohu. Zavedenie systému BSC do riadenia podniku splní svoj cie vtedy, ak prinúti manažment podniku zretene stanovova ciele a hada cesty na ich dosiahnutie tak, aby sa zabezpeila dlhodobá efektívna existencia podniku. Uvedený príspevok je výstupom riešenia úlohy VEGA 01/0411/08 s názvom "Komplexná analýza a klasifikácia nástrojov regulácie dopravy v súvislosti s perspektívami a výzvami liberalizovaného dopravného trhu EÚ" na Fakulte prevádzky a ekonomiky dopravy a spojov Žilinskej univerzity v Žiline, Katedre železninej dopravy. LITERATURE [1] BOBENI HINTOŠOVÁ, A.: Nový pohad na balanced scorecard, Manažment v teórii a praxi, on-line odborný asopis o nových trendoch v manažmente, ISSN 1336-7137. [2] GAVUROVÁ, B.: Význam Balanced Scorecard pre meranie a riadenie výkonnosti podniku, http://semafor.euke.sk/zbornik2007/pdf/gavurova.pdf. [3] KARABAŠOVÁ,.: Metodický postup pre aplikáciu Balanced scorecard do organizácie, http://www.dominanta.sk/metodikabsc.pdf. [4] KAMPF, R., ROUDNÁ, J. Slept analysis of logistic centers operating in Czech Republic, In scientific journal on transport and logistics LOGI, 1(1), p. 79 85, ISSN 1804-3216 [5] KOLÁ, J. Logistics activities in relation to tangible and intangible operations. In scientific journal on transport and logistics LOGI, 2(1), p. 29 34, ISSN 1804-3216 14