WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018

Prepis

1 APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD MODEL IN INCREASING THE FINANCIAL PERFORMANCE OF THE SELECTED ENTERPRISE IN PRACTICE APLIKÁCIA MODELU BALANCED SCORECARD V RÁMCI ZVYŠOVANIA FINANČNEJ VÝKONNOSTI VYBRANÉHO PODNIKU V PRAXI VERONIKA ŠKERHÁKOVÁ Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu, Prešov, Slovenská republika, veronika.skerhakova@smail.unipo.sk DANIELA GBUROVÁ Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu, Prešov, Slovenská republika, daniela.gburova@gmail.com Abstract The constantly changing business environment and macroeconomic factors influence the stability and performance of businesses that have to put more and more emphasis and make more and more effort to achieve their strategic goals. At this time, entrepreneurs need to focus not only on performance monitoring through financial indicators but also on company monitoring through non-financial indicators that ultimately provide us with a more robust, more comprehensive picture of the real status and business direction. The aim of the article is to define the definitions of modern performance enhancement methods and to point out the benefits of evaluation and enterprise performance through the Balanced Scorecard experimental method and then demonstrate its use in practice. Key words: business performance, efficiency, Balanced Scorecard JEL codes: G32, M20 Abstrakt Neustále meniace sa podnikateľské prostredie a makroekonomické činitele vplývajú na stabilitu a výkonnosť podnikov, ktoré musia klásť čoraz väčší dôraz a vynakladať čoraz väčšie úsilie na dosiahnutie svojich strategických cieľov. V tejto dobe sa podnikatelia musia zamerať nielen na monitorovanie výkonnosti prostredníctvom finančných ukazovateľov, ale aj na monitorovanie podniku prostredníctvom nefinančných ukazovateľov, ktoré nám v konečnom dôsledku poskytujú hodnoverný komplexnejší obraz o reálnom stave a smerovaní podniku. Cieľom článku je vymedziť definície moderných metód zvyšovania výkonnosti a poukázať na výhody hodnotenia a zvyšovanie výkonnosti podnikov experimentálnou metódou Balanced Scorecard a následne demonštrovať jej reálne využitie v praxi. Kľúčové slová: podniková výkonnosť, efektívnosť, Balanced Scorecard PERFORMANCE

2 1. ÚVOD V tejto modernej dobe každý zákazník prináša so sebou iné požiadavky a pohľad na kvalitu ponúkaných výrobkov, ale aj služieb. Ak chce podnik v týchto podmienkach prežiť, musí uspokojiť ustavične stupňujúce sa nároky zákazníkov na výrobky a služby. Moderné manažérske metódy boli skonštruované práve preto, aby vedeli v týchto podmienkach podnik udržať a taktiež priviesť ho do fázy, kedy uspokojí požiadavky a nároky svojich zákazníkov. Preto sa moderní manažéri stále viac zameriavajú na zvyšovanie výkonnosti podniku. V minulom storočí ekonómom a manažérom postačovali iba finančné ukazovatele pri meraní výkonnosti malých a stredných podnikov. Vzhľadom na dnešné podnikateľské prostredie, tieto jednoduché finančné ukazovatele nie sú postačujúce. Rovnako dôležitú úlohu zohrávajú aj ukazovatele nefinančné. Stanovenie strategických cieľov je nevyhnutným nástrojom, ktorý zabezpečí rozvoj a smerovanie podnikov nielen v momentálnej fáze, ale aj v najbližších rokoch. Medzi týmito modernými manažérskymi metódami sa nachádza aj metóda Balanced Scorecard. Za jej vznik sa považuje rok Rozšírila sa po celom svete vieme tvrdiť, že je jedna z najviac žiadaných manažérskych metód súčasnosti. Metóda Balanced Scorecard obsahuje štyri rozdielne perspektívy, ktoré majú za úlohu nastolenie stavu vyrovnanosti medzi rozlične pôsobiacimi ukazovateľmi. Sú vzájomne prepojené a úzko so sebou súvisia, z toho vyplýva nutnosť zamerania sa na ciele vo všetkých perspektívach. 2. ZÁKLADNÉ TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ Postupom času boli tradičné účtovné ukazovatele čoraz viac diskutované a kritizované a stávali sa nedostatočnými pre meranie stanovenej hodnoty, boli založené na účtovných metódach a tie nezodpovedali výkonnosti podniku z ekonomického pohľadu na trhu. Do popredia sa dostávajú nové (moderné) ukazovatele, metódy a modely, ktoré sú stvorené tak, aby forma a efektivita výsledku bola vyjadrená vo vzťahu k danej skutočnosti (Kiseľáková, Šofranková 2017). Podľa Jenčovej (2016) by mal moderný ukazovateľ plniť nasledujúce kritériá: vykazovať co najužšiu väzbu na hodnotu akcií, umožňovať využitie informácií a poskytovaných údajov, prekonávať námietky proti účtovným ukazovateľom determinujúcich finančnú efektívnosť, zahrňovať kalkuláciu rizika a brat do úvahy viazanosť kapitálu, umožňovať hodnotenie výkonnosti a zároveň I oceňovanie podnikov. umožňovať jasnú a prehľadnú identifikáciu jeho väzby na všetky úrovne riadenia, indikátor by mal podporovať riadenie hodnoty. Podľa Kiseľákovej, Šofrankovej (2017) medzi najpoužívanejšie moderné indikátory hodnotenia a riadenia výkonnosti podnikov zaraďujeme: Ekonomickú pridanú hodnotu (EVA) Economic Value Added, Trhovú pridanú hodnotu (MVA) Market Value Added, Čisté a hrubé aktíva (RONA a CROGA) Return on Net Assets, Cash Return on Gross Assets, Cash flow výnosnosti investície (CFROI) Cash Flow Return on Investment, Vnútornú hodnotu firmy (IV) Inside Value, Peňažnú pridanú hodnotu (REVA) Refined Economic Value Added, Pridanú hodnotu pre akcionárov (SVA) Shareholder Value Added, Creditworthy model (CWM), PERFORMANCE

3 Balanced Scorecard (BSC), Enterprise Risk Model (ERM). Podľa Černej a kol. (1997, s. 293) môže každý podnik hodnotiť výkonnosť inak vlastník podľa splnenia očakávaní ohľadne návratnosti svojich prostriedkov vložených do podnikania, zákazník podľa uspokojení svojich požiadavkou na výrobok alebo službu, ich cenu, rýchlosť dodania, podmienok platenia, dodávatelia a banky podľa schopnosti podniku splácať svoje záväzky, zamestnanci podľa výšky miezd a pracovných podmienok. Meranie výkonnosti vyžaduje voľbu vhodných kritérií. Pri ich výbere by sa mali zohľadňovať najmä hodnotové veličiny, zhodnocovanie aktív pri tvorbe výkonov a meranie výkonnosti hlavnej činnosti podniku. Jedným z manažérskych nástrojov na meranie výkonnosti podniku je metóda Balanced Scorecard (Šoljaková, Fibírová 2010). V súčasnosti vzniká množstvo nových modelov hodnotiacich podnikovú výkonnosť, jedným z nich je aj inovatívny model ERM (Enterprise Risk Model) vytvorený z dimenzie finančných indikátorov, predikčných modelov a dimenzie rizík (Šofranková, Kiseľáková, Horváthová 2017). Keď nazrieme do počiatkov vytvárania metódy Balanced Scorecard, zistíme, že je to pomerne nová metóda. Jej počiatky evidujeme od 90tych rokov 20. storočia. História vzniku tejto metódy je spájaná s dvoma menami. Robert Kaplan a David Norton z Harvardskej univerzity prvýkrát predstavili koncept Balanced Scorecard v článku The Balanced Scorecard. Hlavný dôvod, prečo tento koncept vznikol bola možnosť lepšieho riadenia podnikov a procesov v ňom na základe rozšírených systémov ukazovateľov. Dovtedy bola pociťovaná nedostatočnosť, čo sa týka hodnotenia podnikov, ktoré boli hodnotené jednostranne a to pomocou súborov finančných ukazovateľov. Ak by sme chceli slovo balanced preniesť z cudzieho významu do nášho, mohli by sme ho chápať ako rovnováhu medzi dlhodobými a krátkodobými cieľmi, vnútornými a vonkajšími faktormi výkonnosti a finančnými a nefinančnými meradlami (Váchal, Vochozka a kol. 2013). Výhodou metódy Balanced Scorecard je to, že sama o sebe sa snaží poskytnúť manažérom súbor výkonnostných metrík vyvážených medzi výsledkami opatrení a ovládačoch budúcich výsledkov. V každej zo štyroch perspektív sú vyvinuté kvantitatívne opatrenia s cieľom uvedenia modelu do praxe. Tieto štyri perspektívy sú nasledujúce: finančná perspektíva stratégia pre rast, porovnateľnosť a riziko z pohľadu akcionárov, zákaznícka perspektíva stratégia pre vytváranie hodnoty a diferenciácie z pohľadu zákazníka, procesná perspektíva strategické priority pre rôzne obchodné procesy, ktoré vytvárajú spokojnosť zákazníkov a akcionárov, perspektíva učenia sa rastu priority pre vytvorenie atmosféry, ktorá podporuje organizačné zmeny, inovácie a rast (Kaplan, Norton 1996). Jednou zo štyroch perspektív metódy Balanced Scorecard je finančná perspektíva. Niektorí autori ju považujú za najobsiahlejšiu a najdôležitejšiu. Podľa Nivena (2003) je jej cieľom poskytovať včasné a presné finančné informácie. V mnohých prípadoch finančná perspektíva znamená koniec v myslení strategických vízií. Táto perspektíva obsahuje aj opatrenia, ktoré ukazujú, či činnosti firmy smerujú k zisku. Jej podstatou je odpovedať na otázku akcionárov čo sa týka požadovaného zhodnotenia majetku. Kaplan a Norton (1993) nespochybňujú význam finančných ukazovateľov, naopak, prizvukujú, že až po vzájomnom prepojení s ukazovateľmi PERFORMANCE

4 nefinančného charakteru, nadobudne Balanced Scorecard svoj význam. Ako uvádza autor Roberts (2011), finančná perspektíva nám podáva obraz o finančných strategických cieľoch a ukazovateľoch finančnej výkonnosti, ktoré poskytujú dôkaz o tom, či je alebo nie je finančná stratégia spoločnosti poddajná zvýšeniu ziskovosti a zníženiu nákladov. Tento názor zachytáva myšlienku, čo všetko musí organizácia spraviť pre svojich zákazníkov s cieľom uspieť a dosiahnuť poslanie organizácie; teda dosiahnutie finančných strategických cieľov je hlavným prostriedkom, ako realizovať poslanie spoločnosti. To bude dosiahnuté až vtedy, keď aj ostatné tri perspektívy budú úspešné. Ak by sme chceli polemizovať o hierarchii dôležitosti podnikateľskej činnosti, kľúčovou sa vynára otázka spokojnosti zákazníka. Práve tomu sa venuje zákaznícka perspektíva. Keby sme sa nad tým chceli zamyslieť hlbšie, zistili by sme, že zákaznícka perspektíva sa snaží odpovedať na otázku, v akom uhle pohľadu, resp. svetle by sme sa mali javiť naším zákazníkom, aby bola splnená vízia našich očakávaní. Z pohľadu budúceho vývoja firmy môže byť zákaznícky pohľad rozhodujúci. Zatiaľ čo finančné ukazovatele nie sú schopné odhaliť zhoršujúcu sa výkonnosť firmy, negatívne signály väčšinou evokujú znižujúcu sa konkurencieschopnosť organizácie. Vďaka kvalitným ukazovateľom merania spokojnosti zákazníkov vieme vymedziť portfólio týchto zákazníkov a definovať spomínaný optimálny produktový mix. Podľa Hua a Huanga (2006), je dobré uvedomiť si, že zákaznícka perspektíva nemá za úlohu iba uspokojiť zákazníkov, ale aj udržať už stálych zákazníkov a samozrejme získavať čo najviac tých nových. Rozmery zákazníckej spokojnosti prakticky zahŕňajú len to, čo sme spomínali a to čas, kvalitu, cenu, dostupnosť, povesť a vzťah. Ako dosiahnuť, aby nás zákazníci videli? Ako vytvoriť hodnotu pre svojich zákazníkov z pohľadu firmy? Až po zistení odpovedí na tieto otázky môžeme tvrdiť, že zákaznícka perspektíva úspešne spĺňa svoju podstatu a očakávania. Procesná perspektíva má jeden dôležitý cieľ. Tým je definovať a špecifikovať tie podnikateľské procesy, v ktorých je potrebné aby firma excelovala, v dôsledku čoho by dosiahla konkurenčnú výhodu a vyhovela tak najdôležitejším zainteresovaným skupinám (stakeholders). Kaplan a Norton (2004) uviedli, že organizácie by mali naďalej vykonávať inovácie v produktoch, službách a interných procesoch pre vytváranie väčšej hodnoty u zákazníkov. Proces inovácie sa riadi potrebami zákazníkov a zahŕňa štyri hlavné procesy; identifikáciu príležitostí pre nové produkty a služby, správu portfólia, navrhovanie a vývoj nových výrobkov a služieb, uvedenie nových produktov a služieb na trh. Inštitúcie by mali dávať väčšiu váhu na pridávanie hodnoty procesom, s cieľom ponúknuť lepšie produkty a služby. Mali by byť vykonané štyri operácie a to inovačný proces, kvalita procesu služby, riadenie vzťahov so zákazníkmi a regulačné a sociálne procesy. Ako a akým spôsobom by sa mala organizácia meniť a zlepšovať, aby bola dosiahnutá jej vízia? Odpoveď na túto otázku rieši perspektíva učenia sa rastu. Perspektíva učenia sa a rastu bola identifikovaná ako základ akejkoľvek stratégie. Hľadisko učenia a rastu zahŕňa stanovenie schopností a zručností zamestnanca, technológie a podnikovú klímu potrebnú pre podporu stratégie. Ľudské zdroje, technológie a organizačné klímy musia byť v súlade so stratégiou v rámci ďalších troch perspektív a zdôrazňovať, že koncept Balanced Scorecard je funkčný iba v prípade, že organizačné väzby medzi týmito štyrmi perspektívami sú prepojené (Kaplan, Norton, 1996). PERFORMANCE

5 3. CIELE A METÓDY SPRACOVANIA Predmetom tohto článku je aplikácia experimentálnej metódy Balanced Scorecard do praxe na vybranom podniku. Cieľom tejto aplikácie bude oboznámiť vybraný podnik s vopred vytýčenými cieľmi, pričom sa bude brať na vedomie charakter podnikateľského prostredia, v ktorom sa vybraný podnik nachádza. Veľmi dôležitú úlohu tiež bude zohrávať špecifikácia odvetvia a zákaznícky potenciál. Bude veľmi ťažké predpovedať budúci vývoj tohto podnikateľského prostredia ale aj podniku, preto sa budeme snažiť tomu maximálne priblížiť. Pre vytvorenie pilotného modelu Balanced Scorecard pre daný podnik, sme využili dostupnosť sekundárnych dát, získaných z účtovných uzávierok a priamy rozhovor s manažmentom podniku o jeho vízií a plánovanom budúcom smerovaní. Predmetom činnosti tohto podniku je výroba nealkoholických nápojov, produkcia minerálnych vôd a iných fľaškových vôd. Právna forma spoločnosti je spoločnosť s ručením obmedzeným. Aplikácia modelu Balanced Scorecard sa opiera o poslanie a víziu vybraného podniku. Jeho cieľom je prostredníctvom strategických cieľov udržiavanie poslania a postupné dosahovanie vízie podniku. V každej jednej perspektíve zo spomínaných štyroch si vymedzíme niekoľko strategických cieľov. Vychádzame už zo zvolenej pôvodnej stratégie rastu obratu a zlepšovania finančnej stability podniku. Tiež sa budeme orientovať rozhovorom, ktorý sme absolvovali s jedným z konateľov spoločnosti GM Craft, s.r.o. Všetky ciele, ktoré teraz navrhneme, budú slúžiť ako nástroj naplnenia vízie tejto spoločnosti. Môžeme tvrdiť, že spokojnosť zákazníka bude pre nás prvoradá a veríme, že takýchto spokojných zákazníkov bude v budúcnosti čím viac a prinesú podniku nielen dobré meno a povedomie, ale aj zisk. Poslanie podniku sa dá vyjadriť ich heslom Staň sa aj ty MANIACom., ktoré nabáda k oboznámeniu sa s relatívne novou značkou na trhu. Z hravého hesla môžeme vyčítať aj cieľovú skupinu tejto značky a tou je veková kategória do 35 rokov, čím je ohraničené obdobie mladej dospelosti. Víziou tohto podniku je vybudovať si dominantné konkurenčné postavenie v štátoch Európskej Únie. Šancu konkurovať európskym výrobcom vidia práve v receptúre, ktorá je od základu odlišná od tých ostatných. Obyvatelia západných európskych metropol preferujú zdravý, moderný, štýl života a konzumovania produktov vyrobených z prírodných surovín. Umiestnenie zázvorového piva na popredné pozície predajnosti v rámci štátov EÚ je hlavnou prioritou tejto spoločnosti. 4. VÝSLEDKY A DISKUSIA 4.1 Analýza finančných a nefinančných ukazovateľov Finančná perspektíva metódy Balanced Scorecard pozostáva z ukazovateľov finančných, ale aj nefinančných. Na tvorbu strategických cieľov si budeme pomáhať účtovnými výkazmi a to súvahou a výkazom ziskov a strát, ktoré nám poslúžia v prvom rade pri výpočte základných finančných ukazovateľov spoločnosti a analýze ex post. Tabuľka 1 Položky potrebné pre výpočet likvidity ( ) Položka Finančný majetok Krátkodobé záväzky (KCK) Krátkodobé pohľadávky Obežný majetok (krátkodobý) PERFORMANCE

6 Tabuľka 2 Ukazovatele likvidity podniku Ukazovateľ Optimálna hodnota Pohotová likvidita 0,8-1,2 0,01 0,12 Bežná likvidita 1,2-1,5 0,81 1,96 Celková likvidita Nad 2,5 0,81 1,96 ČPP kladná ČPM kladná ČPK kladná Prvým z finančných pomerových ukazovateľov, na ktoré sme sa zamerali, bola likvidita podniku. Ako môžeme vyčítať z tabuľky 2, bežná likvidita podniku sa nachádza pod úrovňou optimálnych hodnôt s hodnotou 0,81 (v časovom rozlíšení oproti predošlému roku ide o rapídne zníženie), čo znamená, že v prípade nutného splatenia záväzkov spoločnosti, by s veľkou pravdepodobnosťou došlo k obmene menej likvidných aktív na hotovosť. Taktiež kritickú hodnotu zaznamenala celková likvidita v hodnote 0,81, ktorej príčinou je veľký podiel krátkodobých cudzích zdrojov oproti obežnému majetku. Táto skutočnosť taktiež ovplyvnila hodnotu nízkeho čistého pracovného kapitálu, ktorý vytvoril nekrytý dlh vo výške 3386 eur. Časť dlhodobého majetku spoločnosti bola financovaná krátkodobým cudzím kapitálom, preto nebolo dodržané zlaté bilančné pravidlo. Ukazovatele likvidity indikujú problémy s platobnou schopnosťou spoločnosti. Tabuľka 3 Položky potrebné pre výpočet rentability ( ) Položka EBIT Majetok (celkový) EAT Vlastné imanie Tržby Náklady (celkové) Tabuľka 4 Ukazovatele rentability podniku Ukazovateľ Optimálna hodnota Rentabilita celkového majetku (ROA) kladná 11,14 % 5,38 % Rentabilita vlastného kapitálu (ROE) kladná 10,20 % 9,65 % Rentabilita tržieb (ROS) kladná 0,78 % 0,61 % Rentabilita nákladov (ROC) kladná 0,69 % 0,60 % Rentabilita investovaného kapitálu (ROCE) kladná 27,67 % 9,70 % Nasledujúci finančný ukazovateľ, ktorému sme sa venovali, bola rentabilita. Hodnoty rentability sa nachádzajú v kladných číslach, z ktorých môžeme dedukovať napríklad, že na 1 euro vloženého kapitálu pripadalo približne 10 centov čistého zisku. Rentabilita celkového majetku sa so zvyšujúcim EBIT bude zvyšovať, momentálne sa nachádzala na úrovni 11,14 %. Hodnoty ukazovateľov rentability tržieb a nákladov sú takmer identické, vzhľadom na to, PERFORMANCE

7 že podnik negeneroval závratný zisk a výška celkových nákladov a výnosov sa v konečnom dôsledku pohybovala na porovateľnej úrovni. Tabuľka 5 Položky potrebné pre výpočet zadlženosti ( ) Položka Cudzie zdroje Majetok (celkový) Vlastné imanie (vlastné zdroje) Neobežný majetok (DM) Dlhodobé cudzie zdroje EBIT Nákladové úroky Krátkodobé cudzie zdroje Tabuľka 6 Ukazovatele zadlženosti podniku Ukazovateľ Optimálna hodnota Celková zadĺženosť pod 50 % 62,12 % 60,45 % Stupeň samofinancovania nad 50 % 36,88 % 39,55 % Miera zadlženosti pod 1 1,71 1,53 Miera finančnej samostatnosti nad 1 0,58 0,65 Stupeň prekapitalizovania ak je viac ako 1 0,71 3,11 Stupeň podkapitalizovania ak je menej ako 1 0,78 4,37 Úrokové krytie nad 5 2,74 31,29 Úrokové zaťaženie pod 20 % 36,46 % 3,20 % Indikátor celkovej zadlženosti zaznamenal počas analyzovaného obdobia hodnotu 62,12 %, čo je viac ako požadované zadlženie 50 %. Cieľom spoločnosti by malo byť v nasledujúcom roku túto hodnotu naďalej znižovať. Ostatné hodnoty ukazovateľov miery zadlženosti a finančnej samostatnosti taktiež nedosahujú optimum, no nie sú až také kritické. Vyššou hodnotou cudzích zdrojov ako vlastných sa ich hodnota bude vzdiaľovať optimu aj v budúcom roku. Podnik bola v analyzovanom roku podkapitalizovaný. Kvôli vysokej hodnote nákladových úrokov dosiahlo úrokové zaťaženie nepriaznivú úroveň 36,46 %. Tabuľka 7 Položky potrebné pre výpočet aktivity podniku ( ) Položka Krátkodobé pohľadávky Tržby z HČ Tržby (celkové) Zásoby 0 0 KCK Celkový majetok Neobežný majetok PERFORMANCE

8 Tabuľka 8 Ukazovatele aktivity podniku Ukazovateľ Optimálna hodnota DO pohľadávok do 30 dní 35,5 dňa 47,14 dňa DO zásob do 30 dní 0 0 DO záväzkov do 30 dní 44,87 dňa 25,55 dňa DO peňazí čo najkratšia -9,36 21,59 Obrat celkového majetku 4,79 6,27 Z výsledkov analýzy aktivity podniku môžeme usúdiť, že žiadna zo skúmaných dôb obratu sa nenachádzala v optimálnom stave, avšak doba obratu pohľadávok sa ako jediná približovala požadovanému stavu. Z pomerne vysokej hodnoty doby obratu záväzkov môžeme usúdiť, že spoločnosť sa voči svojim veriteľom zachovala neeticky v danom roku a optimálnu dobu úhrady záväzkov si predĺžila takmer o 15 dní. Doba obratu zásob sa nachádzala na nulovej úrovni vzhľadom na to, že spoločnosť používa pri výrobe iba čerstvé suroviny, ktoré ihneď spotrebúva. 4.2 Návrh strategických cieľov a odporúčaní Na základe výsledkov analýzy pomerových finančných ukazovateľov ex post, môžeme vyvodiť odporúčania budúceho smerovania podniku a sledovania vybraných finančných ukazovateľov, ktorých pozitívny vývoj bude viesť k zlepšovaniu finančnej situácie a stability spoločnosti. Za parciálny cieľ sme si zvolili znížiť hodnotu celkových nákladov do jedného roka o 25 % a to presťahovaním výroby do iného objektu, čím nám klesnú náklady na prenájom, keďže firma nedisponuje výrobnou halou vo firemnom vlastníctve. Dosiahnutie celkového zníženia nepriamych nákladov by sme doplnili aj znížením variabilných nákladov a to prostredníctvom zmeny dodávateľa surovín potrebných na výrobu, ktorého cenová ponuka je pre podnik výhodnejšia. Keď sa pozrieme do výkazu ziskov a strát, môžeme vidieť výsledok hospodárenia za rok 2016 a to Za najdôležitejší strategický cieľ by sme považovali dosiahnuť čo najlepší výsledok hospodárenia. Tomuto cieľu predchádza zvýšenie tržieb a zníženie nákladov. Zvýšenie tržieb plánujeme realizovať prostredníctvom zvýšenia objemu výroby v rámci expanzie na zahraničné trhy, s čím úzko súvisí aj zvýšenie predajnej ceny o 20 %. Zníženie nákladov má za následok zvýšenie výsledku hospodárenia a preto by sme sa chceli na tieto strategické ciele zamerať hierarchicky, kedy zlepšenie jedného ukazovateľa indikuje zlepšenie ostatných. Vzhľadom na to, že spoločnosť má krátkodobý bankový úver považuje za nevyhnuté zvýšenie obratu a tržieb, aby sme mohli naplniť strategický cieľ zlepšenia finančného zdravia podniku. V rámci zachovania dobrého image a solventnosti podniku, bude ďalším cieľom pre nasledujúce obdobie zníženie doby obratu záväzkov a taktiež znižovanie celkovej zadlženosti podniku prostredníctvom znižovania podielu cudzích zdrojov pod hranicu 50 %. PERFORMANCE

9 Tabuľka 9 Návrh strategických cieľov vo finančnej perspektíve Strategický cieľ Ukazovateľ Meradlo Frekvencia merania Zvýšenie VH EBIT kvartálne Zníženie DO záväzkov DO záväzkov < 30 dní kvartálne Zníženie celkových nákladov ROC 0,5 % kvartálne Zníženie celkovej zadlženosti cudzie zdroje < 50 % polročne Zvýšenie miery finančnej samostatnosti podiel vlastného imania a cudzích zdrojov >1 ročne Zvýšenie ROA EBIT a majetok >15 % kvartálne Zvýšenie ROS EAT a tržby > 5 % kvartálne Zvýšenie bežnej likvidity KCZ 1,2 ročne Spokojnosť zákazníkov je pre podnik prvoradá. Mal by to byť jeden z hlavných strategických cieľov v zákazníckej perspektíve, nakoľko naplnenie tohto cieľa je úzko späté s ďalšími strategickými cieľmi vo finančnej perspektíve. Ak si to vezmeme z logického hľadiska, iba spokojný zákazník ostane verný jednej značke a nebude hľadať náhradu, alebo substitúty produktu u konkurencie. Spokojný zákazník neprinesie spoločnosti iba stály zisk, ale vie ovplyvniť aj prírastok nových zákazníkov prostredníctvom dobrej referencie a odporúčania. Na druhej strane, zákazník ktorý nebude spokojný s produktmi Ginger Manie začne vyhľadávať a skúšať konkurenčné produkty. Okrem tohto negatívneho dôsledku zníženia zisku pre ďalší nezáujem, hrozí negatívna spätná väzba na značku, ako aj zlé odporúčania pre ďalších potencionálnych zákazníkov. Je v našom záujme prijať opatrenia, ktoré nás budú vedieť dať v značnej miere do obrazu v otázke spokojnosti zákazníkov s produktmi. Realizovalo by sa to formou prieskumu spokojnosti zákazníkov, ihneď pri nákupe alebo objednávke cez internetový portál. Priestor by sme nechali aj pre pripomienky a nové nápady ohľadne chuti alebo zlepšenia receptúry. Týmto prieskumom spokojnosti by sme vedeli aspoň čiastočne zmerať spokojnosť a predchádzať odlivu zákazníkov ku konkurencii. Zvyšovanie spokojnosti zákazníkov a získavanie nových zákazníkov prispeje ku zvyšovaniu zisku, zvýšeniu obratu a tým pádom sa priblížime k čo najlepšiemu výsledku hospodárenia, ktorý sme si stanovili za hlavný strategický cieľ vo finančnej perspektíve. Ďalšími strategickými cieľmi, ktoré sme si zvolili ako prioritne merateľné je zvýšenie podielu na trhu, ktorého hlavným ukazovateľom bude objem predaja sledovaný kvartálne. PERFORMANCE

10 Tabuľka 10 Návrh strategických cieľov v zákazníckej perspektíve Strategický cieľ Ukazovateľ Meradlo Frekvencia merania Zvýšenie podielu na trhu objem predaja + 30 % kvartálne Zvýšenie spokojnosti zákazníkov prieskum spokojnosti index spokojnosti zákazníkov priebežne Udržanie zákazníkov počet distribútorov absolútna hodnota kvartálne Získavanie nových zákazníkov nárast objemu predaja + 30 % kvartálne Zvýšenie ziskovosti zákazníkov čistý zisk z predaja 1 produktu >15% polročne Zlepšenie cenovej politiky marža + 20 % polročne V tejto perspektíve navrhujeme strategické ciele, ktorých splnenie bude mať kladný vplyv na ciele navrhnuté v zákazníckej a finančnej perspektíve. Navrhujeme skonštruovanie a aplikáciu organizačnej štruktúry. Momentálny objem výroby je postačujúci pre jednoduchú organizačnú štruktúru. Predpokladajme, že s rastom objemu výroby a prijatím nových zamestnancov bude potrebné pridať nové úseky do organizačnej štruktúry. Organizačnú štruktúru nie je nutné zmeniť od základu, iba doplniť pôvodnú funkcionálnu o nové úseky a členenia. Použijeme objektovú organizačnú štruktúru a kritériom pre združovanie činností bude v našom prípade podľa funkcií. Elementárnym kapacitným prepočtom vieme navrhnúť počet zamestnancov v oblasti výroby a distribúcie. V ďalších úsekoch štruktúry bude počet zamestnancov navrhovaný odhadom. Keďže plánujeme navýšiť objem výroby a export do EÚ, do organizačnej štruktúry pribudol zahraničný odbyt a úsek ďalšej výroby. Primárnym cieľom vrcholového manažéra bude zorganizovať výberové konanie na prijatie nových zamestnancov do viacerých úsekov. Jeho sekundárnym cieľom by bolo riadenie ľudských zdrojov v podobe nastolenia pravidiel na pracovisku, rutiny ktorá by vyhovovala všetkým zamestnancom a upevňovanie vzťahov na pracovisku prostredníctvom organizácie firemných a rekondičných pobytov. Vzhľadom na náročnosť úkonov, ktoré by mal plniť by bolo vhodné pridať aj sekretariát, ktorý môže ale aj nemusí byť prítomný v organizačnej štruktúre. Vrcholový manažér by tak bol odbremenený od administratívnych úkonov a tým by mohol svoj ušetrený čas venovať ďalším parciálnym cieľom ako PR alebo organizácia degustácie produktov na verejných miestach. Okrem výroby a distribúcie by pribudol ekonomický úsek. Doteraz sa oblasť účtovníctva riešila prostredníctvom externej firmy. Sme toho názoru, že prijatie účtovníka by malo viacero výhod a to flexibilitu, možnosť každodenného prehľadu v prípade potreby a možnosť osobnej komunikácie pri nejasnosti výsledkov a nedorozumeniam.. Elementárny kapacitný prepočet pre výrobu a distribúciu pre zahraničný odbyt: Časový fond pre výrobu hodín / rok Denný pracovný fond 8 hodín / deň Ročný pracovný fond 8 x 250 hodín = hodín / rok Kapacitný prepočet : = 4,95 = 5 zamestnancov PERFORMANCE

11 Časový fond pre distribúciu hodín / rok Denný pracovný fond 8 hodín / deň Ročný pracovný fond 8 x 250 hodín = hodín / rok Kapacitný prepočet : = 3,3 = 4 zamestnanci Elementárny kapacitný prepočet pre výrobu a distribúciu pre územie Slovenskej republiky: Časový fond pre výrobu hodín / rok Denný pracovný fond 8 hodín / deň Ročný pracovný fond 8 x 250 hodín = hodín / rok Kapacitný prepočet : = 2,97 = 3 zamestnanci Časový fond pre distribúciu hodín / rok Denný pracovný fond 8 hodín / deň Ročný pracovný fond 8 x 250 = hodín / rok Kapacitný prepočet : 2000 = 1,98 = 2 zamestnanci Výrobní pracovníci a šoféri na území Slovenskej republiky budú zastúpený piatimi zamestnancami. Domáci ale aj zahraničný odbyt bude podliehať kontrole jedného pracovníka pre Slovenskú republiku ale aj zahraničný export. Personálny úsek bude obsadený vrcholovým manažérom, ktorý bude mať k dispozícii administratívnu pracovníčku. Na ekonomickom úseku pribudne jeden zamestnanec. Počet zamestnancov v návrhovej organizačnej štruktúre odhadujeme na 21. Ďalším našim cieľom je prikladať dôraz na inováciu produktov. Je pravdou, že jedinečná receptúra produktov Ginger Manie nemá v tomto smere konkurenciu na domácom trhu. Avšak v porovnaní s ostatnými pivovarmi, podnik nemá dostatočne široký sortiment produktov, ktoré aktuálne ponúka. Keďže víziou podniku je expandovať na zahraničné trhy v rámci EÚ, vyžaduje si to aj zvyšovanie konkurencieschopnosti produktov a značky prostredníctvom inovácie jednotlivých technológií výroby, alebo samotných produktov. Vzhľadom na to, že má k dispozícii technológiu, vie vytvárať stále širšiu škálu produktového portfólia. Pomôcť nám k tomu môžu tiež anonymné dotazníky, kde sme nechali priestor pre vyjadrenie nápadov či pripomienok pri prieskume spokojnosti zákazníkov. Posledným cieľom, ktorý by sme na záver navrhli by bolo spustenie reklamnej kampane, či už v printovej alebo elektronickej podobe, ktorá bude slúžiť ako nástroj zvyšovania povedomia o značke a image značky. Pre sledovanie tohto strategického cieľa budeme využívať oficiálnu fanpage na sociálnych sieťach ako Facebook, alebo Instagram. Pomocou počtu nových fanúšikov jednoducho zistíme nárast povedomia spotrebiteľského trhu o značke, ale taktiež aj počet nových potenciálnych zákazníkov. Tento nástroj nám poslúži aj na zistenie priemerného veku našich potencionálnych zákazníkov. Považujeme to za dôležitý cieľ, ktorý ovplyvní nových zákazníkov pri kúpe produktov, keďže zvyšovaním počtu fanúšikov sa zvyšuje aj reputácia a image značky. V poslednom rade by sme chceli docieliť efektívnejší predaj. Je v záujme všetkých priamo zainteresovaných zamestnancov, vrátane konateľov spoločnosti, dosiahnuť čo najväčší počet predaných produktov. Tento cieľ opäť ovplyvní ciele vo finančnej perspektíve, kde bude možné porovnanie budúcich výsledkov na základe účtovných výkazov a tým možnosť porovnania minulých a aktuálnych ukazovateľov. PERFORMANCE

12 Tabuľka 11 Návrh strategických cieľov v perspektíve interných procesov Strategický cieľ Ukazovateľ Meradlo Frekvencia merania Návrh organizačnej štruktúry Inovácia produktov Zvýšenie efektívnosti výroby Zníženie dopadu na životné prostredie Zrýchlenie dodacieho procesu efektivita výroby počet zamestnancov polročne vyššia kvalita index spokojnosti zákazníkov polročne nárast objemu výroby výstupy/vstupom kvartálne znižovanie objemu odpadu kg polročne čas hodiny kvartálne Zvyšovanie Image a povedomia o značke počet fanúšikov na sociálnych sieťach počet nových fanúšikov kvartálne Zvyšovanie dostupnosti produktov počet predajných miest % polročne V poslednej perspektíve metódy Balanced Scorecard by sme za primárny strategický cieľ zvolili zvýšenie kvalifikovanosti a angažovanosti zamestnancov. Rast a prosperita podniku si vyžaduje kvalifikovaných a motivovaných zamestnancov pripravených predkladať návrhy na zlepšenie a zefektívnenie výrobného procesu a inovácií. Pri charakteristike podniku boli spomenuté dostupné varianty zázvorového piva v alkoholickej, ale aj nealkoholickej forme. Avšak oproti konkurencii zaostáva podnik v počte dostupných variantov na trhu. Za ďalší strategický cieľ hodný sledovania a merania považujeme zvýšenie udržateľnosti zamestnancov, ktoré budeme sledovať prostredníctvom percentného ukazovateľa fluktuácie zamestnancov. Konkrétne tento cieľ je dôležité z hľadiska vynaložených nákladov na financovanie zvyšovania kvalifikácie a odbornosti stále sledovať a fluktuáciu znižovať. S týmto je úzko spätá aj problematika úrovne spokojnosti zamestnancov, ktorú plánujeme raz ročne preskúmať formou anonymného dotazníka, ktorý bude obsahovať aj otázky spojené s motiváciou k vyšším výkonom a angažovanosti zamestnancov. Ľudské zdroje prinášajú podniku neustály rast a vedia ovplyvniť rôzne ukazovatele, či už finančné alebo aj nefinančné. Proces vzdelávania zamestnancov by bol organizovaný povinnými školeniami v periodických časových intervaloch. PERFORMANCE

13 Tabuľka 12 Návrh strategických cieľov v perspektíve učenia sa a rastu Frekvencia Strategický cieľ Ukazovateľ Meradlo merania Zvýšenie kvalifikovanosti zamestnancov počet absolvovaných kurzov návrhy na zlepšenie a inováciu polročne Zvýšenie spokojnosti zamestnancov dotazník index spokojnosti zamestnancov ročne Zvýšenie udržateľnosti zamestnancov fluktuácia zamestnancov % ročne Zvýšenie angažovanosti zamestnancov návrhy na zlepšenie a inováciu absolútna hodnota polročne Produktivita zamestnancov zisk na zamestnanca / % kvartálne 5. ZÁVER Cieľom článku bolo vymedziť definície výkonnosti a moderných metód zvyšovania výkonnosti, poukázať na výhody hodnotenia a zvyšovanie výkonnosti podnikov prostredníctvom experimentálnej metódy Balanced Scorecard a následne demonštrovať jej reálne využitie v praxi. Ako vybraný podnik na aplikovanie metódy, sme využili malý začínajúci rodinný podnik, ktorého predmetom činnosti je výroba nealkoholických nápojov a piva. Podniková činnosť sa datuje do roku 2013 a stale napreduje malými krokmi vpred. Naším cieľom bolo na základe podrobnej analýzy a spoznania podniku zvnútra urýchliť jeho napredovanie a naplniť tak jeho víziu v expanzii na zahraničné trhy v rámci EÚ, prostredníctvom skonštruovania pilotného modelu Balanced Scorecard. V rámci štyroch perspektív tohto modelu sme vytvorili dokopy 24 strategických cieľov, ktoré môžeme chápať aj ako indikátory merania a zvyšovania výkonnosti v podniku. Pre každý z týchto strategických cieľov sme zvolili vhodné ukazovatele a meradlá aj s frekvenciou ich monitorovania. Pre vhodnú a komplexnú aplikáciu metódy do praxe, odporúčame podniku zaviesť ju do užívania v čo najkratšom čase, vzhľadom na jeho celkovú zadĺženosť, potrebu znižovania nákladov a rast tržieb. POUŽITÁ LITERATÚRA ČERNÁ, A. a kol Finanční analýza. Praha: Bankovní institut. s.293. ISBN FINSTAT Účtovná závierka Ginger craft s.r.o [online]. [cit ]. Dostupné z: GINGERMANIA O nás [online]. [cit ]. Dostupné z: HU, Q., HUANG, D. C Using the Balanced Scorecard to achieve sustained IT alignment: a case study. In: Communications of the Association of Information Systems. Vol. 17, s ISSN JENČOVÁ, S Kritéria moderného ukazovateľa. In: KISEĽÁKOVÁ, D., ŠOFRÁNKOVÁ, B Moderný finančný manažment podnikateľských subjektov. Prešov: Bookman. ISBN PERFORMANCE

14 KAPLAN, R., NORTON, D Putting the Balanced Scorecard to work. In: Harvard Business Review. ISSN KAPLAN, R., NORTON, D The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press. ISBN KAPLAN, R., NORTON, D Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press. ISBN KISEĽÁKOVÁ, D., ŠOFRANKOVÁ, B Moderný finančný manažment podnikateľských subjektov. Prešov: Bookman. ISBN NIVEN, P Balanced Scorecard. Step-by-step for Government and Non-profit Agencies. New York: Wiley, NY. ISBN ROBERTS, R Weighing the Pros and Cons of Balanced Scorecard. In: The accounting Review. United States: New Jersey. ISSN ŠOFRANKOVÁ, B., KISEĽÁKOVÁ, D. a HORVÁTHOVÁ J Actual Questions of Risk Management in Models Affecting Enterprise Performance. In: Ekonomický časopis. Roč. 65, č. 7, s ISSN ŠOLJAKOVÁ, L. FIBÍROVÁ, J Reporting. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. ISBN VÁCHAL, J. VOCHOZKA, M a kol Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing a.s. ISBN KONTAKTNÁ ADRESA: Mgr. Veronika Škerháková Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu, Katedra manažmentu, Konštantínova 16, Prešov, Slovenská republika veronika.skerhakova@smail.unipo.sk Bc. Daniela Gburová Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu, Konštantínova 16, Prešov, Slovenská republika daniela.gburova@gmail.com PERFORMANCE