SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE ZÁVERY A ODPORÚČANIA Z KRITICKEJ ANALÝZY VYUŽÍVANIA BSC (BALANCED SCORE CARD) a HCS MODELU 3E V PODMIENKACH PRIEMYSELNÝCH PODNIKOV V SLOVENSKEJ REPUBLIKE BAKALÁRSKA PRÁCA MTF-5296-48712 Trnava 2010 Zuzana Kočanová 1
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE ZÁVERY A ODPORÚČANIA Z KRITICKEJ ANALÝZY VYUŽÍVANIA BSC (BALANCED SCORE CARD) a HCS MODELU 3E V PODMIENKACH PRIEMYSELNÝCH PODNIKOV V SLOVENSKEJ REPUBLIKE BAKALÁRSKA PRÁCA MTF-5296-48712 Študijný program: Priemyselné manažérstvo Číslo a názov študijného odboru: 5.2.52 priemyselné inžinierstvo Školiace pracovisko: Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality Vedúci záverečnej práce/školiteľ: Ing. Veronika Kaiserová Konzultant: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Trnava 2010 Zuzana Kočanová 2
3
SÚHRN KOČANOVÁ, Zuzana: Závery a odporúčania z kritickej analýzy využívania BSC (Balanced Score Card) a HCS modelu 3E v podmienkach priemyselných podnikov v Slovenskej republike. [Bakalárska práca]- Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. Vedúci práce: Ing. Veronika Kaiserová; Konzultant: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc.- Trnava: MtF STU, 2010. 82 s. Kľúčové slová: Balanced Score Card, HCS model 3E, ergonómia, environmetálny aspekt podnikania, výkonnosť podniku Hlavným cieľom bakalárskej práce je oboznámiť čitateľa s modelom merania výkonnosti podniku Balanced Score Card a HCS modelom 3E. Na základe získaných teoretických poznatkov analyzovať tieto modely, a napomôcť tak jednoduchšej a častejšej implementácii týchto modelov v podmienkach priemyselných podnikov v Slovenskej republike. Implementácia týchto modelov v priemyselných podnikoch môže v konečnom dôsledku prispieť k priblíženiu sa Slovenských a zahraničných priemyselných podnikov a zabezpečiť tak lepšiu porovnateľnosť ich výkonnosti. Týmto cieľom zodpovedá aj štruktúra bakalárskej práce. Prvá časť sa zaoberá teoretickými vedomosťami o modeli Balanced Score Card a HCS modelu 3E, o ich vzniku a tvorbe. V ďalšej časti je popis súčasného stavu a možností využívania Balanced Score Card v tuzemských malých a stredných podnikoch. Posledné časti sú venované návrhom a odporúčaniam v oblasti využívania Balanced Score Card a HCS modelu 3E v podmienkach priemyselných podnikov Slovenskej republiky. Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP-0384-09:,,Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR). ABSTRAKT KOČANOVÁ, Zuzana: Critical analysis of utilizing BSC (Balanced Score Card) and HCS model 3E in the industrial enterprises in Slovak Republic conclusion and recommendation. [Bachelor Thesis]- Slovak University of Technology Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology; Institute of Industrial Engineering, Management and Quality- Supervisor: Ing. Veronika Kaiserová; Consultant: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Trnava: MtF STU, 2010. 82 s. Key words: Balanced Score Card, HCS model 3E, ergonomy, enviromental aspect of business, enerprise s efficiency The main goal of bachelor thesis is presenting enterprise performance measurement model - Balanced Score Card and HCS model 3E to the reader. On the basis of theoretical knowledge analyze models and contribute toward easier and more frequent implementations of these models to the industrial enterprises in Slovak Republic. Model implementation in industrial enterprises may ensure better comparability of performance and approximation Slovak and foreign industrial enterprises. The structure of the thesis corresponds to the stated goal. The first part deals with the theoretical knowledge about formation and development of the Balanced Score Card model and HCS model 3E. The following part describe current situation on Slovakia and possibilities of utilization the Balanced Score Card in domestic small and medium enterprises. In the last section are recommendations and proposals how to use Balanced Score Card and HCS model 3E in the industrial enterprises in the Slovak Republic. This work was supported by the Slovak Research and Development Agency under the contract No. LPP-0384-09:,,Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility(CSR). 4
OBSAH OBSAH... 5 ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK... 7 ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV... 9 ÚVOD... 10 1 ANALÝZA TEORETICKÝCH SÚVISLOSTÍ BSC (BALANCED SCORE CARD) A HCS MODELU 3E... 12 1.1 Koncept BSC (Balanced Score Card)... 12 1.1.1 Charakteristika modelu BSC... 14 1.1.2 Strategická úloha BSC... 16 1.1.3 Hlavné ukazovatele BSC... 17 1.1.4 Postup vytvorenia BSC a prínosy jeho implementácie v podniku... 22 1.2 Environmentálne orientovaný BSC... 32 1.3 Koncept HCS modelu 3E... 35 1.3.1 Vznik HCS modelu 3E a jeho charakteristika... 36 1.3.2 Spôsob tvorby konceptu HCS modelu 3E... 37 1.3.3 Prínosy konceptu HCS modelu 3E... 40 2 KRITICKÁ ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU A MOŽNOSTÍ VYUŽÍVANIA BSC V MALÝCH A STREDNÝCH PODNIKOCH NA SLOVENSKU... 41 2.1 Využívanie BSC a HCS modelu 3E v podnikoch v zahraničí a v Slovenskej republike... 41 2.1.1 Aplikácia BSC v podmienkach podnikov v zahraničí a na Slovensku... 42 2.1.2 HCS model 3E na Slovensku a v zahraničí... 47 2.2 Cielený prieskum realizovaný v podmienkach podnikov v SR... 50 2.3 Ostatné známe nástroje na meranie podnikovej výkonnosti... 53 3 ZÁVERY A ODPORÚČANIA Z KRITICKEJ ANALÝZY VYUŽÍVANIA BSC (BALANCED SCORE CARD) A HCS MODELU 3E V PODMIENKACH PRIEMYSELNÝCH PODNIKOV SLOVENSKEJ REPUBLIKY... 59 5
A. Návrhy a odporúčania na zvýšenie miery využívania modelu BSC... 60 B. Návrhy a odporúčania na zvýšenie miery využívania HCS modelu 3E... 65 4 ZHODNOTENIE NÁVRHOV A ODPORÚČANÍ... 71 ZÁVER... 76 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV... 78 VYHLÁSENIE AUTORA POĎAKOVANIE PRÍLOHY 6
ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK Obr. 1: Grafické znázornenie všeobecného BSC [3]... 15 Obr. 2: Základná strategická mapa pre BSC [17]... 26 Obr. 3: Návrh environmentálne orientovaného BSC [14]... 33 Obr. 4: Grafické znázornenie konceptu HCS modelu 3E [14]... 35 Obr. 5: Stav poznania modelu BSC v podmienkach podnikov v SR... 44 Obr. 6: Používanie BSC v priemyselných a ostatných podnikoch... 44 Obr. 7: Využívanie BSC v podnikoch rozdelenie podľa ich veľkosti... 45 Obr. 8: Záujem podnikov o zameranie sa na jednotlivé ukazovatele podľa BSC... 46 Obr. 9: Podpora environmentu a ergonómie v priemyselných podnikoch... 49 Obr. 10: Štruktúra zúčastnených podnikov podľa ich veľkosti... 50 Obr. 11: Využívanie BSC v podnikoch... 51 Obr. 12: Podpora environmentálnej a ergonomickej oblasti v podnikoch... 52 Obr. 13: Záujem podnikov o investíciu do aplikácie HCS modelu 3E... 53 Obr. 14: Časový horizont implementácie BSC... 63 7
Tab. 1: Záujem podnikov o zameranie sa na jednotlivé ukazovatele podľa BSC... 46 Tab. 2: Znalosť HCS modelu 3E v podmienkach podnikov... 48 Tab. 3: Podpora environmentálnej a ergonomickej oblasti v podnikoch podľa veľkosti podniku... 48 Tab. 4: Rozdelenie podnikových meradiel... 54 Tab. 5: Časový priebeh implementácie BSC detailný pohľad... 64 8
ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV 3E BOZP BSC CBA CSR EVA EÚ HCS napr. ROA ROE RÚVZ SBU SR tzn. VÚC ekonomika, environmentalistika, ergonómia Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci Balanced Score Card Cost Benefit Analyses Corporate Social Responsibility (spoločensky zodpovedné podnikanie) ukazovateľ ekonomickej pridanej hodnoty - Economic Value Added Európska Únia Hatiar, Cook, Sakál napríklad rentabilita celkového kapitálu - Return on Assets rentabilita vlastného kapitálu - Return on Equity Regionálny úrad verejného zdravotníctva strategická podnikateľská jednotka (Strategic Business Unit) Slovenská republika to znamená Vyšší územný celok 9
ÚVOD Každý podnik chce byť úspešný a prosperujúci. Prosperujúci a úspešný podnik dosahuje požadované ciele, výkony, zvyšuje produktivitu práce, stará sa o svojich zamestnancov, plní stanovené strategické ciele každodenným úsilím zamestnancov. Splnenie týchto všetkých cieľov môžu podniky prostredníctvom tvorby a implementácie modelu BSC a HCS modelu 3E. Model BSC umožňuje prepojenie strategických cieľov v rôznych perspektívach podniku, meranie výkonnosti celého podniku ako aj jednotlivých perspektív, napríklad finančná, perspektíva zameraná na zákazníka, učenie sa a rast, a interné procesy. Taktiež táto metóda zabezpečuje prehľad vrcholových manažérov nad činnosťami jednotlivých zamestnancov. HCS model 3E spája ekonomické, environmentálne a ergonomické oblasti pôsobenia podniku. Zlepšuje pracovné podmienky zamestnancov a tým prispieva k vyššej produktivite práce bez zbytočných finančných investícií. Preto táto bakalárska práca s názvom Závery a odporúčania z kritickej analýzy využívania BSC (Balanced Score Card) a HCS modelu 3E v podmienkach priemyselných podnikov v Slovenskej republike je zameraná na opis oboch metód a návrhov na ich implementáciu v priemyselných podnikoch v Slovenskej republike. Teda cieľom tejto práce je oboznámenie sa s modelom merania výkonnosti podniku BSC a HCS modelu 3E. Taktiež cieľom práce je na základe analýzy modelov a zistených, spracovaných údajov z prieskumu podnikov v Slovenskej republike navrhnúť opatrenia pre využívanie BSC a HCS modelu 3E v tuzemsku. Prvá časť bakalárskej práce je zameraná na teoretické poznanie modelu merania výkonnosti podniku BSC a HCS modelu 3E. Oba modely sú stručne charakterizované, popísané. Taktiež je v tejto časti popísaný stručný postup pri tvorbe oboch modelov a výhody ich využívania. V druhej časti sa nachádza analýza súčasného stavu a možností využívania modelu BSC v podnikoch na Slovensku na základe údajov spracovaných z prieskumu tuzemských podnikov. Porovnáva sa tu BSC model s ostatnými nástrojmi na meranie podnikovej výkonnosti. Taktiež sa porovnáva používanie tohto modelu v zahraničí a v podnikoch v Slovenskej republike zistených z prieskumu. Porovnáva sa používanie HCS modelu 3E v zahraničných a v tuzemských podnikoch. 10
Posledné dve časti za zaoberajú návrhom a odporúčaniam na základe analýzy modelov a prieskumu podnikov na Slovensku. Zameriava sa na časovú náročnosť implementácie BSC ako aj zavádzaniu HCS modelu 3E v podnikoch v Slovenskej republike. V poslednej časti je opísané zhodnotenie týchto návrhov. 11
1 ANALÝZA TEORETICKÝCH SÚVISLOSTÍ BSC (BALANCED SCORE CARD) A HCS MODELU 3E Všetky podniky sa snažia efektívne dosahovať stanovené ciele. Samozrejme tieto ciele dosahovať v súlade s nepoškodzovaním životného prostredia a efektívnym využívaním pracovnej sily. Tieto požiadavky spĺňajú Balanced Score Card a HCS model 3E. Balanced Score Card je vyvážený systém merania výkonnosti, ktorý napríklad začleňuje stratégiu do každodenného rozhodovacieho procesu pracovníka. HCS model 3E je orientovaný na súlad ekonomiky, environmentalistiky a ergonómie a na jej implementáciu do podniku. Konkrétny opis modelov, vznik a ich tvorba je spracovaná v jednotlivých podkapitolách. 1.1 Koncept BSC (Balanced Score Card) Balanced Score Card (ďalej len BSC ) je koncepcia strategického systému merania výkonnosti podniku. BSC sa označuje tiež ako systém vyvážených ukazovateľov, systém riadenia strategickej výkonnosti, strategický systém riadenia výkonnosti alebo systém vyváženej výkonnosti. Najčastejšie sa však používa pojem vyvážený systém merania výkonnosti. Pôvod slova scorecard je z oblasti športového odvetvia. Výsledky, ktoré sa dosiahli v určitej hre, nie sú iba konštatovaním konečného stavu, ale scorecard obsahuje aj podiel príspevku jednotlivých účastníkov hry na konečnom výsledku. Táto filozofia je aj základom konceptu vyváženého systému merania výkonnosti (BSC), keď vytvára vzťahy príčin a dôsledkov medzi rôznymi podnikovými oblasťami prispievajúcimi k naplneniu stratégie [14]. Úspešné firmy využívajú BSC ako strategický manažérsky systém riadenia. Tento prístup reaguje na požiadavky doby a pomáha podnikom začleniť stratégiu do každodenného rozhodovacieho procesu ich pracovníkov, takto podporuje synergiu a významným spôsobom zvyšuje efektivitu podniku a jeho konkurenčnú schopnosť [1]. 12
BSC vytvára väzbu medzi stratégiou a operatívnou činnosťou spoločnosti s hlavným dôrazom na strategické riadenia a meranie výkonnosti podniku. Je nástrojom realizácie stratégie firmy a riadenia výkonnosti až do úrovne operatívneho riadenia a rozhodovania. Je založená na súbore vzájomne previazaných strategických výkonnostných cieľov, ktorý stanoví priority v kľúčových podnikateľských perspektívach spoločnosti [16]. BSC je koncept strategického systému merania výkonnosti organizácie. Organizácia je výkonná vtedy, ak [2]: má v súlade stratégiu (strategické procesy), ľudí (personálne procesy) a procesy (produktívne procesy), efektívne realizuje stratégiu, má výkonných ľudí a výkonné procesy, zarába peniaze, čo znamená, že má v dlhodobom horizonte dobrú návratnosť investícií, v strednodobom horizonte tvorí zisk a v každodennom živote má pozitívny peňažný tok, má jasne definované ciele a tie plní, reaguje na zmeny vonkajšieho prostredia (trh, konkurencia, požiadavky zákazníkov) a vnútorného prostredia (ľudia- zmeny myslenia a konania) a zmeny procesov ( tieto zmeny má riedené inovačný manažment, neustále zlepšovanie procesov). Balanced Scorecard (BSC) je nástroj pre efektívne strategické riadenie podniku, ktorý je uznávaný ako najlepší prístup k transformácii firemnej vízie (strategické ciele, ukazovatele a strategické akcie) do konkrétnych merateľných aktivít, a ktorý berie do úvahy faktory vytvárajúce dlhodobé hodnoty [1]. Dôvody pre implementáciu BSC v podniku môžeme zhrnúť nasledovne: formulovanie zrozumiteľných a merateľných strategických výkonnostných cieľov všetkých oblastí podnikania, rozklad a delegovanie strategických výkonnostných cieľov na nižšie úrovne riadenia, premietnutie strategických cieľov do činnosti výkonných častí spoločnosti, jednoduchý komunikačný nástroj do vnútra firmy aj smerom k okoliu firmy, jasne signalizuje, v ktorých oblastiach sa podniku darí a v ktorých nie. 13
1.1.1 Charakteristika modelu BSC BSC vytvorili David Norton a Robert Kaplan v roku 1990. Tradičný systém ukazovateľov bol často kritizovaný, čo sa stalo prvotným motívom tvorby BSC. Kaplan a Norton uskutočnili výskum so zameraním na meranie výkonnosti v dvanástich amerických podnikoch. Výsledkom bola nespokojnosť podnikov s tými ukazovateľmi, ktoré sú založené len na finančných údajoch. Ako uvádzajú Kaplan a Norton vo svojej knihe finančné ukazovatele hovoria len časť o minulých aktivitách, nie však o aktivitách ako celku, a nemôžu sa preto stať smerom pre súčasné a zajtrajšie aktivity vytvárajúce budúcu finančnú hodnotu [14; 21]. Pôvodný koncept bol vytvorený začiatkom deväťdesiatych rokov dvadsiateho storočia. Východiskom bola teda kritika silného zamerania sa na finančné riadenie. Aby však mohla byť dostatočne hodnotená celková tvorba hodnoty podniku, musela byť jednostranná finančná orientácia rozšírená aj o súbor nefinančných ukazovateľov [14]. Vytvorenie perspektív, tzn. skupín kľúčových ukazovateľov, má zabrániť jednostrannému pohľadu pri odvodení a sledovaní strategických cieľov. Pohľad v rámci perspektív a ich prepojenie tak dokumentuje hlavné súvislosti dôležité pre realizáciu stratégie. Na základe empirických skúseností navrhli tvorcovia BSC predovšetkým štyri základné perspektívy: 1. finančná perspektíva 2. zákaznícka perspektíva 3. perspektíva interných procesov 4. perspektíva učenia sa a rastu, tzv. potenciálov 14
Obr. 1: Grafické znázornenie všeobecného BSC [3] Perspektívy však môžu byť prispôsobené špecifickým podmienkam daného podniku. Vyvážené zohľadnenie perspektív pri odvodení strategických cieľov vedie k vyváženému systému cieľov BSC [14]. Štyri perspektívy BSC umožňujú stanoviť rovnováhu medzi krátkodobými a dlhodobými cieľmi, medzi požadovanými výstupmi a hybnými silami týchto výstupov a medzi tvrdými a mäkkými meradlami. Správne postavený BSC poskytuje zmysluplné údaje, keď všetky ukazovatele sú nasmerované k dosiahnutiu integrovanej stratégie [1]. 15
Úlohou perspektív je ešte pred hľadaním stratégie určiť taký model uvažovania, ktorý zabezpečí, že všetky aspekty činnosti podniku budú vo vyváženom pomere [14]. Ciele, ktoré sú obsiahnuté v jednotlivých perspektívach sú navzájom prepojené vzťahmi príčin a dôsledkov. D. Kaplan a R. Norton pôvodne predpokladali, že pomocou korelačnej analýzy možno zistiť, či stratégia zostavená v reťazci príčin a dôsledkov je správna. 1.1.2 Strategická úloha BSC Podstatou BSC je premeniť strategické ciele na operatívu. Systém cieľov BSC nie je založený na algoritmických vzťahoch. Ciele a ich ukazovatele sú prepojené na základe logických a nie matematických súvislostiach. Ak sa zmení jedna cieľová hodnota, nie je spravidla možné presne predpovedať ako to ovplyvní inú hodnotu v systéme jednotlivých cieľov. Dôveryhodnosť vzťahov medzi cieľovými hodnotami definovanými v rámci BSC bude aj naďalej založená na vízii, intuícií, skúsenostiach a rozumovom manažmente. Súčasťou BSC sú len tie ukazovatele, ktoré majú jednoznačný vzťah k strategickým cieľom. Strategické ciele sa vyznačujú tým, že sú špecifické a nezameniteľné pre daný podnik, stratégiu transformujú do strategických formulácií, ktoré sa členia do jednotlivých perspektív [14]. BSC je tak kvalitný ako sú stanovené strategické ciele. Základom BSC sú strategické ciele. Aby sme vybrali kvalitné strategické ciele, musíme ich vybrať dvadsať až dvadsaťpäť. Keď poznáme strategické ciele je nutné identifikovať vzťahy a príčiny dôsledkov, ktoré vyjadrujú príčinu a logiku strategických úvah. Aby by sa dali strategické ciele rozmeniť na operatívne aktivity, stratégia musí byť konkrétna. Strategický systém riadenia môžeme rozdeliť do štyroch stupňov [14]: 1. Interpretácia vízie: má pomôcť manažmentu identifikovať správnu stratégiu a vytvoriť model orientovaný na praktickú realizáciu stratégie. 2. Komunikácia a ďalšia konkretizácia stratégie: v tomto stupni je stratégia interpretovaná ďalším hierarchickým úrovniam a tam je ďalej spresňovaná. Zároveň sa zlaďujú špecifické ciele danej oblasti a individuálne ciele, čo zabezpečuje pochopenie a identifikáciu všetkých zúčastnených s dlhodobo vytýčenými cieľmi. 16
3. Zostavenie obchodných plánov: v tomto stupni je možné pomocou BSC previesť alokáciu zdrojov orientovanú na stratégiu podniku. 4. Učenie sa a prispôsobenie: znamená analýzu a dodatočné otázky týkajúce sa dosiahnutia výsledkov. Dôvodov pre vytvorenie strategického systému merania výkonnosti podniku je mnoho. Hlavným dôvodom však je potreba transformácie stratégie do bežnej praxe a kritika klasického systému ukazovateľov, čo bolo v podstate prvým impulzom pre vytvorenie BSC [14]. 1.1.3 Hlavné ukazovatele BSC Vyvážené ukazovatele výkonnosti, tzv. perspektívy, umožňujú spoločnosti zjednotiť svoje riadiace postupy a sústreďujú pozornosť celej organizácie na zavádzanie dlhodobej stratégie. Vďaka vzťahom príčiny a následku, ktoré sú neoddeliteľnou súčasťou rámca daného ukazovateľmi výkonnosti, posilnili zmeny v jednej zložke systému ešte viac skoršie zmeny v iných zložkách. Bez vyvážených ukazovateľov výkonnosti nie je väčšina organizácii schopná dosiahnuť podobnej jednoty vízie a bežných činností, keď sa snaží zmeniť smer a zavádzať nové stratégie a postupy. Vyvážené ukazovatele výkonnosti poskytujú rámec pre riadené zavádzanie stratégie a zároveň dávajú samotnej stratégii možnosť vyvíjať sa v reakcii na zmeny v konkurenčnom, trhovom, technologickom prostredí, v ktorom sa daná spoločnosť nachádza [16]. Úlohou perspektív je, že určia pred hľadaním stratégie model uvažovania. Model uvažovania zabezpečí, aby všetky dôležité činnosti podniku boli vo vyváženom pomere. Zohľadnenie rôznych perspektív pri odovzdaní a realizácii stratégie patrí k základným prvkom prístupu BSC. Premýšľanie v rámci perspektív pri odovzdaní strategických cieľov, ukazovateľov a strategických opatrení má zabrániť jednostrannému uvažovaniu pri odovzdaní a sledovaní dosahovania cieľov [14]. Perspektívy by mali byť vzájomne prepojené, jasne formulované a vyvážené. Podľa autorov BSC rozoznávame štyri základné perspektívy BSC [1]: 1. finančná perspektíva; 2. perspektíva interných procesov; 3. zákaznícka perspektíva; 4. perspektíva učenia a rastu. 17
Ad 1) finančná perspektíva Finančná (ekonomická) perspektíva - vymedzuje činnosť organizácie z hľadiska finančných ukazovateľov napríklad zisk, cash flow, ROI, EVA. Je dôležitá pre sumarizáciu merateľných ekonomických dôsledkov. Ukazujú, kedy začne zavádzaná a následne implementovaná stratégia podniku viesť k zlepšovaniu. Ciele a kľúčové faktory ostatných perspektív by mali smerovať k jednému z cieľov finančnej perspektívy a to dosahovanie zisku, ako aj opatrenia a stratégie na jeho dosiahnutie. Zároveň by každý ukazovateľ mal patriť do reťazca príčin a dôsledkov a následne vyvrcholiť tento reťazec do finančných cieľov. Finančné ukazovatele sú dôležité pri hodnotení ekonomických dôsledkov už realizovaných opatrení. Ukazovatele finančnej výkonnosti ukazujú, kedy zavádzanie a následná realizácia stratégie vedú k zásadným zlepšeniam [14]. Táto perspektíva meria úspech alebo neúspech stratégie. Ukazuje, kedy zavádzanie a implementácia strategických cieľov vedie k zlepšeniu alebo zhoršeniu. Ciele a ukazovatele merajú finančný efekt realizácie a stratégie. Zdrojom informácií pre finančnú perspektívu je tradičné, strategické podnikové plánovanie. Sú to údaje o štruktúre nákladov, o aktuálnom obrate a výnosnosti. Sú to najmä údaje z účtovníctva [14]. Podstatou tejto perspektívy je podporiť ukazovatele, ktoré podnik využíva. Možné ciele finančnej perspektívy [14]: zvýšiť výnosnosť, zdvojnásobiť obrat, dosiahnuť vysoký prevádzkový zisk, prijímať ziskové záväzky, dosiahnuť vysokú rentabilitu kapitálu, presadiť nízku viazanosť kapitálu, znížiť podiel cudzieho kapitálu, zvýšiť cash flow. Finančná perspektíva podporuje stratégie v nasledovných cieľoch [14]: rast obratu a marketingový mix, znižovanie nákladov a zároveň rast produktivity, plné využitie zdrojov a inováciu, 18
Ad 2) perspektíva interných procesov Táto perspektíva je zameraná na hodnotenie a meranie efektívnosti podnikových procesov. Základom perspektívy je proces, ktorý tvorí sústavu na seba nadväzujúcich činností. Proces musí byť hodnotový, čiže sa sleduje tvorba hodnôt v podniku. Nejedná sa o všetky procesy v podniku ale len o tie, ktoré majú pri implementácii stratégie význam. Je zameraná hlavne na kritické procesy v týchto procesoch sa musia dosahovať výborné výsledky, aby sa dosiahli finančné ciele a uspokojili potreby zákazníka. V tomto procese podnik prechádza od rutinného zvládnutia činností k určeniu ich perspektívneho vývoja, čiže z rutiny sa stáva tvorivá činnosť. Táto tvorivá činnosť je súčasťou podnikovej stratégie a vízie. Definuje potrebné výstupy a výsledné výkony procesov, ktoré umožnia dosiahnuť ciele finančnej a zákazníckej perspektívy [14]. Možné ciele perspektívy procesov [14]: zvýšiť efektivitu procesov, zvýšiť flexibilitu procesov, zlepšiť úroveň vzťahov so zákazníkmi, skrátiť dobu vývoja produktu a pod. Ad 3) zákaznícka perspektíva Zahrnúť do nej môžeme všetky významné ukazovatele z hľadiska zákazníkov, napríklad funkčnosť produktu, cena, rýchlosť dodávky, kvalita, služby, spokojnosť zákazníka. Ak nie sú spokojní zákazníci, nikto nebude chcieť kupovať výrobky firmy. Manažéri identifikujú zákaznícke a trhové segmenty, v ktorých budú podnikať a ukazovatele výkonnosti v týchto cieľových segmentoch. Táto perspektíva obvykle obsahuje niekoľko kľúčových ukazovateľov úspešných výstupov z dobre formulovanej a implementovanej stratégie. Kľúčové vstupné ukazovatele zahrňujú spokojnosť a lojalitu zákazníkov, získavanie nových zákazníkov, ziskovosť zákazníkov a podiel na cieľových trhoch. Zákaznícka perspektíva umožňuje manažérom formulovať stratégiu orientovanú na zákazníka a na trh, ktorá zabezpečí vysokú budúcu finančnú návratnosť. Podnik sa v tejto perspektíve sústreďuje na to, aký výrobok ponúkne na trh a aký úžitok chce ponúknuť z tohto výrobku. Hlavnou úlohou zákazníckej perspektívy je staranie sa o zákazníka. Umožňuje definovať stratégiu orientovanú na zákazníka.[14] 19
Zákaznícka perspektíva sa zameriava hlavne na: potreby zákazníka a staranie sa o neho, ciele ohľadom vstupu podniku na trh prípadne umiestnením na trhu, hlavne na marketing. Možné ciele zákazníckej perspektívy [14]: zvýšiť spokojnosť zákazníkov, zvýšiť trhový podiel, zvýšiť úroveň známosti podniku, získať nových zákazníkov. BSC v zákazníckej perspektíve prináša tieto nové prístupy [6]: 1) Definovanie zákazníkov terajších, ale predovšetkým perspektívnych podľa zákazníckych segmentov. Zabezpečenie podielu jednotlivých segmentov na trhu v súvislosti s finančným obratom každého segmentu. 2) Udržanie, resp. získanie, nových zákazníkov cestou tzv. cieľových segmentov, t.j. takých segmentov, ktoré sú založené na celkovej stratégii a vízii podniku. 3) Dosiahnutie a meranie spokojnosti zákazníkov, hlavne dosiahnutím mimoriadnej spokojnosti zákazníkov. Podnik musí definovať pre svoje výrobky resp. služby a ich zákazníkov pojem mimoriadnej spokojnosti a taktiež ju musí vedieť merať. 4) Zisťovanie ziskovosti zákazníkov- podnik musí vykonať analýzu zákazníkov. Ktorí sú to zákazníci, či prinášajú podniku zisk? Diferencovať zákazníkov kupujúcich lacné výrobky alebo drahé výrobky. 5) Meranie hodnotových výhod zákazníka predstavuje novú koncepciu BSC tejto oblasti oproti tradičným prístupom. Hodnotové výhody zákazníkov podľa tejto metódy môžeme rozdeliť do troch kategórií: obyčajné (bežné) alebo mimoriadne vlastnosti výrobku alebo služby; image a goodwill podniku (bežný a mimoriadny); obyčajné (bežné) alebo mimoriadne vzťahy so zákazníkmi. Vo všetkých troch prípadoch sa predpokladá, že každý podnikový výrobok (resp. služba) je spoľahlivý, má štandardnú kvalitu i image a prijateľnú cenu. Avšak 20
vieme, že každý zákazník prisudzuje kupovanému výrobku svoju celkom určitú individuálnu hodnotu, ktorú môžeme označiť ako hodnotová výhoda zákazníka. 6) Hybné sily spokojnosti zákazníka sú zamerané na čas, kvalitu a cenu. Hodnotenie výkonnosti z hľadiska spokojnosti zákazníka umožňuje manažérom formulovať stratégiu a víziu orientovanú na zákazníka. Takáto vízia a stratégia by mala zabezpečiť podniku vysokú návratnosť vložených prostriedkov. Ad 4) perspektíva učenia sa a rastu Označuje sa tiež ako perspektíva potenciálov. Ide o to, aké vlastnosti, ktoré by mal mať podnik, aby dosahoval strategické ciele, a aby sa zdokonaľoval a prispôsoboval zmenám na všetkých úrovniach (manažéri, zamestnanci, využívané postupy). Hodnotí predpoklady na budúci rast podniku. Hovorí o tom, aké vlastnosti má mať podnik, aby napĺňal víziu a strategické ciele. Učenie a rast vychádzajú zo základných zdrojov: ľudia, systémy a podnikové procedúry. Perspektívy finančné, zákaznícke a perspektíva interných procesov väčšinou odhalí veľké rozdiely medzi súčasnými schopnosťami ľudí, systémov a procedúr a tým, čo je potrebné vyžadovať, aby sa výkonnosť podniku zásadným spôsobom zvýšila. Preto podnik musí investovať do rekvalifikácie zamestnancov, zlepšovania informačnej technológie a systémov, zdokonaľovať podnikové procedúry a rutinné postupy. Rozširuje tiež schopnosti zamestnancov, teda aj rast kvality podnikových systémov a procesov. Taktiež podnik musí investovať do svojej infraštruktúry, teda ľudí, systémov a procedúr. Ciele tejto perspektívy slúžia k rozvoju infraštruktúry potrebnej pre realizáciu stratégie. Za zdroje sa považujú zamestnanci, znalosti, inovačné schopnosti a kreativita, technológie, informácie a informačné systémy. Tieto potenciály slúžia iba k realizácii aktuálnej stratégie, ale zároveň vytvárajú predpoklady pre zvládnutie budúcich zmien a zvyšujú adaptabilitu [14]. Možné ciele perspektívy potenciálov [14]: zvýšiť kvalifikáciu zamestnancov, zabezpečiť jazykové kurzy pre zamestnancov, preniknúť na trhy s novými výrobkami, upevniť internacionalizáciu a pod. 21
Podľa BSC existujú 3 základné oblasti, ktoré vytvárajú perspektívu učenia a rastu: 1) Rast schopnosti zamestnancov- všestranná rekvalifikácia a rozvinutie ich tvorivého potenciálu. Tieto atribúty vedú ku spokojnosti zamestnancov, vážia si svoje postavenie v zamestnaní a zvyšuje sa ich výkonnosť 2) Rast schopnosti využívať informačný systém a informačné technológie- vyžaduje merať aktuálnu dostupnosť potrebných informácií vzhľadom k predpokladaným potrebám zamestnancov a celého podniku vhodnými metrikami, ktorými sú: podiel procesov, kde výmena a spracovanie informácií prebieha v reálnom čase (on-line), doba potrebná pre získanie informácií, rýchlosť spätnej väzby o vzniku nákladov a výnosov, percento zamestnancov, ku ktorým majú zákazníci prístup v reálnom čase. 3) Rast významu motivácie, angažovanosti a delegovania právomocí- metóda BSC vyžaduje využívať všetky prostriedky k prebudeniu, podchyteniu, udržaniu a rozvíjaniu tvorivej iniciatívy zamestnancov. 1.1.4 Postup vytvorenia BSC a prínosy jeho implementácie v podniku Tvorba podnikového BSC je usporiadaný proces, ktorý musí prebiehať systematicky, štruktúrovane a jednotlivé kroky musia na seba logicky nadväzovať. Jasne stanovené kroky a štruktúrované výstupy umožňujú rýchle zavedenie BSC do podniku. Pre úspešné vytvorenie BSC musíme postupovať nasledujúcimi krokmi [3]: 1) konkretizácia strategických cieľov, 2) prepojenie strategických cieľov reťazcami príčin a následkov vytváranie strategických máp, 3) výber a návrh ukazovateľov, 4) stanovenie cieľových hodnôt, 5) určenie strategických akcií a priradenie osôb zodpovedných za koordináciu pri zbere dát. Pred tým ako sa tieto jednotlivé kroky začnú realizovať a následne sa budú implementovať do podniku, musíme pripraviť určité organizačné predpoklady. 22
Existujú dva dôvody pre to, aby sa určili organizačné predpoklady [14]: potreba definície koncepčných pravidiel, ktoré budú platiť pre všetky podnikové jednotky zahrnuté v BSC, zabezpečenie bezproblémového priebehu projektu implementácie BSC, tzn. zavedenie pravidiel týkajúcich sa samotného riadenia projektu (organizácie projektu, komunikácia informácií, štandardizácia používaných metód, určenie kritických faktorov úspechu) Priebeh tvorby BSC sa koná od vrcholu podniku smerom dole. Týmto sa redukujú náklady na zladenie jednotlivých úrovní riadenia a uľahčujú realizáciu BSC. Štruktúra BSC je väčšinou rovnaká ako organizačná štruktúra riadenia. Osoby a organizačné jednotky, ktoré sú poverené realizáciou stratégie, sa musia podieľať aj na fáze vývoja stratégie. Dôvodom je zabezpečenie plynulého prechodu od vývoja stratégie k jej realizácii [14]. Aby zavádzanie BSC bolo efektívne, je vhodné dodržať nasledovné pravidlá: starostlivé integrovanie projektu do podniku, zavedenie projektu do každodennej činnosti zamestnancov tak, aby tomu rozumeli, vytváranie pracovných skupín pôsobiacich v priebehu celého projektu, prepojenie s inými projektmi podniku, vzbudenie záujmu účastníkov, prostredníctvom riešenia podnikových úloh a problémov, poznanie cieľov, postupov a očakávaných výsledkov projektu, komplexné školenia, štandardizácia použitých metód a ich náplň, sprehľadnenie projektu pre všetkých zamestnancov, podávanie výsledkov v zrozumiteľnej podobe, zavádzanie strategických opatrení v komunikácii. 23
Konkretizácia strategických cieľov Strategické ciele a ich ukazovatele sú hlavnou časťou strategického systému merania výkonnosti. Predstavujú rozhodujúce ciele, na ktorých závisí úspech stratégie podniku. Strategické ciele sa odvádzajú preto, aby sa zredukoval veľký počet potenciálnych strategických cieľov na strategické ciele pre podnik významné. Strategické ciele sa tak konkretizujú a priraďujú k jednotlivým perspektívam. Musíme však rozlišovať medzi strategickými cieľmi a strategickými opatreniami. Zároveň sa určuje pre akú organizačnú úroveň je ciel, či opatrenie určené. Vyvážené zohľadnenie perspektív pri odvodení strategických cieľov vedie k vyváženému systému cieľov BSC [6]. Podľa Horvátha sa strategické ciele v zmysle BSC vyznačujú tým, že [14,6]: sú podnikovo špecifické, individuálne a nezameniteľné, stratégiu transformujú do akčných výrokov pre príslušné perspektívy, strategické výroky, ktoré sú súčasťou stratégie, členia do jednotlivých častí. Každej perspektíve sa priraďujú strategické ciele. Z určenia strategických cieľov vychádzajú ďalšie kroky tvorby BSC. Preto kvalita strategických cieľov určuje kvalitu celej BSC a vplýva na úspešné zavedenie a realizáciu BSC. Ciele môžeme odvodzovať: zo súčasných dokumentov a myšlienok, v priebehu prípravy na workshop (vlastné návrhy vedúcich zamestnancov), v rámci workshopu. Ideálne ciele sa odvodzujú kombináciou týchto troch možností, ako odvodzovať ciele. Pravidlá pre znázornenie strategických cieľov [14,6]: každá perspektíva nesmie obsahovať viac ako štyri až päť cieľov- iba tak sa dá zachovať prehľadnosť, najskôr sa ciele popíšu krátkou vetou verbálne výroky sa dajú lepšie pre komunikovať, 24
je potrebné sústrediť sa na ciele, ktoré majú pre podnik najväčší strategický význam až potom BSC podnik umožní odlíšiť sa od konkurencie, ciele nepaušalizovať, ale maximálne konkretizovať napríklad paušálne ciele nikoho neoslovia, jednoznačné sú špecifické ciele, merateľnosť cieľov zo začiatku nehrá žiadnu rolu, ak by bola otázka merateľnosti v popredí, obmedzili by sa tak možnosti kreatívneho myslenia. cieľov. Výber strategických cieľov dodržiava predchádzajúce pravidlá tvorby strategických Preto výber strategických cieľov môžeme zhrnúť do troch krokov: 1. Krok: obsahové vyjadrenie navrhnutého cieľa. Obsahové vyjadrenie znamená, že sa zdôvodňuje prečo sa cieľu prikladá taký význam. 2. Krok: určenie strategického významu cieľa. Strategický význam každého cieľu závisí od jednotlivých úrovniach sledovania a na špecifickej situácii podniku. Jeden cieľ môže mať v závislosti od týchto faktorov buď strategický alebo operatívny charakter. Strategické ciele, ktoré sa javia ako príliš konkrétne, predstavujú často strategické opatrenia. Opatreniami rozumieme aktivity, ktoré sú potrebné na to, aby sa dosiahol cieľ. Určenie správnej miery konkrétnosti (to znamená zamedzenie prílišnej všeobecnosti a prílišnej konkrétnosti cieľov) má pre úspešné zavedenie BSC veľký význam [14]. Tu sa prediskutuje, či je to strategický cieľ alebo opatrenie. Výsledkom tohto kroku je vytvorenie skupín cieľov a opatrení. 3. Krok: dokumentácia obsahu cieľov. Ciele musia byť stručné a presne formulované. Zvyčajne sa uvádzajú s legendou, čiže vysvetlením. Ku každému cieľu by mal byť stručný komentár, ktorý musí obsahovať hlavne odôvodnenie, prečo cieľ považujeme za strategicky významný. 25
Strategické mapy vizualizácia reťazca príčin a dôsledkov Strategické mapy ukazujú súvislosti a závislosti medzi strategickými cieľmi v rámci jednej perspektívy a medzi rôznymi perspektívami, objasňujú vzájomné účinky pri dosahovaní cieľov a ukazujú, ako by mali rôzne podnikové oblasti navzájom spolupôsobiť pri realizácii podnikovej stratégie [14]. Vytváranie strategických máp je jeden z kľúčových prvkov BSC. Strategické ciele sú vzájomne prepojené a navzájom sa ovplyvňujú. Teda úspech stratégie závisí od spoločného pôsobenia viacerých faktorov. Vizualizácia strategického plánu, čiže zostrojenie strategickej mapy, sa robí preto, aby bol strategický plán ľahšie pochopiteľný všetkým zamestnancom. Strategická mapa by nemala mať viac ako 20 strategických cieľov (2-3 pre finančnú perspektívu, 3-4 pre zákaznícku perspektívu, 6-10 pre procesnú a 3-4 pre zdroje). Následne na to treba rozpracovať strategické ciele do procesných úrovní na strategické projekty iniciatívy. Každý strategický cieľ by nemal mať viac ako 3 iniciatívy a každá iniciatíva musí byť kvantitatívne merateľná. Je však možné, že v perspektíve zdrojov je občas nutné hodnotiť iniciatívy kvalitatívne [20]. Obr. 2: Základná strategická mapa pre BSC [17] 26
Definovanie strategickej mapy je jednou z najťažších etáp tvorby systému BSC. Neprehľadná a komplexná vizualizácia vzťahov príčin a dôsledkov stráca vypovedaciu schopnosť. Nie je možné, aby sa analyzovali všetky vzťahy medzi jednotlivými strategickými cieľmi. Snaha o aplikáciu systémovej a operačnej analýzy na všetky mysliteľné vzťahy medzi cieľmi je v kontradikcii so základnou filozofiou BSC, že strategická mapa má napomáhať manažmentu pri komunikácii podnikovej stratégie. Aby sa zvýšila vypovedacia schopnosť strategickej mapy, je potrebné zamerať sa iba na strategický reťazec príčin a dôsledkov [14]. Pre vypracovanie strategických máp je veľmi dôležitá intenzívna komunikácia, najlepšie vo forme workshopu a nejakých technických pomôcok (počítač, notebook, datavideo-projektor, nástenky) a metód postupu. Zostavenie reťazca príčin a dôsledkov patrí k najobtiažnejším fázam celého procesu BSC. Na zabezpečenie prehľadnosti je vhodné zobraziť iba strategický reťazec príčin a dôsledkov [14]. Veľký význam má popis všetkých cieľov a väzieb medzi nimi vyjadrený v texte. Vzniká tým dôkladné objasnenie požadovanej stratégie. Podľa Horvátha reťazce príčin a dôsledkov strategické mapy [14,6]: poukazujú na súvislosti a závislosti medzi strategickými cieľmi v rámci jednej perspektívy a medzi perspektívami, objasňujú vzájomné účinky pri dosahovaní cieľov, v manažmente vytvárajú vedomé súvislosti a objasňujú význam rôznych cieľov, podporujú spoločné porozumenie celej stratégie, ukazujú, ako musia rôzne oblasti spolupôsobiť, aby bolo možné realizovať stratégiu, vyžadujú spoluprácu v manažmente a medzi rôznymi funkčnými oblasťami, ozrejmujú vstupné riadiace veličiny (iniciátori úspechu podniku), na základe vzťahov príčin a dôsledkov sa strategické ciele stávajú zrozumiteľné, poskytujú model, ktorý znázorňuje strategický úspech podniku. 27
Spôsoby tvorby strategických máp: 1) Odvodenie strategických máp na základe strategických cieľov perspektívy potenciálov- učenia a rastu: tu sa postupuje zdola nahor. Dodržuje sa pri tom toto poradie: ciele potenciálov, ciele interných procesov, zákaznícke ciele, finančné ciele. Následne sa tieto ciele porovnávajú s cieľmi rovnakej úrovne a potom s cieľmi ostatnými úrovňami. 2) Odvodenie strategických máp na základe strategických cieľov finančnej perspektívy (deduktívny spôsob postupu): Najskôr sa prepoja ciele finančnej perspektívy navzájom. Následne sa prepája vždy jeden ciel finančnej perspektívy s cieľmi ostatných perspektív. Takto isto, ako s finančnou perspektívou, sa pracuje aj s cieľmi ostatných perspektív. 3) Odvodenie strategických máp na základe strategických cieľov finančnej perspektívy (induktívny spôsob potupu): Tu sa skúma vzťah podriadeného cieľa k nadradenému, finančnému cieľu. Takto isto sa postupuje aj všetky ostatné ciele ostatných perspektív. 4) Odvodenie strategických máp na základe strategických cieľov zákazníckej perspektívy: vypracovanie strategickej mapy u jedného strategického cieľa zákazníckej perspektívy. Ďalej postupne sa porovnáva daný cieľ s ďalšími cieľmi zákazníckej perspektívy. Následne sa porovnáva s cieľmi interných procesov a potenciálov. Potom sa porovnáva strategický cieľ zákazníckej perspektívy s cieľmi finančnej perspektívy. Na základe tohto postupu sú ciele zákazníckej perspektívy najdôležitejšie. 5) Pomocou matíc príčin a dôsledkov znázornenie súvislostí medzi strategickými cieľmi: znázorňuje sa tu vzájomné pôsobenie medzi jednotlivými cieľmi. Analyzujú sa vzťahy medzi všetkými veličinami navzájom. Výber a návrh ukazovateľov Ukazovatele jasne vyjadrujú strategické ciele. Umožňujú tiež sledovať úroveň ich dosahovania. Ukazovatele musia byť popísané a to definíciou, vzorcom a parametrami. Dôležité je tiež overenie ukazovateľov v rámci ich použitia v BSC. Najlepšie sú vypracované tie ukazovatele, ktoré vypracovali ľudia, ktorí na projekte pracovali od jeho začiatku. Najlepšie je priradiť ku každému strategickému cieľu jeden ukazovateľ. V praxi sa však priraďujú viaceré ukazovatele pre jeden strategický ciel. Ukazovatele nesmú byť viac ako tri na jeden cieľ. Ak je viac ukazovateľov, tak sa strategický cieľ rozdelí. 28
Metodika vypracovania návrhov ukazovateľov [14]: 1) Manažment vytvorí návrh ukazovateľov k jednotlivým strategickým cieľom najskôr individuálne alebo v malých pracovných skupinách, 2) Nie všetci manažéri odvodzujú ukazovatele pre všetky ciele, je možné rozdeliť úlohy podľa odborného zamerania, napr. finančné ukazovatele spracováva zástupca ekonomického úseku, ukazovatele týkajúce sa zákazníkov zase zástupca odbytu a pod. Stanovenie cieľových hodnôt Strategický cieľ je úplný, keď sa stanoví jeho cieľová hodnota. Cieľové hodnoty by mali byť nenáročné, vierohodné, dosiahnuteľné a mali by mať vzťah k realite. Cieľové hodnoty je potrebné určiť pre všetky existujú perspektívy okrem finančnej perspektívy, pretože pre strategické ciele finančnej perspektívy existujú konkrétne cieľové hodnoty. Postup určenia cieľových hodnôt: najskôr sa vytvorí porovnávacia základňa dôležitých údajov, na zabezpečenia reálnosti a prijateľnosti cieľových hodnôt. Na to sa využívajú aktuálne alebo minulé údaje, benchmarking, výsledky trhových analýz, určenie hodnôt pre jednotlivé kroky. Časový horizont cieľových hodnôt pre BSC je tri až päť rokov. Cieľové hodnoty by mali byť rovnaké vo všetkých rokoch, dodržuje zásadu od budúcnosti do minulosti. Najskôr sa určia cieľové hodnoty pre koniec obdobia a až potom sa určia cieľové hodnoty pre plánované obdobie, definovanie medzných hodnôt. Tri až štyri cieľové hodnoty sa definujú pre každý ukazovateľ. Určenie strategických akcií a priradenie osôb zodpovedných za koordináciu pri zbere dát Strategické opatrenia môžu byť v podobe projektov alebo iných činností, ktoré nie sú súčasťou každodenných činností, a ktoré kladú vyššie nároky na dôležité zdroje. Sú základom pre efektívne rozdelenie zdrojov v rámci realizácie stratégie. 29
Návrh strategických opatrení sa skladá z troch fáz [14]: 1) Prehľad súčasných projektov 2) Tvorba návrhov strategických opatrení 3) Usporiadanie strategických opatrení Realizácia veľkého množstva opatrení je problémom pri realizácii strategických opatrení. Proces je potom neprehľadný a kladie veľké nároky na zdroje. Preto jednotlivé strategické opatrenia nie sú úplne dokončené. Zabránime tomu tak, že určíme jednoznačné priority. Určením priorít sa vyberú také strategické ciele, ktoré môžeme realizovať s disponibilnými zdrojmi. Priority sa určujú na základe matice. Po určení priorít sa detailne plánuje. Vytvára sa dokumentácia, v ktorej musia byť uvedené náklady na dosiahnutie každého strategického cieľa. Poznáme dva smery rozšírenia systému [14]: 1) Horizontálny (jednotky rovnakej úrovni) 2) Vertikálny (jednotlivé úrovne riadenia) podniku. Najskôr sa BSC implementuje do určitej oblasti. Až potom sa rozširuje do celého Proces rozšírenia implementácie BSC do celého podniku [14]: 1) Určenie štruktúry rozšírenia 2) Určenie metódy rozšírenia 3) Realizácia rozšírenia 4) Odsúhlasenie BSC medzi jednotkami 5) Zabezpečenie kvality, dokumentácia výsledkov 6) Integrácia výsledkov do systémov vyjasnenia cieľov a systému odmeňovania 7) Prepojenie s kontrolingom strategických opatrení, plánovaním systémom reportingu Prínosy implementácie BSC v podniku Prínosov zavedenia BSC do podniku je viacero. Môžeme ich pozorovať v presadzovaní myšlienky, že sú dôležité nielen hodnotové kritériá (zisk) ale aj vecné kritériá (kvalita, získavanie zákazníkov, podiel na trhu). 30
Prínosy implementácie BSC v podnikoch môžeme zhrnúť ako [14, 21,18, 22]: pomáha preniesť víziu a stratégiu podniku do zrozumiteľných súborov cieľov a ukazovateľov stromovito v celom podniku, poskytuje rámec a jazyk pre ich komunikáciu, čiže prepojenie stratégie firmy s realitou, meria výkonnosť podniku pomocou štyroch vyvážených perspektív (finančnej, zákazníckej, procesnej, učenia sa a rastu), pomáha manažmentu zvyšovať výkonnosť a dosahovať ciele sústredením sa na podstatné veci, vytváraním synergie v podniku, pomáha zosúladiť ciele a aktivity od jednotlivcov cez tímy a oddelenia až po celý podnik, zvyšuje konkurencieschopnosť podniku, podporuje zlepšovanie interných procesov, ktoré majú kľúčový význam pre tvorbu hodnoty, podporuje rast efektivity a učenia podniku ako celku o dáva presnejší pohľad o minulom, súčasnom a budúcom vývoji organizácie, o sprehľadnenie strategických cieľov, o meranie cieľov, o dosahovanie optimálnych výstupov, o priebežné hodnotenie ukazovateľov výkonnosti, o odstránenie nepotrebných procesov, o eliminácia neefektívnych činnosti, o zvýšenie informovanosti manažmentu, o zvýšená angažovanosť zamestnancov, o BSC podporuje dôležitosť jednotlivých zamestnancov pri dosahovaní úspechu organizácie (hodnotenie na základe strategickej výkonnosti zlepšenie organizačnej kultúry), o BSC podporuje spoločné úsilie za účelom dosiahnutia cieľa. 31
1.2 Environmentálne orientovaný BSC Tvorba BSC môže byť orientovaná rôznymi smermi. Jedným z nich je napríklad tvorba environmentálne orientovaného BSC. Postup tvorby environmentálne orientovaného BSC navrhli Sakál a Zuzana Dolinková v knihe Strategický manažment v praxi manažéra [14]. Tvorba BSC obsahuje 5 krokov [14]: 1) odvodenie strategických cieľov, 2) vybudovanie vzťahov príčin a dôsledkov, 3) výber ukazovateľov, 4) stanovenie cieľových hodnôt, 5) určenie strategických akcií a priradenie osôb zodpovedných za koordináciu pri zbere dát. Ad 1) odvodenie strategických cieľov Výber strategických cieľov environmentálne orientovaných a následné priradenie k perspektívam. Perspektíva zameraná na verejnosť [14]: zvyšovanie vnímania firmy ako environmentálne orientovanej, redukovať únik znečisťujúcich látok do životného prostredia. Finančná perspektíva [14]: redukovať materiálovú a energetickú náročnosť, znížiť pokuty za prekročenie limitov, znížiť spotrebu a emisie technického benzínu. Perspektíva interných procesov [14]: rozširovať princípy environmentálnej zodpovednosti na dodávateľov, recyklovať technologické odpady, navrhovať a vyrábať výrobky s nižším zaťažením. 32
Perspektíva učenia sa a rastu [14]: znižovať riziko vzniku havárie, zvyšovať iniciatívy zamestnancov v oblasti životného prostredia, zlepšovať environmentálne správanie sa zamestnancov. Z určenia strategických cieľov pre každú perspektívu vychádzajú všetky ďalšie aktivity tvorby BSC. Kvalita strategických cieľov je hlavným kritériom kvality celej BSC a má významný vplyv na ich úspešné zavedenie a realizáciu. Strategické ciele tvoria srdce BSC [14]. Ad 2) vybudovanie vzťahov príčin a následkov Je to jeden z kľúčových prvkov BSC. Tu sú strategické ciele navzájom prepojené a ovplyvňujú sa. Takéto prepojenie znázorňuje aj strategická mapa na obr. 3. Obr. 3: Návrh environmentálne orientovaného BSC [14] Ad 3) výber ukazovateľov Priraďujú sa ukazovatele a zodpovedajúce ukazovatele. Na jednoznačné vyjadrenie strategických cieľov a zároveň sledovanie úrovne ich dosahovania slúžia ukazovatele. 33
Meranie strategických cieľov umožňuje ovplyvňovať správanie sa spoločnosti požadovaným smerom. Niektoré ciele sú popísané viacerými ukazovateľmi, preto je nutné priradiť mieru dôležitosti váhu týmto ukazovateľom. Stanovenie miery dôležitosti určuje prioritu ukazovateľom na tie, ktoré sú potrebné pri tvorbe BSC a tie, ktoré sú zanedbateľné. Ad 4) stanovenie cieľových hodnôt Strategický cieľ je úplne popísaný vtedy, keď je stanovená jeho cieľová hodnota. Správne cieľové hodnoty by mali byť náročné, ctižiadostivé, ale na druhej strane vierohodné a dosiahnuteľné, mali by mať vzťah k realite. Stanovenie cieľových hodnôt sa dosiahne zodpovednosťou príslušných cieľov. Či je možné dané ciele dosiahnuť, sa preverí pri zjednávaní strategických akcií, čo bude náplňou ďalšieho kroku [4]. Ad 5) určenie strategických akcií Posledným krokom pri tvorbe environmentálne orientovaného BSC je určenie strategických akcií, čo predstavuje všetky skutočné činnosti zamestnancov v rámci analyzovanej spoločnosti, ktoré vedú k realizácii stanovených cieľov. Samozrejme, že veľká časť týchto činností vyplýva z ich špecifických a samostatných úloh, vzhľadom na popis ich pracovného miesta. Napriek tomu činnosti, ktoré vyplývajú z každodennej práce, spravidla nestačia k dosiahnutiu stanovených strategických cieľov. Preto realizácia jednotlivých strategických cieľov musí byť ošetrená radom ďalších opatrení, ktoré nie sú z oblasti operatívnych činností. Takéto opatrenia, ktoré bezprostredne súvisia s cieľmi BSC nazývame strategickými akciami [14]. 34
1.3 Koncept HCS modelu 3E HCS model 3E je model účastníckej ergonómie. Tento model môže v podniku zvýšiť kvalitu výrobkov, spokojnosť zákazníkov, konkurencieschopnosť, môže sa zvýšiť aj množstvo produkovaných výrobkov, prípadne znížiť náklady na výrobu, v každom prípade však ide stále o model, fungujúci na princípe zvyšovanie výkonnosti podniku odlišný od ostatných výkonnostných modelov je práve v tom, že sleduje iné kľúčové ukazovatele, než ostatné metódy na riadenie podnikovej výkonnosti. Skratka HCS je vytvorená zo začiatočných písmen priezvisk autorov tohto modelu - Hatiar, Cook a Sakál. 3E sa skladá z troch slov a každé niečo znamená: E- ergonomické problémy a programy; E- environmentálny aspekt; E- ekonomický aspekt. Obr. 4: Grafické znázornenie konceptu HCS modelu 3E[14] 35
1.3.1 Vznik HCS modelu 3E a jeho charakteristika Tento model je výsledkom z projektu spolupráce USA a Slovenskej republiky s názvom: Transformation of Industry in Slovakia Through Participatory Ergonomics, skrátene Participatory Ergonomics. Tento projekt bol snahou o návrh modelu účastníckej ergonómie, špecifického pre štáty Strednej a Východnej Európy. Víziou projektu bolo, že programy účastníckej ergonómie v podnikoch na Slovensku, spôsobia významné zlepšenie v oblasti bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci a zároveň aj významný nárast ekonomickej konkurencieschopnosti Slovenska na svetovom trhu a rozvoj národnej ekonomiky Slovenska [19]. Projekt mal nasledujúce ciele [19]: 1. Uplatniť účastnícku ergonómiu aspoň v jednom podniku v každom z osem vyšších územných celkov na Slovensku. Základ pre riešenie tejto úlohy sa vytvoril roku 1999 sériou workshopov pre pracovníkov oddelení preventívneho pracovného lekárstva v pôsobnosti všetkých ôsmych regionálnych Štátnych zdravotných ústavov na Slovensku. 2. Študovať vzťah medzi polohou tela pri práci a výskytom ťažkostí a chorôb podporno-pohybového systému vo vybraných podnikoch na Slovensku. 3. Vyhodnotiť prínosy uplatnených ergonomických programov vo vybraných podnikoch na Slovensku. 4. Pripraviť príklady vzorového uplatnenia ergonomických programov pre podniky na Slovensku a v susedných štátoch. V roku 2006 bol tento projekt ukončený. V záverečnej správe tohto projektu bol vytvorený HCS model 3E. Autori HCS modelu 3E píšu: Na základe 4-ročnej výskumníckej práce nami vytvorený model 3E hodnotí človeka ako objekt i subjekt všetkých snažení. Pritom sme sa sústredili na koncept, pri ktorom pracovné prostredie sa musí podieľať na budovaní kvality života každého človeka pri trvalom udržaní kvality životného prostredia i adekvátnych ekonomických podmienok pre kvalitný život človeka [19]. HCS model 3E hodnotí človeka ako objekt i subjekt všetkých snažení a jeho autori sa sústredili na koncept, pri ktorom pracovné prostredie sa musí podieľať na budovaní kvality 36