SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality STRATÉGIA SPOLOČNO

Prepis

1 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality STRATÉGIA SPOLOČNOSTI PCA Slovakia, s.r.o. Bc. Zuzana Blašková Bc. Klaudia Göndörová Bc. Dagmar Hrčková Bc. Lucia Krištofíková Bc. Miriam Švecová Inžinierske štúdium Vedúci práce: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Ing. Gabriela Hrdinová TRNAVA 2011

2 STRATÉGIA PODNIKU Vypracované pre spoločnosť: PCA Slovakia, s.r.o., Trnava So sídlom: Automobilová ulica 1, Trnava Na obdobie: od do Spracovali: Bc. Blašková Zuzana... Bc. Klaudia Göndörová... Bc. Dagmar Hrčková... Bc. Lucia Krištofíková... Bc. Miriam Švecová... Prednášajúci: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Dátum: Akademický rok: 2011/2012 Študijná skupina: PMA 7

3 SÚHRN HRČKOVÁ Dagmar, Bc.; GÖNDÖROVÁ Klaudia, Bc.; KRIŠTOFÍKOVÁ Lucia, Bc.; BLAŠKOVÁ Zuzana, Bc.; ŠVECOVÁ Miriam, Bc.: Stratégia spoločnosti PCA Slovakia, s. r.o. [Stratégia podniku] Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Ing. Gabriela Hrdinová. Trnava: MTF STU, s. Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP : Koncept HCS modelu 3E vs. Koncept Corporate Social Responsibility (CSR). Kľúčové slová: stratégia, analýza, implementácia, kontrola Semestrálna práca sa zaoberá návrhom stratégie pre spoločnosť PCA Slovakia, s. r. o. sídliacu v Trnave. Práca je rozdelená do jedenástich kapitol. Po predstavení spoločnosti, jej vízie, segmentov trhu a distribučných kanálov, práca analyzuje makroprostredie a mikroprostredie spoločnosti. Ďalšie časti práce rozoberajú návrh stratégie, jej implementáciu a kontrolu. ABSTRACT HRČKOVÁ Dagmar, Bc.; GÖNDÖROVÁ Klaudia, Bc.; KRIŠTOFÍKOVÁ Lucia, Bc.; BLAŠKOVÁ Zuzana, Bc.; ŠVECOVÁ Miriam, Bc.:. The strategy of PCA Slovakia, s. r. o. [Business Strategy] Slovak University of Technology in Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology in Trnava. Institute of Production Engineering, Management and Quality. Supervisor: prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Ing. Gabriela Hrdinová. Trnava: MTF STU, p. This work was supported by the Slovak Research and Development Agency under the contract No. LPP : Concept HCS model 3E vs. Concept Corporate Social Responsibility (CSR). Key words: strategy, analysis, implementation, control The semester thesis is taking draft strategy for the company PCA Slovakia, s. r. o. situated in Trnava. The work is divided into eleven chapters. After the introduction of the company, its vision, market segments and distribution channels, the thesis analyzes macro-and microenvironment of the company. Other parts of the work discussed the draft strategy, its implementation and control.

4 OBSAH ZOZNAM OBRÁZKOV A TABULIEK ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV ÚVOD INFORMÁCIE O PODNIKU PROFIL Výrobný program Certifikácie Hlavné ekonomické ukazovatele ZHRNUTIE Hlavné ciele Poslanie Filozofia Zameranie stratégie Rozhodujúce faktory úspechu VÍZIA SPOLOČNOSTI SEGMENTY TRHU Zákazníci Technológie Stupeň pridanej hodnoty Distribučný kanál Geografická oblasť Kontrolný zoznam informácií Tržby Dodávatelia Sociálny program Organizačná štruktúra HODNOTOVÝ REŤAZEC Primárne aktivity Podporné aktivity MAKROANALÝZA Demografické prostredie Politické a právne prostredie...25

5 6.3 Ekonomické prostredie Vedecko-technické prostredie Sociálne prostredie Ekologické prostredie Analýza odvetvového prostredia Potenciálny konkurenti Súperenie medzi etablovanými podnikmi Vyjednávacia sila zákazníkov Vyjednávacia sila dodávateľov Subsitúty Analýza vnútornej štruktúry odvetvia Prognózy vývoja a perspektívy odvetvia MIKROANALÝZA Marketingový mix Produkt Cena Miesto Propagácia Prieskum medzi zákazníkmi SWOT analýza spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o., Trnava ABC rozbory ABC rozbor podľa výrobkov ABC rozbor podľa trhov BCG matica Matica atraktívnosti a konkurencieschopnosti Matica GE Hodnotenie konkurenčnej pozície Financovanie podniku SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE Definícia a história Spoločensky zodpovedné podnikanie a trvalo udržateľný rozvoj Stakeholders Prečo byť spoločensky zodpovednou firmou? Základné princípy spoločensky zodpovedného podnikania Stratégia SZP spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o., Trnava...56

6 9 NÁVRH STRATÉGIE Strategické zámery a ciele Strategický plán na rok Funkčné stratégie Marketingová stratégia Výrobná stratégia Finančná a inovačná stratégia Personálna stratégia Environmentálna stratégia IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE STRATÉGICKÁ KONTROLA...70 ZÁVER...72 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

7 ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK Graf 1 Podiel výrobkov na celkovom obrate spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. v roku 2010 Graf 2 Tržby rozdelenie podľa teritória za rok 2010 Obr. 1 Znázornenie procesu analýzy požiadaviek zákazníka Obr. 2 Organizačná štruktúra spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o., Trnava Obr. 3 Hodnotový reťazec spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o., Trnava Obr. 4 Porterov model piatich síl Obr. 5 Identifikácia kľúčových faktorov úspešnosti Obr. 6 Matica modelovej stratégie pre PCA Slovakia, s.r.o., Trnava Obr. 7 ECG matica Obr. 8 GE matica Obr. 9 Historický vývoj konceptov spoločenskej zodpovednosti podnikania a TUR Tab. 1 Vybrané ekonomické ukazovatele č. 1 Tab. 2 Vybrané ekonomické ukazovatele č. 2 Tab. 3 Počet zamestnancov za rok Tab. 4 Hospodársky výsledok za rok Tab. 5 Počet vyrobených automobilov v období a tržby v roku Tab. 6 Štatistika obyvateľstva Tab. 7 Reálna ekonomika Tab. 8 Obchodná bilancia a zahraničné investície Tab. 9 Štátny rozpočet Tab. 10 Hodnotenie potenciálnej konkurencie Tab. 11 Hodnotenie súperenia Tab. 12 Hodnotenie vyjednávacej sily zákazníkov Tab. 13 Hodnotenie vyjednávacej sily dodávateľov Tab. 14 Hodnotenie substitútov Tab. 15 SWOT analýza spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. Tab. 16 Obrat výrobkov spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. za posledné 3 roky v tis. EUR Tab. 17 Rozdelenie podľa teritória Tab. 18 BCG matica Tab. 19 Hodnotenie konkurencieschopnosti PCA Slovakia, s.r.o. Tab. 20 Hodnotenie atraktívnosti PCA Slovakia, s.r.o. Tab. 21 Hodnotenie konkurenčnej pozície

8 Tab. 22 Najčastejšie spomínané skupiny zainteresovaných subjektov Tab. 23 Základné princípy SZP Tab. 24 Vzťah medzi rozhodovaním o produktoch, trhoch, výnimočných schopnostiach a generickými konkurenčnými stratégiami Tab. 25 Stratégia diferenciácie Tab. 26 Vzťahy medzi implementáciou a formuláciou

9 ZOZNAM SYMBOLOV A SKRATIEK s.r.o. tzv. VH ISO t.j. atď. BOZP SR EÚ FR HDP ŠÚSR MFSR NBS tis. a pod. MVO OSN SZP TUR spoločnosť s ručením obmedzeným takzvane výsledok hospodárenia International Organization for Standardization to jest a tak ďalej Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci Slovenská republika Európska únia Francúzska republika hrubý domáci produkt Štatistický úrad Slovenskej republiky Ministerstvo financií Slovenskej republiky Národná banka Slovenska tisíc a podobne mimovládne organizácie Organizácia spojených národov spoločensky zodpovedné podnikanie trvalo udržateľný rozvoj

10 ÚVOD Stratégia rieši najzásadnejšie, najzávažnejšie a rozhodujúce problémy, ktoré sa týkajú prosperity a existencie podniku a jej dlhodobých zámerov. Preto je nutné vykonať podrobnú analýzu vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku, určiť dlhodobé ciele podniku, spôsoby ich dosiahnutia a alokáciu zdrojov nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov. Práca sa zaoberá otázkou návrhu najvhodnejšej stratégie v podmienkach spoločnosti PCA Slovakia, s. r. o. V prvých dvoch kapitolách je predstavený podnik, jeho štruktúra, krátka história, certifikácia, výrobný program a vízia spoločnosti. Vízia spoločnosti je rozdelená na dve časti, v ktorých sú bližšie popísané hlavné ciele v oblasti výroby, predaja, kvality a ďalšiu časť tvorí stratégia podniku. Ďalšie kapitoly analyzujú prostredie a segmenty podniku, ktoré majú na podnik, jeho smerovanie a ďalší rozvoj najväčší vplyv. Medzi segmenty podniku zaraďujeme zákazníkov, technológie, pridanú hodnotu, distribučný kanál, dodávateľov a organizačnú štruktúru. Hodnotový reťazec definuje primárne a podporné aktivity. Makroanalýza a mikroanalýza sú základom pre strategické plánovanie a rozbor okolia aj vnútra spoločnosti. Makroprostredie tvorí širšie okolie organizácie a sú to vplyvy demografické, politické a právne prostredie, ekonomické, vedecko - technické, sociálne a ekologické. V rámci makroanalýzy bola vykonaná aj analýza odvetvového prostredia, nazývaná aj analýza konkurenčného prostredia, prostredníctvom Porterovho modelu piatich síl. Tento model je tvorený z potenciálnej konkurencie, súperenia medzi etablovanými podnikmi, vyjednávacej sily zákazníkov, vyjednávacej sily dodávateľov a substitútov. Mikroanalýzu tvorí marketingový mix a analýzy sú vykonávané podľa pravidiel SWOT analýzy, ABC rozborov a podľa matíc atraktívnosti a bostonskej matice. V návrhoch sú zahrnuté marketingové, výrobné, personálne, environmentálne, finančné a inovačné stratégie. Posledné kapitoly sú venované implementácií a kontrole navrhovanej stratégie. 10

11 1 INFORMÁCIE O PODNIKU PROFIL PCA Slovakia s.r.o, európsky automobilový výrobca s celosvetovým pôsobením, zahŕňa dve značky rozličných štýlov, Peugeot a Citroën. Skupina má zastúpenie v 150 krajinách a viac ako tretinu predaja realizuje na trhoch mimo západnej Európy, kde má historicky silné zázemie. Automobilka v Trnave je technologicky najnovším závodom v skupine PSA Peugeot Citroën. Tri roky po položení základného kameňa sa v júni 2006 rozbehla výroba modelu Peugeot 207. Už v prvom štvrťroku 2009 prišla na trh novinka Citroën C3 Picasso, ktorá sa vyrába výhradne na Slovensku. Dôslednou aplikáciou systému výroby PCA Slovakia a zavedením štandardizácie všetkých pracovných postov sa závod veľmi rýchlo dostal medzi výrobné centrá skupiny s najlepšími výsledkami kvality. Aj vďaka tomu mu materská spoločnosť zverila náročnú úlohu: prípravu a následné spustenie výroby koncernovej novinky Peugeot 208. Toto vozidlo sa na trhu objaví začiatkom roka Trnavská automobilka sa stala v roku 2009 najväčším výrobcom áut na Slovensku. 1.1 Výrobný program Trnavská automobilka PCA Slovakia s.r.o momentálne vyrába dve značky áut. Sú to malé vozidlá, tzv. platforma. 1-denná produkcia je 925 automobilov v dvoch zmenách. Za hodinu prejde linkou 56 vozidiel. Sortiment Peugeot 207 Toto príťažlivé vozidlo sa už druhý rok po sebe stalo najpredávanejším modelom segmentu B v Európe. V Trnave sa vyrábajú 3 a 5-dverové hatchbacky, ako aj úžitkové verzie. Zákazníci si môžu vybrať zo štyroch benzínových motorov, ktoré môžu mať klasickú, automatickú i poloautomatickú prevodovku. V ponuke je 5 dieselových motorov, 4 rôzne výbavy a 11 farieb. S emisiami CO 2 od 99 g/km v sebe 207 vynikajúco spája radosť z jazdy a rešpekt k životnému prostrediu. 11

12 Citroën C3 Picasso Novinka vo svete automobilov, ktorá prišla na trh začiatkom roka 2009 sa vyrába exkluzívne v trnavskom výrobnom centre, prvý Citroën Made in Slovakia. Priestranný, premyslený a veselý. Citroën C3 Picasso má veľa tromfov, ktoré z neho robia oveľa viac ako iba minivan, ale naozajstnú zázračnú škatuľku. Pod kapotu C3 Picasso montujú v Trnave dva nové benzínové motory a dva osvedčené diesle. Motory majú veľmi dobrú schopnosť minimalizovať vypúšťanie škodlivého CO 2 : motor HDi 90 ho vypustí do ovzdušia iba 119 g/km. Modely C3 Picasso s dieselovými motormi spadajú pod environmentálny program Airdream, ktorý má za úlohu vytvárať autá maximálne ohľaduplné k životnému prostrediu.[ Certifikácie ISO 9001 kvalita Len pol roka po spustení sériovej výroby modelu Peugeot 207 získala automobilka PCAS certifikát systému kvality podľa normy ISO 9001:2000. V praxi to znamená, že vozidlá vyrábané v trnavskom závode francúzskeho koncernu PSA Peugeot Citroën, môžu byť predávané aj na trhoch mimo hraníc Európskej únie. ISO environmentálny manažment Spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. praktizuje systém environmentálneho manažérstva už od svojho vzniku. Decembrový audit a následná certifikácia v úvode roka 2008 potvrdili, že závod, v ktorom sa vyrobí denne v priemere 854 vozidiel, rešpektuje životné prostredie. Podnik dodržiava prísne limity na vypúšťanie odpadových vôd či emisií do ovzdušia, rešpektuje podmienky skladovania chemických produktov. 17] 1.3 Hlavné ekonomické ukazovatele Jednotlivé ekonomické ukazovatele, t.j. aktíva a pasíva spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o sú uvedené v tabuľke č. 1. Údaje vyplývajú z účtovnej závierky pre rok ] 12

13 Tab. 1 Vybrané ekonomické ukazovatele č.1 Aktíva v tis. Majetok celkom Obežný majetok Neobežný majetok Časové rozlíšenie Pasíva v tis. Vlastné imanie a záväzky Vlastné imanie Záväzky Časové rozlíšenie 829 Tab.2 Vybrané ekonomické ukazovatele č. 2 Základné údaje z výkazu ziskov a strát v tis. Tržby z predaja tovaru Obchodná marža Výroba Výrobná spotreba Pridaná hodnota VH z hospodárskej činnosti VH z finančnej činnosti Daň z príjmov z bežnej činnosti VH z bežnej činnosti Ďalšie dôležité údaje v tis. Pohľadávky od odberateľov Záväzky voči dodávateľom Základné imanie Bankové úvery 96 13

14 2 ZHRNUTIE Spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. vyznáva určité hodnoty, ktoré tvoria filozofiu a víziu. Pri tvorbe stratégie sa vychádza z hlavných cieľov a poslania. 2.1 Hlavné ciele Medzi hlavné ciele, ktoré si stanovila spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. splniť do 3 rokov patria: o rozšíriť výrobný program, o zdokonaľovať svoje výrobky inovácie, o zlepšovanie podmienok pre zamestnancov, o dosahovať vyššiu produkciu automobilov, o zaviesť trojzmennú prevádzku, o zvýšenie podielu na svetovom trhu na 7 %, o znižovanie vytvárania odpadov a jeho likvidáciu, o zvyšovať objem predaja do členských štátov EÚ. 2.2 Poslanie Poslaním spoločnosti je vyrábať kvalitné automobily, ktoré budú prinášať zákazníkom úžitok a radosť z používania. Preto sa snažia o čo najvyššiu kvalitu a spracovanie dizajnu. Zároveň poslaním je aj ochrana životného prostredia pri výrobe, za čo spoločnosť získala v roku 2009 Národnú podnikateľskú cenu za životné prostredie. 2.3 Filozofia Filozofia v podniku vychádza hlavne z vrcholového manažmentu, riaditeľa podniku a jej zamestnancov. Zamestnanci musia byť stotožnení s filozofiou podniku a rozvíjať ju. Politika podniku je zameraná hlavne na: - kvalitu, - ochranu životného prostredia, - bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci. 14

15 2.4 Zameranie stratégie Stratégia spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. je založená na diverzifikácii podnikateľskej činnosti. o Výroba automobilov vyrábať vozidlá v náležitej kvalite a obsadiť čo najväčší podiel na trhu automobilového priemyslu. o Zdokonaľovanie technológie a výrobných postupov a inovovať výrobu, čo zvýši kvalitu výrobkov. 2.5 Rozhodujúce faktory úspechu Medzi rozhodujúce faktory úspechu spoločnosti patria: o kvalifikovaní pracovníci, o prepracovaný adaptačný program pre zamestnancov, o certifikácia, o propagácia a dobré meno spoločnosti, o zvýšenie produktivity, o vysoká konkurencieschopnosť, o stále zlepšujúca sa kvalita výrobkov. 15

16 3 VÍZIA SPOLOČNOSTI Spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. by chcela v budúcnosti zvýšiť produkciu sériovo vyrábaných vozidiel poháňaných hybridnou sústavou s elektromotorom a naftovým motorom HDi, ktorý je stavbou vhodnejší, pretože má o 20% nižšiu spotrebu než benzínové agregáty. Vylučovať zneškodňovanie odpadov na skládke a znižovať produkciu odpadov z úrovne 7,1 kg na vyrobené vozidlo a celkovú produkciu odpadov znížiť na 13 kg na vyrobené vozidlo. Vytváranie nových pracovných miest a neustále vzdelávanie a ďalší profesijný rozvoj všetkých zamestnancov. A v neposlednej rade stať sa najväčším výrobcom automobilov na území Slovenskej republiky. 16

17 4 SEGMENTY TRHU 4.1 Zákazníci Spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. vyrába automobily na konkrétnu objednávku zákazníka. Zákazníci si neobjednávajú automobily priamo v automobilke, ale komunikujú so zazmluvnenými predajnými miestami Peugeot a Citroën, ktoré má spoločnosť po celom Slovensku a aj vo svete. Zákazník si objednáva konkrétny model vozidla vo vybranej výbave na predajnom mieste a o ostatné formálne záležitosti sa postará obchodné zastúpenie spoločnosti. Z toho je zrejmé, že počet predaných vozidiel môže mať klesajúcu alebo stúpajúcu tendenciu v závislosti od potrieb trhu a od situácie na trhu a kúpyschopnosti zákazníkov. Obchodné zastúpenia zároveň poskytujú aj záručný a pozáručný servis. Špecifickými zákazníkmi sú kmeňoví zamestnanci, ktorí majú možnosť si zakúpiť vozidlo za nižšiu sumu a za výhodnejších podmienok Identifikácia potrieb zákazníkov Podľa J. Šalgovičovej na to, aby sa uspokojili potreby zákazníkov, musí 13]: - pochopiť potreby a očakávania zákazníkov, ale zároveň aj potenciálnych zákazníkov, - určiť pre svojich zákazníkov najdôležitejšie charakteristiky výrobku, - identifikovať konkurenciu na trhu, - identifikovať príležitosti na trhu. Proces analýzy požiadaviek je podrobne znázornený na Obr. 1. Manažérstvo Priebežné výsledky Okolie organizácie a poznatky Čas Poznatky o požiadavkách zákazníkov Analýza požiadaviek zákazníkov - pred nákupom - pri nákupe - pri používaní produktu Námety na zlepšenie spokojnosti a lojality zákazníkov Kultúra organizácie Kompetentnosť analyzátorov Obr.1 Znázornenie procesu analýzy požiadaviek zákazníkov 13] 17

18 4.2 Technológie Spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. nie je priamym predajcom automobilov, vo svojom závode ich len vyrába. Hlavnými dodávateľmi materiálov na výrobu sú Faurecia, Valeo, Inergy Automotive System, Visteon. Tieto spoločnosti postavili svoje prevádzky súčasne s postavením výrobných hál PCA Slovakia, s.r.o.. Pri výrobe automobilov je takýto proces výroby 17]: Lisovňa - príjem oceľových zvitkov, - strihacia linka, - sklad lisovacích nástrojov, - tri lisovacie linky. Zvarovňa - zváranie častí vozidla (dvere, podvozky,...) na výrobu karosérie, - montáž otváracích častí na hrubú karosériu, Lakovňa - linka kataforézy, - linka utesňovania, - linka práškového plniča, - dve linky vodou riediteľných farieb a lakov. Montáž - demontáž dverí, - montáž častí interiéru, - predmontáž mechanických častí a príprava motora, - montáž nárazníkov, okien, kolies a príprava motora, - opätovná montáž dverí, - výstupná kontrola. 18

19 4.3 Stupeň pridanej hodnoty V podniku je momentálne stabilná zamestnanosť, ktorá v roku 2012 bude mať narastajúcu tendenciu z dôvodu zavedenia výroby nového vozidla. V tabuľke č. 3 je znázornený počet zamestnancov za posledné dva roky. Z tohto počtu je podiel žien približne 25%. Tab. 3 Počet zamestnancov za rok Rok Počet zamestnancov Hospodársky výsledok za rok 2009 a rok 2010 je uvedený v tabuľke č. 4. Tab. 4 Hospodársky výsledok za rok Rok Obrat v tis. Eur Zisk/Strata v tis. Eur Distribučný kanál Podnik využíva nepriamy distribučný kanál, čo znamená, že medzi spoločnosťou a konečným zákazníkom stojí distribučný orgán predajca. Spoločnosť vyváža vozidlá kamiónovou a železničnou dopravou. Zameriava sa na tuzemský a zahraničný trh. 4.5 Geografická oblasť Spoločnosť sa nachádza na západnom Slovensku vo veľmi výhodnej polohe, 45 km od hlavného mesta. Má optimálnu polohu vzhľadom na dopravné koridory (železnicu, diaľnice, riečna doprava). Trnavský kraj je regiónom s vyvinutým strojárskym priemyslom. V posledných rokoch je v tomto kraji príliv zahraničných investícií (Samsung Elektronics, JM Slovakia, atď.) 19

20 4.6 Kontrolný zoznam informácií programe. V tejto kapitole budú uvedené informácie o tržbách, dodávateľoch, sociálnom Tržby Podnik PCA Slovakia, s.r.o. vyrába malé vozidlá, tzv. platforma 1. Momentálne vyrába modely Peugeot 207 a Citroën C3 Picasso, ich produkcia je 925 automobilov denne v dvojzmennej prevádzke. Tab. 5 Počet vyrobených automobilov v období a tržby v roku ] Rok Počet vyrobených automobilov Tržby v tis. Eur Dodávatelia Po príchode spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. na slovenský trh sa otvorili možnosti pre vstup ďalších dodávateľských firiem, ktoré dodávajú rôzne diely potrebné pre výrobu automobilov. Dodávateľmi sú aj slovenské firmy, ale väčšia časť dodávateľov je so zahraničným kapitálom. Tí najhlavnejší sú: Faurecia Valeo Premier Inergy Automotive Systems Magna Donnelly Visteon Sofitec Gefco 20

21 4.6.3 Sociálny program Spoločnosť poskytuje svojim zamestnancom tieto sociálne výhody: - stravovanie vo vlastnej jedálni, - organizovanie spoločenských podujatí pre zamestnancov a ich rodiny, - prispievanie na doplnkové dôchodkové sporenie, životné poistenie, - predaj vozidiel zamestnancom - príspevky na rôzne životné udalosti, Organizačná štruktúra Trnava. Na obrázku č. 2 je zobrazená organizačná štruktúra spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o., Generálny riaditeľ Personálny riaditeľ Výrobný riaditeľ Finančný riaditeľ Marketingový riaditeľ Riaditeľ nákupu Personalisti Asistenti Investiční manažéri Asistenti Asistenti Mzdové účtovníčky Línioví manažéri Účtovníci Skladníci Teamleader Pracovníci logistiky Operátori výroby Obr.2 Organizačná štruktúra spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o., Trnava 21

22 5 HODNOTOVÝ REŤAZEC Na to, aby mohla spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. využiť svoju strategickú schopnosť, musí začínať identifikáciou hodnotových činností. Michal Porter rozčlenil aktivity podniku na 6]: - primárne aktivity, - sekundárne aktivity. Sekundárne aktivity Primárne aktitivy Infraštruktúra podniku 8% Riadenie a rozvoj pracovných síl 10% Technologický rozvoj 9% Zabezpečenie a obstarávanie 6% Nákup materiálu od dodávateľov 10% Skladovanie a spracovanie materiálu 35% Výstupná Logistika 8% Marketing A proces Predaja 9% Služby Zákazníkom 5% MARŽA Obr. 3 Hodnotový reťazec spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. 5.1 Primárne aktivity Nákup materiálu: - objednanie potrebného materiálu (oceľové plechy,...), - príjem materiálu na sklad, - vnútropodniková doprava, - kontrola materiálu. Skladovanie a spracovanie materiálu: - skladovanie materiálu, - výroba automobilov, posun automobilov po výrobných oddeleniach, - testovanie vyrobených automobilov. 22

23 Výstupná logistika: - skladovanie hotových automobilov na parkovisku, - expedícia hotových automobilov železničnou a kamiónovou dopravou. Marketing a proces predaja: - zabezpečovanie odbytu spoločnosti, - spracovávanie objednávok. Služby zákazníkom: - záruka na vozidlá, - v prípade potreby zabezpečenie výmeny automobilov. 5.2 Podporné aktivity Infraštruktúra podniku: - manažment, plánovanie, účtovníctvo a riadenie kvality. Riadenie a rozvoj pracovných síl: - nábor nových pracovníkov, - školenia BOZP, manažérske zručnosti, - adaptačný vzdelávací program, - sociálny program pre zamestnancov. Technologický rozvoj: - rozširovanie výrobného programu, - zvyšovanie počtu liniek. Zabezpečenie a obstarávanie: - nákup materiálu, strojov a zariadení, - zabezpečovanie jednaní so strategickými dodávateľmi. 23

24 6 MAKROANALÝZA Základom pre strategické plánovanie je rozbor okolia spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. tak ako makrookolia firmy, tak aj mikrookolia firmy. Makrookolie prináša rad zaujímavých príležitostí pre organizáciu, ale je na druhej strane plné množstva rizikových situácií, s ktorými sa daný subjekt nepretržite stretáva a ktoré musí úspešne riešiť, ak chce byť alebo zostať úspešný. Makroprostredie sa neustále mení a firma ho nemôže ovplyvniť, preto je nutné sledovať každú zmenu a včas na ňu reagovať. Makrookolie alebo makroprostredie tvorí širšie okolie organizácie, teda také spoločenské vplyvy, ktoré pôsobia na mikroprostredie ako celok - sú to vplyvy ekonomické, technické a technologické, demografické, kultúrne a politicko-regulatívne a prírodné podmienky. 6.1 Demografické prostredie Demografické prostredie má pre podnik PCA Slovakia, s.r.o. veľký význam, pretože je úzko späté s ľudským faktorom. Nakoľko podnik zamestnáva zamestnancov a výrobky spoločnosti sú zamerané na koncových zákazníkov, je tento faktor pre podnik jeden z kľúčových. Medzi najdôležitejšie demografické trendy vo všeobecnosti patria: zmeny vo vekovej štruktúre obyvateľstva, v počte členov rodiny, v geografickom rozložení populácie, vo vzdelaní a v pracovnom postavení. Sledovanie vývoja populácie a jeho analýza je nevyhnutnou súčasťou stratégie segmentácie trhu. 17. júna 2003 spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. položila základný kameň závodu skupiny PSA Peugeot Citroën Slovakia na území Slovenskej republiky. Vznik samostatnej republiky sa datuje k 1. januáru Slovenská republika sa rozkladá na km 2, úradným jazykom je jazyk slovenský. V poslednom sčítaní obyvateľstva sa dospelo k číslu 5,5 miliónov obyvateľov. Tab.6 Štatistika obyvateľstva Popis Percentuálny podiel Mužov z celkové počtu obyvateľstva 48,65 % Žien z celkové počtu obyvateľstva 51,35 % Osôb v predproduktívnom veku (0-14 rokov) 20,43 % Osôb v produktívnom veku (15-59 rokov) - muži 32,11 % Osôb v produktívnom veku (15-54 rokov) - ženy 29,67 % Osôb v poproduktívnom veku (60- viac)- muži 6,09 % Osôb v poproduktívnom veku (55- a viac)- ženy 11,07 % 24

25 Index starnutia bol vyčíslený v roku 2011 na 87,10 %. V porovnaní s minulým rokom index starnutia vzrástol o 2,96 %. Priemerná dĺžka života je celkom pre obe pohlavia 73 rokov, ženy sa dožívajú priemerne 77 rokov a muži 69 rokov. Prirodzené úbytky sú 10 úmrtí na 1,000 narodení. Slovenská republika má v súčasnosti dlhodobo klesajúci populačný trend, pričom obyvateľstvo rastie rýchlosťou 0,12 %. Hustota zaľudnenia je 110 osôb na km 2. Urbanizáciu reprezentuje 59 % obyvateľov Slovenska, ktoré žije v mestách a 41 % obyvateľov na dedinách. Pred samotným začatím stavebných prác, 15. január 2003 spoločnosť oznámila investičné rozhodnutie vybudovať nový závod skupiny PSA Peugeot Citroën pri Trnave. Trnava je jedno z najvýznamnejších miest Slovenska. Leží v centre Trnavskej pahorkatiny, v nadmorskej výške 146 m, vo vzdialenosti 45 km od hlavného mesta Slovenskej republiky, Bratislavy. Celková rozloha mesta Trnava je 71,5376 km 2. Celkový počet obyvateľov prihlásených na trvalý pobyt je približne Počet obyvateľov prihlásených na prechodný pobyt Hustota osídlenia dosahuje 916,69 obyvateľov na km 2. [19] Vzdelanostná úroveň v Slovenskej republike rastie, je množstvo škôl rôznych typov, zamerania a úrovní. Na spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. vplýva najmä vývoj na stredných, prípadne i vysokých školách strojárskeho zamerania. Je to tak preto, lebo firma zamestnáva predovšetkým ľudí, ktorí vedia pracovať s odbornými strojmi a prístrojmi. Preto firma musí byť aj vplyvom demografického vývoja, čím ďalej aktívnejšia pri vyhľadávaní vhodných adeptov na zaškolenie a vychovávanie si budúcej generácie odborníkov. 6.2 Politické a právne prostredie Politické prostredie vytvára silné vplyvy na rozhodovanie a plánovanie podnikového marketingu spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o.. Tvorí ho legislatíva, vládne orgány a záujmové nátlakové skupiny (lobujúce skupiny). Vytvorená legislatíva určuje pravidlá hry v podnikovej sfére. Politické prostredie vytvárajú zákony a vládne orgány, ktoré spolu s presadzovaním záujmov nátlakových skupín ovplyvňujú a limitujú činnosť tak organizácií, ako aj jednotlivcov. K základným politickým trendom patria: A) ZMENY V ZÁKONOCH V OBLASTI PODNIKANIA Podnikateľská legislatíva sleduje tri hlavné účely: - ochrániť firmy pred nekalou konkurenciou, - ochrániť spotrebiteľov pred nekalými podnikateľskými praktikami, 25

26 - ochrániť spoločnosť pred nevhodným obchodným chovaním. B) VZNIK ZÁUJMOVÝCH SKUPÍN NA OCHRANU VEREJNÉHO BLAHA Podnikateľské aktivity sú výrazne ovplyvňované spotrebiteľským hnutím, ktoré predstavuje organizované aktivity občanov a vlády zamerané na ochranu spotrebiteľov pred nečestnými praktikami výrobkov a predajcov. Slovenská republika je suverénny pluralitný demokratický štát. Najvyšším predstaviteľom je prezident republiky so 150 členným parlamentom na čele s predsedom parlamentu. Ďalším predstaviteľom štátu je vláda na čele s predsedom vlády. Vláda a parlament sú volený v slobodných demokratických voľbách, ktoré sa uskutočňujú každé štyri roky z predstaviteľov politických strán. Medzi najväčšie môžeme zaradiť: SMER, SDKÚ-DS, SNS, SAS, SMK a iné. 1. mája 2004 sa Slovenská republika zaradila medzi štáty Európskej únie. Vstupom SR do EÚ sa pre slovenské firmy podstatne zmenil vývozný a dovozný režim do FR ako členskej krajiny EÚ. V rámci obchodu vo vnútri EÚ a teda aj do FR odpadlo pre slovenské firmy komplikované colné konanie, preukazovanie pôvodu tovaru, zriaďovanie colných skladov, platenie licenčných a certifikačných poplatkov, zrušil sa režim zušľachťovacieho styku a pod. Platí spoločný colný sadzobník EÚ, ktorý uplatňuje aj SR. Tovar pochádzajúci z EÚ nepodlieha obmedzeniam ani clám. Voči tretím krajinám vo vývoznom a dovoznom režime uplatňuje Francúzsko rovnako ako aj SR Integrovanú tarifu spoločenstva, tzv. TARIC. S vybranými štátmi má EÚ uzavreté (preferenčné) dohody o voľnom obchode, na základe ktorých je už pohyb tovaru, s výnimkou poľnohospodárskych položiek bezcolný (EZVO, kandidátske krajiny a niektoré ďalšie krajiny). Medzi najväčšie výhody vstupu SR do EÚ patria: zvýšenie konkurencie vo všetkých oblastiach hospodárstva, odstránenie obchodných prekážok, voľný pohyb tovaru, rozvoj spolupráce s výrobcami v EÚ pri prenikaní na tretie trhy, nové podnikateľské príležitosti v EÚ a EÚ v krajine, posilnenie dôveryhodnosti krajiny a podpora vstupu zahraničného kapitálu, nepriame účinky vplyv na sociálnu oblasť a zamestnanosť, vyšší objem nenávratných prostriedkov z EÚ, voľný pohyb pracovných síl a osôb. 26

27 Jedným z dôvodov, prečo zahraniční investori ako PSA Peugeot Citroën Slovakia prichádzajú na Slovensko a investujú do našej ekonomiky, sú okrem lacnej pracovnej sily a iných výrobných vstupov aj vládou Slovenskej republiky prisľúbené daňové prázdniny na určité časové obdobie. Čím je vyššia nezamestnanosť v regióne, kde sa podnik chystá založiť svoje sídlo, tým je vyššia pravdepodobnosť, že dostane štátne dotácie a iné výhody. Jedným z takýchto podnikov je aj PCA Slovakia, s.r.o., ktorému boli umožnené napríklad aj daňové prázdniny. 6.3 Ekonomické prostredie Ekonomické prostredie závisí od medzinárodných vzťahov štátu k iným štátom. Závisí od vládnej hospodárskej politiky. Medzi ekonomické faktory patria predovšetkým tie, ktoré ovplyvňujú kúpnu silu spotrebiteľov a štruktúru ich výdavkov. Spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. zaujíma najmä celková kúpna sila, ktorá je závislá na skutočných príjmoch spotrebiteľov, úrovni cien, výške úspor a výške úverov, ktoré môžu byť spotrebiteľom poskytnuté. Hlavné trendy, ktoré musíme sledovať sú zmeny v úrovni príjmov a zmeny v štruktúre výdavkov. Príjmy sa v posledných rokoch na Slovensku výrazne diferencujú. Diferencované príjmové skupiny obyvateľov majú potom rôznu štruktúru výdavkov. Všetky vplyvy ekonomického makroprostredia sa z hľadiska podnikového marketingu premietajú do kúpnej sily dopytu zákazníkov. Celková kúpna sila závisí hlavne od dôchodkov domácností, výšky úspor, možnosti úveru. Od svojho vzniku, Slovensko, prešlo zložitou transformáciou od centrálne plánovanej ekonomiky k modernej trhovo-orientovanej ekonomike. Táto reforma sa v rokoch spomalila kvôli fiškálnej politike vlády. Kým rástla ekonomika verejný i súkromný dlh a obchodný deficit prudko vzrástli, a privatizácia často poškvrnená korupčnými insider praktikami, pokročila len v jej začiatkoch. Skutočný prielom v oblasti vstupu zahraničných investícií do SR nastal v roku 2003, keď sa podarilo získať investičný projekt výstavby automobilového závodu skupiny PSA Peugeot Citroën. Investícia v hodnote 700 mil. EUR sa realizovala v Trnave s plánovanou výrobou automobilov ročne. Fabrika vytvorila zhruba pracovných miest priamo a ďalších 6000 nepriamo v sektore služieb a výrobných dodávok. Priemerný vek zamestnancov je 33,02 roku a podiel žien je 29,98 %. Očakávaný prínos z hľadiska exportu je zhruba %. Táto investícia sa stala sa aj významnou pozitívnou referenciou v procese akvizície ďalších investorov do SR. Výrobou 27

28 modelu Peugeot 207 sa zaradila k ďalším dvom európskym závodom PSA, ktoré sa špecializujú na túto značku. Jeden je vo francúzskom meste Poissy, druhý v španielskom Madride. Sériová výroba vozidiel sa v trnavskom závode začala v júni V roku 2006 sa v ňom malo vyrobiť približne 180 tisíc áut. Automobilka investovala v roku 2006 a 2007 približne 100 miliónov eur do závodu s cieľom pripraviť fabriku na výrobu nového modelu. Ten mal z výrobných liniek továrne vzísť do roku 2010, pričom jeho výroba bola naplánovaná len na Slovensku. PSA v kontexte s touto investíciou buduje v spolupráci so slovenskými a americkými partnermi /J&T Global, GE Real Estate/ Priemyselný park v blízkosti závodu. Podnik zaznamenal väčší dopyt po svojich výrobkoch. Jeden z faktorov ovplyvňujúci tento jav, môže byť, aj to, že veľa ľudí z okolia dostalo možnosť pracovať a tak si môžu dovoliť nakupovať vo väčšej miere. Z ekonomických faktorov na firmu a jej podnikanie vplýva zmena výmenných kurzov, vysoká úroková miera, inflácia, výška daní, ceny energie, plynu, pohonných hmôt. Určite pozitívne pôsobí zvyšovanie príjmu obyvateľstva a priaznivá ekonomická situácia, čo však v súčasnosti negatívne ovplyvňujú sprievodné javy krízy, ako rast nezamestnanosti, zastavenie rastu miezd. Dôležitým ekonomickým faktorom je ešte stále jednotná mena v rámci Európskej únie, ktorá odstránila neistoty spojené s menovými kurzami, pretože hospodársky výsledok spoločnosti na medzinárodnom trhu cestovného ruchu je ovplyvňovaný predovšetkým devízovým kurzom a jeho zmenami. Priemerná mzda v Trnave v roku 2010 bola 687. Minimálna mzda na Slovensku je v súčasnosti 317,00. Úroveň mzdy v tejto spoločnosti sa pohybuje od 500 do 3.500, a tak možno povedať, že mzdová situácia na Slovensku mzdy v tejto spoločnosti významne neovplyvňuje. Jedným s dôležitých ekonomických faktorov je aj rast HDP. Podľa agentúry RAPID ( sa predpokladá v tomto roku pokles HDP oproti min. roku o 4 %, čo na podnikanie firmy nemá veľmi pozitívny vplyv, avšak pozitívom je, že inflácia v SR bola v prvom polroku pod priemerom EÚ, čo zasa pozitívne vplýva na náklady firmy. Reálna ekonomika: Ako sa vyvíjala reálna ekonomika od roku 2009 vykresľuje tabuľka č. 7. [16] Tab. 7 Reálna ekonomika Makroekonomický ukazovateľ (zdroj) Jednotky Hrubý domáci produkt SR (ŠÚSR) mld. EUR 48,068 49,19 51,885 53,96 Medziročná zmena HDP (ŠÚSR) % -4,8 2,3 5,5 4 Hrubý domáci produkt v bežných cenách (ŠÚSR) mld. EUR 63,331 76,1 82,7 90,2 28

29 Hrubý domáci produkt v stálych cenách (ŠÚSR) mld. EUR 64,088 78,1 84,7 92,2 Hrubý domáci produkt (MFSR) mld. EUR 48,068 49,19 51,885 53,96 Ročná zmena HDP (MFSR) % -4,8 2,3 5,5 4 Miera nezamestnanosti v SR (NBS) % 12,1 14,5 11,6 11 Spotrebiteľské ceny (NBS) % 1,6 1 1,2 2 Nezamestnanosť (ŠÚSR) % 12,1 14,5 11,6 11 Inflácia (ŠÚSR) % 1,6 1 1,2 2 Priemerná mesačná nominálna mzda (ŠÚSR) EUR 744, ,8 854,4 Ročná miera inflácie (MFSR) % 1,6 1 1,2 2 Obchodná bilancia a zahraničné investície: Vývoj ukazovateľov medzinárodného obchodu a zahraničných investícií SR v období od roku 2009 do roku 2012 vyčísluje tabuľka č. 8. [16] Tab. 8 Obchodná bilancia a zahraničné investície Makroekonomický ukazovateľ (zdroj) Jednotky Vývoz (ŠÚSR) mld. EUR 44,426 43,601 44,342 45,761 Dovoz (ŠÚSR) mld. EUR 44,565 45,376 46,42 48,23 Saldo obchodnej bilancie (ŠÚSR) mld. EUR 0,139-1,775-2,007-2,469 Čisté priame investície (NBS) mld. EUR 0, Štátny rozpočet: Ako sa menili a budú meniť ukazovatele štátneho rozpočtu vyčísluje tabuľka č. 9. [16] Tab. 9 Štátny rozpočet Makroekonomický ukazovateľ (zdroj) Jednotky Príjmy štátneho rozpočtu (NBS) mld. EUR 10,541 10,901 13,153 14,047 Výdavky štátneho rozpočtu (NBS) mld. EUR 13,332 15,337 14,318 15,292 Saldo štátneho rozpočtu (NBS) mld. EUR -2,791-4,436-1,165-1,244 Vývoj deficitu štátneho rozpočtu (ŠÚSR) % z HDP 7, Rozpočtový deficit vlády (MFSR) mld. EUR -2,791-4,436-1,165-1,244 Rozpočtový deficit vlády / HDP (MFSR) % 7, Hrubý verejný dlh (MFSR) mld. EUR -23, Hrubý verejný dlh / HDP (MFSR) % 35, Hrubý zahraničný dlh (MFSR) mld. USD -65, Hrubý zahraničný dlh / HDP (MFSR) % 51,

30 6.4 Vedecko technické prostredie Vedecko technické prostredie má najväčší vplyv na vývoj spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o.. Tvoria ho sily, ktoré majú vplyv na nové technológie, na vývoj nových výrobkov a trhové príležitosti. Nové technológie vytvárajú nové trhy a nové možnosti podnikania. Hlavnými znakmi vývojových tendencií sú: rýchle tempo technologických zmien, neohraničené možnosti pre inovácie (virtuálna realita), vysoký rozpočet na výskum a vývoj, sústredenie sa na nepodstatné zdokonalenie produktov (menej náročné časovo a finančne, lebo náklady na vývoj a aplikovanie nových technológií vo výrobe sú veľmi vysoké), zvýšené regulačné zásahy (zriaďované sú v záujme ochrany spotrebiteľa rôzne inštitúcie, skúšobne, laboratóriá, ktoré prevádzajú rôzne testy a vydávajú štandardy, certifikáty o spôsobilosti,...). Automobilka skupiny PSA Peugeot Citroën Slovakia momentálne vyrába na Slovensku dva modely automobilov a to Peugeot 207 a Citroën C3 Picasso. Peugoet 207 je momentálne najpredávanejším modelom segmentu B v Európe. Výrobné prostredie spoločnosti sa člení na 4 oblasti [17]: lisovňa, zvarovňa, lakovňa, montáž. Trnavská lisovňa je najtichšia v rámci skupiny PSA Peugeot Citroën. Pozostáva z jednej strihacej a troch lisovacích liniek. Vyrábajú sa tu takmer všetky veľké povrchové diely, ako napríklad kapoty, dvere, strechy, a tak ďalej. Vo zvarovni sa spájajú diely z trnavskej lisovne, alebo od dodávateľov do karosérie. Zvárajú sa pomocou špeciálnych prípravkov metódami bodového a CO2 zvárania. Prevádzka je vysoko automatizovaná, takmer 400 robotov tu nielen zvára, ale tiež prekladá diely z jedného pracovného postu na druhý. Úlohou lakovne je zabezpečiť ochrannú a estetickú funkciu vozidla. Technologickou novinkou je používanie práškových farieb, ktoré priľnú na karosériu pomocou elektrostatickej energie. Farby sú riediteľné vodou, teda ekologické. Odpadové vody z lakovacieho procesu sa 30

31 pred vypustením prečistia vo fyzikálno-chemickej čistiarni, ktorá je súčasťou prevádzky. Z lakovne vychádzajú karosérie Peugeot 207 a C3 Picasso v trinástich rôznych farebných odtieňoch a idú nadzemným tunelom na montáž. Montáž je najväčšia prevádzka trnavskej automobilky. Na rozdiel od ostatných výrobných hál, kde je vysoký stupeň automatizácie, výrobný proces v tejto prevádzke je takmer výlučne manuálny. Je tu len jedna automatizovaná zóna. Rýchlosť liniek je 55 áut za hodinu, čiže každú minútu vyjde z montážnej linky jedno auto a to Peugeot 207 alebo C3 Picasso. 6.5 Sociálne prostredie Sociálne prostredie človeka tvoria jeho životné a pracovné podmienky, výška príjmu, vzdelanie a spoločenstvo, ktorého je súčasťou. Všetky tieto faktory majú významný vplyv na zdravie. Veľké rozdiely v sociálnych prostrediach v Európe prispievajú k zväčšovaniu rozdielov v zdraví ich obyvateľov. Predpokladaná dĺžka života a miera chorobnosti sa veľmi odlišujú v závislosti od toho, či sú ľudia chudobní alebo bohatí, vzdelaní alebo nevzdelaní, manuálne alebo duševne pracujúci. Všeobecne platí, že na základe životnej úrovne a sociálnych pomerov si ľudia vyberajú, aké produkty budú nakupovať. Produkty firmy PCA Slovakia, s.r.o. využívajú skoro všetky skupiny obyvateľstva nad vekovou hranicou 18 rokov, čo je dané legislatívnymi normami. Možnosť viesť motorové vozidlo môže na SR spôsobilá osoba až po dosiahnutí osemnásteho roku života. Môžeme tiež tvrdiť, že so zvyšujúcou životnou úrovňou, sa zvyšuje kúpyschopnosť obyvateľstva a tým si viac ľudí môže dovoliť kúpiť vlastný automobil. Veková štruktúra obyvateľstva teda nie je až tak rozhodujúcim faktorom, ale aj napriek tomu môžeme povedať, že zákazníkmi firmy PCA Slovakia, s.r.o. sú zväčša ľudia v produktívnom veku, teda vo veku rokov a prevažne muži. 6.6 Ekologické prostredie Štátna environmentálna politika, v ktorej sú hodnotené jednotlivé zložky životného prostredia v SR a hlavné kritérium, ktoré sa najvyššie hodnotí je dĺžka ľudského života. V 20. storočí v SR vykonalo prudké zmeny, ktoré vyvolali nepriaznivý dopad na životné prostredie. Išlo o dlhodobú explantáciu prírodných zdrojov znečistenie H2O, pôdy, ovzdušia. Vnášanie cudzorodých látok do prostredia, nedomyslené zásahy do prostredia, 31

32 hromadenie odpadov, deformácia štruktúry slovenskej ekonomiky, zastaranosť výrobných technológií spôsobilo to zhoršenie stavu životného prostredia s rôznym stupňom devastácie. Problém ochrany životného prostredia sa rieši na celosvetovej úrovni Agenda 21. Bola prijatá, aby sa vo svete dosiahol trvalý udržateľný rozvoj, aby sme nežili na úkor budúcnosti, aby sme ekonomicky a kultúrne žili na primeranej úrovni, aby sme nedevastovali zložky životného prostredia, nečerpali prírodné zdroje bezohľadne budúcim generáciám. Spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. praktizuje systém environmentálneho manažérstva už od svojho vzniku. V decembri 2008 audit a následná certifikácia ISO v úvode roka potvrdili, že závod, v ktorom sa vyrobí denne v priemere 854 vozidiel, rešpektuje životné prostredie. Podnik dodržiava prísne limity na vypúšťanie odpadových vôd, či emisií do ovzdušia, rešpektuje podmienky skladovania chemických produktov. Jedným dôkazom, že spoločnosti leží na srdci ochrana životného prostredia je aj fakt, že v rámci udeľovania jednej z najprestížnejších európskych automobilových cien Goldenes Lenkrad ( Zlatý volant ) získala v Berlíne cenu za ochranu životného prostredia hybridná dieselová technológia HYbrid4, vyvinutá skupinou PSA Peugeot Citroën. 6.7 Analýza odvetvového prostredia Odvetvové prostredie sa tiež nazýva konkurenčné prostredie. Podnik môže považovať za svojich konkurentov iba podniky, ktoré ponúkajú cieľovému trhu podobný produkt, službu alebo používajú podobnú technológiu. Odvetvie sa dá charakterizovať podľa Hilla, Ch. W. L. Jonesa, G. R. ako:...skupina podnikov, ponúkajúcich výrobky alebo služby, ktoré sú navzájom zameniteľné. Preto je nutné, aby podnik odhalil strategické činitele, ktoré ovplyvňujú situáciu na trhu v danom odvetví. [7] PORTEROV MODEL PIATICH SÍL Manažéri, ktorí pripravujú strategické rozhodnutia, alebo pripravujú stratégiu pôsobiacu v určitom odvetví, si kladú väčšinou tieto základné otázky: Aká je konkurencia v danom odvetví? Čo pripravujú konkurenti, prípadne, čo možno od nich očakávať? Ako sa bude celé odvetvie vyvíjať? Akým spôsobom je možné získať v danom odvetví výhodné postavenie? Medzi jednu z najznámejších a najpoužívanejších analýz prostredia odvetvia je postup, ktorý vypracoval Michael E. Porter z The Harvard School of Business Administration v USA, 32

33 ktorý sa tiež nazýva Porterov model piatich síl. Model je založený na piatich silách, ktoré najviac ovplyvňujú konkurenčné prostredie v odvetví, a to: riziko vstupu nových konkurentov, stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví, obchodná sila kupujúceho, obchodná sila dodávateľov, hrozba substitúcie produktov odvetvia. 2,4 3,2 2,8 3,4 Obr. 4 Porterov model piatich síl M. Porter tvrdí, že čím je každá sila mocnejšia, tým viac sú existujúce podniky v odvetví obmedzené vo svojej schopnosti zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky. Podľa Porterovho vymedzenia silná konkurenčná sila sa považuje za hrozbu, pretože znižuje zisk. Slabá konkurenčná sila sa môže považovať za príležitosť, pretože dovolí podniku dosiahnuť vyšší zisk. Na základe tohto modelu je možné identifikovať jednotlivé sily pôsobiace v odvetví automobilového priemyslu, a to pomocou bodovacieho systému hodnotenia. Nízky vplyv konkurenčných síl = počet bodov 1 až 2 Stredný vplyv konkurenčných síl = počet bodov 3 Veľký vplyv konkurenčných síl = počet bodov 4 až Potenciálni konkurenti Potenciálni /noví/ konkurenti sú podniky, ktoré nepôsobia v príslušnom odvetví. Sú však schopné vstúpiť do odvetvia a konkurovať etablovaným podnikom. Vysoká pravdepodobnosť 33

34 vstupu nových konkurentov ohrozuje veľkosť trhových podielov ziskov existujúcich podnikov. Hrozba príchodu nových konkurentov závisí od prekážok vstupu a reakcie podnikov na nový vstup. Prekážky vstupu do odvetvia sú prevádzkové, ekonomické, marketingové, psychologické a ďalšie podmienky príslušnej podnikateľskej oblasti, ktoré etablované podniky úž zvládli, a ktoré potenciálneho konkurenta stavajú do nevýhody. [7] Na slovenskom trhu sa momentálne nachádzajú tri automobilové závody: PCA Slovakia, s. r. o. v Trnave, Volkswagen Bratislava, s. r. o. v Bratislave a KIA Motors Slovakia, s. r. o. v Žiline. Avšak predaj motorových vozidiel na Slovensku nie je obmedzený iba na tieto tri značky a dalo by sa povedať, že predaj ostatných značiek (BMW, Mercedes, Volvo, Audi, Opel, Renault, Honda, Hyundai,...) je na Slovensku široko rozšírený a konkurencia je už obrovská. Tab. 10 Hodnotenie potenciálnej konkurencie Popis Hodnota Pravdepodobnosť vstupu potenciálnej konkurencie na trh 1 Obmedzenia vstupu na trh 2 Ovládanie distribučných kanálov 4 Vývoj dopytu 3 Tempo rastu predaja 2 SPOLU 2, Súperenie medzi etablovanými podnikmi Najmocnejšou spomedzi piatich konkurenčných síl je zvyčajne konkurenčný boj medzi súperiacimi podnikmi. Podniky si vytvárajú konkurenčnú stratégiu, aby predstihli svojich rivalov, alebo ubránili dosiahnutú pozíciu. Získanie predstihu je silným motívom konkurenčnej stratégie. Konkurenčný boj môže nadobudnúť mnoho foriem a rôzny stupeň intenzity. Spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. sa v konkurenčnom boji snaží uspieť postupným znižovaním cien svojich výrobkov, prostredníctvom znižovania výrobných nákladov a zefektívňovaním výrobného procesu. Ďalšími zbraňami spoločnosti sú zvyšovanie kvality výrobkov, inovácia starých modelov, vývoj nových modelov, kreativita pri navrhovaní novších lepších úžitkovejších a krajších modelov, rozširovanie záruky a poskytovaných služieb zákazníkom, výraznou reklamou vo všetkých médiách a rozširovaním veľkoobchodných a maloobchodných sietí. 34

35 Tab. 11 Hodnotenie súperenia Popis Hodnota Intenzita konkurencie 5 Veľkosť konkurentov 5 Vývoj dopytu 2 Konkurenčná štruktúra odvetvia 4 Podobnosť výrobkov 4 SPOLU Vyjednávacia sila zákazníkov Veľkosť vyjednávacej sily závisí od ich schopnosti klásť podmienky pri nákupe tovarov alebo služieb. Vyjednávacia sila zákazníkov je hrozbou, keď sú schopní požadovať nižšie ceny a vyššiu kvalitu nakupovaných produktov, pričom ich nároky sa dajú uspokojiť len pri vyšších nákladoch. Naopak, malá vyjednávacia sila zákazníkov dáva podniku príležitosť zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky. [7] Vyjednávacia sila zákazníkov spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. sa dá vyhodnotiť ako nízka. Tab. 12 Hodnotenie vyjednávacej sily zákazníkov Popis Hodnota Cenová senzitivita 3 Citlivosť na kvalitu 5 Rozdiely medzi výrobkami 2 Potreby odberateľov 3 Lojalita zákazníkov 1 SPOLU 2, Vyjednávacia sila dodávateľov Vyjednávacia sila dodávateľov predstavuje hrozbu, keď sú schopní zvyšovať ceny, ktoré odoberajúci podnik musí zaplatiť za svoje vstupy, alebo znižovať kvalitu vstupov, a tak znižovať ziskovosť odberateľa. Naopak, slabí dodávatelia dávajú odberateľovi príležitosť znižovať ceny vstupov a požadovať ich vyššiu kvalitu. Vyjednávacia sila dodávateľov by sa dala hodnotiť ako relatívne vysoká. 35

36 Tab.13 Hodnotenie vyjednávacej sily dodávateľov Popis Hodnota Význam objemu pre dodávateľa 5 Možnosť zvyšovania kvality dodávok 3 Možnosť znižovania ceny dodávky 3 Prístup dodávateľov 3 Náklady na zmenu dodávateľa 2 SPOLU 3, Substitúty Substitút je výrobok alebo služba, ktorý môže nahradiť /substituovať/ pôvodný výrobok alebo službu, pretože uspokojuje podobné potreby. Zvyčajne pochádza z iného než z pôvodného odvetvia. Spravidla, čím je cena substitútu nižšia a jeho kvalita vyššia, čím nižšie sú náklady na prestup od tradičného produktu k substitučnému, tým vážnejšie sú hrozby vyvolané substitúciou. Náklady na prestup v prípade substitútov výrobných zariadení predstavujú náklady na preškolenie pracovníkov, dodatočné technické vybavenie, technickú pomoc, overovanie kvality, ako aj psychické kvality na pretrhnutie starých dodávateľských väzieb a nadviazanie nových. Ak náklady na prestup sú príliš vysoké, tak predajca substitútov musí ponúknuť výrazné prevádzkové úspory alebo značný prírastok výkonu, aby získal nového zákazníka. Na trhu existuje veľké množstvo výrobcov automobilov, čo vytvára množstvo substitútov výrobkov spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o.. Tab. 14 Hodnotenie substitútov Popis Hodnota Existencia substitútov 5 Lepšie uspokojenie potrieb 3 Nižšie náklady 3 Reklama substitútov 3 Konkurencieschopnosť 3 SPOLU 3,4 6.8 Analýza vnútornej štruktúry odvetvia V tomto prípade budeme hovoriť o segmentácii odvetvia podľa M. Portera. Segmentáciou odvetvia chápeme členenie odvetvia na určité skupiny. Segmentačná analýza obsahuje tieto kroky: 36

37 a) identifikácia kriteriálnych premenných segmentácie v tomto prípade sú dôležité dve kritéria a to kupujúci a výrobky. Kupujúcich vo väčšine prípadov tvoria koncový zákazníci používatelia daných výrobkov. Výrobky sa členia podľa modelu, cenových kategórií, kategórií podľa výkonu motora, podľa typu karosérie. b) zostavenie segmentačnej matice vykonáva sa na základe kombinácie kupujúcich a výrobkov. c) analýza atraktívnosti segmentov zahrňuje: analýza veľkosti štruktúry segmentov, analýza dynamiky rastu segmentov, vplyv Porterových piatich síl na jednotlivé segmenty. d) identifikácia kľúčových faktorov úspešnosti každého segmentu Všeobecne nevyhnutné predpoklady úspechu Dodávanie výrobkov alebo služieb zákazníkom, ktorí sú schopní uhrádzať ceny odpovedajúce nákladom. Dodávanie rýchlo výrobkov alebo služieb, pri ktorých nás uprednostnia pred konkurenciou. Analyzovanie zákazníkov a dopyt Kto sú nači zákazníci a čo požadjú? Ako si zákazníci vyberajú dodávateľov? Schopnosť prežiť konkurenciu Analýza konkurencie Ktoré sú hlavné faktory ovplyvňujúce konkurenciu? Ktoré sú základné charakteristiky konkurencie? Aká je intenzita konkurencie? Ako môže fira získať vyššiu konkurenčnú pozíciu? Kľúčové faktory úspešnosti Obr. 5 Identifikácia kľúčových faktorov úspešnosti e) analýza atraktívnosti širšieho alebo užšieho zamerania je zameraná na hodnotenie predností. 37

38 6.9 Prognózy vývoja a perspektívy odvetvia Na základe vykonanej makroanalýzy môžeme zhodnotiť, že podnik má tendenciu napredovať a v daných trhových podmienkach prosperovať. Politické prostredie vytvorilo podniku podmienky na zníženie nákladov na výrobu, poskytnutím daňových prázdnin a teda možnosť znížiť cenu ponúkaných výrobkov, čo by mohlo zvýšiť odbyt na slovenskom trhu. Podnik je v dostatočnom povedomí obyvateľstva, ktoré je ochotné jeho výrobky kupovať. Ak sa chce podnik viac presadiť na domácom trhu, musí svoje výrobky prispôsobiť životnej úrovni obyvateľstva, nie len cenovo, ale aj užívateľskými parametrami, ktoré by mali byť prispôsobené tunajším podmienkam. Najlepším spôsob ako tento efekt dosiahnuť, by bolo znížiť náklady na vstupný materiál a výrobu produktov. Ekonomické podmienky má podnik v porovnaní s ostanými krajinami Európskej únie dostačujúce. Kúpyschopnosť obyvateľstva na Slovensku nie je dostačujúca, preto podnik väčšinu výrobkov vyváža na zahraničné trhy. Technicko-technologické prostredie podniku je schopné sa ďalej rozvíjať a zdokonaľovať, a to najmä automatizáciou. Na Slovensku existuje mnoho technicky zameraných vysokých škôl, z ktorých podnik môže čerpať nové pracovné odborné kapacity. Ekologické prostredie je regulované zákonmi a predpismi. Politická situácia má tendenciu zvyšovať kritéria na ochranu životného prostredia. Pre podnik je dôležité neustále sledovanie trendov na domácom aj zahraničnom trhu a udržiavanie kroku s konkurenciou, na čo jej môže slúžiť aj makroanalýza. 38

39 7 MIKROANALÝZA Mikroanalýza sa zaoberá analýzou vnútorného prostredia podniku. Hlavnou úlohou je odhaliť činitele, ktoré môžu ukázať postavenie na trhu a umožnia spoločnosť porovnať s konkurenciou. 7.1 Marketingový mix Je súbor marketingových nástrojov (4P), ktoré firma používa na dosahovanie svojich cieľov. Marketingový mix predstavuje 5]: Produkt product Cena price Miesto place Podpora promotion Produkt Produkty, ktoré tvoria výrobný program spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. sú malé vozidlá, momentálne vyrábané modely sú: Peugeot 207 Citroën C3 Picasso. Z výrobnej linky vychádzajú hotové produkty, ktoré smerujú z testovacej kontroly priamo k zákazníkovi na predajné miesta. Tie poskytujú zákazníkovi záručný a pozáručný servis. Stratégia: - znižovanie nepodarkov na výrobnej linke, - koordinácia výrobných procesov, plánovanie potreby materiálu, - sledovanie potrieb a vývin trhu, dopyt a predpovede predaja. 39

40 7.1.2 Cena Cena za automobily je stanovená z výšky celkových nákladov vynaložených na výrobu, ku ktorým je pripočítaný zisk. Pritom sa sleduje vývoj na trhu a konkurenčné ponuky. Cena musí byť výhodná pre odberateľa a záleží aj od zmluvnej dohody pri predaji. Stratégia: - sledovanie zmeny cien u konkurencie a reagovanie na zmeny, - stanovenie zliav pre predajcov, - sledovanie vývoja cien na zahraničných trhoch Miesto Spoločnosť veľmi dobre pokrýva trh. Je úspešná na zahraničnom aj na domácom trhu. Má veľmi dobre zabezpečené distribučné kanály a predajné miesta. Stratégia: - zvýšiť podiel vlastnej prepravy, - zvyšovať efektivitu pri kompletovaní objednávok Propagácia Spoločnosť má na trhu veľmi dobrú propagáciu. Svoje výrobky propaguje v reklamných kampaniach v televízii. Sponzoruje rôzne spoločenské akcie. Svoje automobily vystavuje na autosalónoch na Slovensku, aj v zahraničí. Udržuje si dobré meno a svoje výrobky takisto propaguje aj v tlači. Spoločnosť spolupracuje s reklamnou agentúrou, ktorá pre ňu vyrába reklamné kampane. 7.2 Prieskum medzi zákazníkmi Zákazníci sú veľmi dôležití, či súčasní alebo budúci. V spoločnosti sa vykonáva prieskum spokojnosti s výrobkami dvakrát ročne a po uvedený nového modelu na trh. Dotazníky sa zasielajú predajné miesta zákazníkom, vyhodnocujú ich a informácie o výsledkoch zasielajú potom priamo do spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o.. 40

41 V dotazníkoch sa zisťuje spokojnosť zákazníkov s: - technickými parametrami vozidiel, - s vizuálnou stránkou vozidiel, - s cenou vozidiel, - s prístupom predajcov, - so záručným a pozáručným servisom. Po vyhodnotení dotazníkov sa navrhnú riešenia zistených nedostatkov. 7.3 SWOT analýza spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o., Trnava SWOT analýza zoraďuje silné a slabé stránky podniku a jeho príležitosti a hrozby podľa dôležitosti. Je nástroj na rýchle spracovanie prehľadu o strategickej situácii v podniku. 9] Podklady pre vypracovanie SWOT analýzy získala spoločnosti z dotazníkového prieskumu a interných dokumentov. Tab. 15 SWOT analýza spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. SILNÉ STRÁNKY + Váha Body Index SLABÉ STRÁNKY - Váha Body Index vysoká kvalita výrobkov 0,25 4 1,00 certifikácia ISO 9001, ,10 5 0,50 konkurencieschopnosť 0,08 3 0,24 geografická poloha 0,07 4 0,28 vysokokval. zamestnanci 0,17 3 0,51 silná materská spoločnosť 0,20 4 0,80 dobrá propagácia 0,13 3 0,39 vývoj technologických a výrobných postupov 0,33 4 1,32 zvyšovanie objemu výroby 0,35 5 1,75 otváranie nových predajných miest 0,11 3 0,33 nedostatočné skladové priestory 0,31 3 0,93 doba vybavenia objednávok 0,36 3 1,08 užší sortiment oproti konkurencii 0,33 3 0,99 Spolu 3,72 Spolu 3 PRÍLEŽITOSŤ + Váha Body Index HROZBY - Váha Body Index poznatky o dlhodobom silná konkurencia v autom. rozvoji v autom. priemysle 0,21 5 1,05 priemysle 0,34 4 1,36 hospodárska kríza 0,47 5 2,35 málo kvalifikovaných ľudí na trhu práce 0,19 3 0,57 Spolu 4,45 Spolu 4,28 41

42 7.3.1 Matica modelovej stratégie pre PCA Slovakia, s.r.o., Trnava Sily Príležitosti Ofenzívna stratégia Príležitosti (+) + 4,45 Slabosti Príležitosti Stratégia spojenectva Sily (+) + 3,72 + 0,72 + 0,17-3 Slabosti (-) Defenzívna Stratégia Sily - Hrozby - 4,28 Stratégia úniku alebo likvidácie Slabosti - Hrozby Hrozby (-) Obr.6 Matica modelovej stratégie pre PCA Slovakia, s.r.o, Trnava Zo SWOT analýzy vyplynulo, že spoločnosť sa nachádza v kvadrante SO, čo znamená, že má ofenzívnu stratégiu. Stratégia v tomto kvadrante je najatraktívnejším variantom. V podniku prevažujú sily nad slabosťami a príležitosti nad hrozbami. 7.4 ABC rozbory Nasledujúce rozbory sú vykonané pre najdôležitejšie činitele, ktorými pre spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. sú: objem predaja, teritórium pokrytia ABC rozbor podľa výrobkov Na základe výsledkov predaja podľa jednotlivých druhov áut, ktoré sú uvedené v tab. 15 Tržby rozdelenie podľa druhov áut sme urobili ABC rozbor výrobkov, t.j. podiel jednotlivých komodít na celkovom obrate spoločnosti PCA Slovakia za rok

43 Tab. 16 Obrat výrobkov spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. za posledné 3 roky v tis. Eur Výrobková skupina Rok 2008 Rok 2009 Rok 2010 Peugeot Citroën C3 Picasso Súčet ,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 72,54% 26,26% Peugeot 207 Citroen C3 Picasso Peugeot 207 Citroen C3 Picasso Graf.1 Podiel výrobkov na celkovom obrate spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. za rok ABC rozbor podľa trhov ABC rozbor podľa teritória predaja trhu bol uskutočnený na základe údajov z tab. 16 Tržby rozdelenie podľa teritória. Je za rok 2010, kde celkové tržby tis. Eur predstavovali 100%. Podiely jednotlivých teritórií sú uvedené v nasledujúcom grafe. Tab.17 Rozdelenie podľa teritória Tržby v tis. Eur Rok 2008 Rok 2009 Rok 2010 Slovensko Ostatné štáty EU Ázijský trh Juhoamerický trh Rusko Spolu

44 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 100,00% 49,75% 27,20% 6,35% 9,07% 7,64% Tržby Slovensko Ostatné štáty EU Ázijský trh Juhoamerický trh Rusko Graf 2 Tržby rozdelenie podľa teritória za rok 2010 % podiel 7.5 BCG matica Tab. 18 BCG matica Strategické Miera rastu Podiel Podiel najväčšieho Predaj v tis. Eur podnikateľské jednotky odvetvia v % na trhu % súpera na trhu v % 1. Peugeot 207 9% 6,68% 11% ,- 2. Citroën C3 Picasso 8,1% 6,10% 11% ,- Z analýzy vyplynulo, že priemerná miera rastu odvetvia zaradeného do portfólia je 8,55%. VYSOKÁ HVIEZDY (*) OTÁZNIKY (?) Miera rastu odvetvia 9% 8,55% 8,1% DOJNÉ KRAVY PSY (X) 1 2 NÍZKA VYSOKÝ 1,0 0,6 0,55 NÍZKY Relatívny podiel na trhu Obr. 7 BCG matica 44

45 Na základe analýzy sme zistili, že firma PCA Slovakia, s.r.o. je zaradená do Otáznikov a Psy. V otáznikoch je veľká možnosť externých príležitostí, ale prevaha slabých stránok. Vyplýva to z nízkeho podielu na trhu. Nie je jasné, ako sa presadí na trhu, ale ak budú úspešní, je perspektívne, že sa dostane do strategických oblastí Hviezdy. Druhý produkt sa dostal do strategickej oblasti Psy, ktorý sa vyznačuje malým podielom na trhu a pomalým rastom. Tu by sme navrhli ešte počkať s ukončením výroby, nakoľko sa produkt začal vyrábať nedávno, preto má ešte malý podiel na trhu. 7.6 Matica atraktívnosti a konkurencieschopnosti Matica GE Na základe činiteľov, o ktorých si myslíme, že sú rozhodujúce pre udržanie stratégie, sme vypracovali analýzu podľa matice GE. Bodová stupnica je v rozmedzí 1-5 bodov. Tab. 19 Hodnotenie konkurencieschopnosti PCA Slovakia, s.r.o. Kritéria hodnotenia Váha Body Peugeot Body 207 Relatívny podiel na trhu 0,15 3 0,45 2 0,3 Kvalita produkcie 0,25 5 1,25 5 1,25 Náklady 0,2 4 0,8 3 0,6 Efektivita výroby 0,1 4 0,4 4 0,4 Distribúcia 0,1 4 0,4 4 0,4 Kvalita manažmentu 0,15 5 0,75 5 0,75 Propagácia a komunikácia 0,05 3 0,15 3 0,15 Súčet váh 1 Súčet vážených kritérií Citroen C3 Picasso 4,2 3,85 Tab. 20 Hodnotenie atraktívnosti PCA Slovakia, s.r.o. Váha Body Peugeot Body Kritéria hodnotenia 207 Veľkosť trhu 0,2 3 0,6 2 0,4 Miera rastu trhu 0,15 3 0,45 3 0,45 Miera zisku 0,2 4 0,8 3 0,6 Konkurencia 0,1 3 0,3 3 0,3 Technologická náročnosť 0, ,8 Energ. a mat. náročnosť 0,15 2 0,3 2 0,3 Súčet váh 1 Súčet vážených kritérií Citroen C3 Picasso 3,45 2,85 45

46 5 * *? 3,45 3,4 Atrakt. odvetvia 2,85 1,7 1 * Ř X 2 $ X X 1 5 3,4 1, ,2 3,85 3,4 1,7 1? - otáznikové podnikanie * - víťazné podnikanie $ - producent zisku Ř - priemerné podnikanie X - porazené podnikanie Podnikateľská sila Obr. 8 GE matica Z analýzy vyplynulo, že podnik PCA Slovakia, s.r.o. je schopný presadiť sa na trhu. Peugeot 207 je nosným produktom. Ale obidva produkty sú vo víťaznom podnikaní. Nachádzajú si svojich zákazníkov a produkcia je rozbehnutá a prevládajú príležitosti nad hrozbami. Podnik by sa mal zamerať na zvýšenie podielu na trhu a zvýšenie produkcie. 7.7 Hodnotenie konkurenčnej pozície Pri hodnotení konkurenčnej pozície sme si vybrali dvoch najväčších konkurentov trhu Volkswagen Slovakia, s.r.o. a Kia Motors Slovakia,s.r.o.. 46

47 Tab. 21 Hodnotenie konkurenčnej pozície Kritériá hodnotenia Váha PCA Slovakia, s.r.o. Konkurencia Volkswagen Slovakia, s.r.o. Kia Motors Sl. Body Index Body Index Body Index Relatívny trh.podiel 0, ,1 17 2, ,5 Kvalita produkcie 0, , , Náklady 0, ,65 9 1,35 9 1,35 Efektivita výroby 0,1 18 1,8 14 1, Distribúcia 0,1 15 1,5 18 1, Kvalita manažm. 0, ,5 12 1,8 8 1,2 Propagácia a kom. 0,1 12 1,2 15 1, Súčet váh 1 Súčet váž. kritérií 14 14,15 10,05 Poradie SJP Pri hodnotení konkurenčnej pozície dosiahla spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. druhé miesto. Na to, aby sa dostala na prvú priečku v konkurenčnej pozícii musí zvýšiť relatívny trhový podiel a predbehnúť tak Volskwagen Slovakia, s.r.o Financovanie podniku Spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. na financovanie svojej podnikateľskej aktivity využíva aj interné a externé zdroje. Snaží sa plniť si všetky svoje záväzky voči dodávateľom, zamestnancom, štátnym inštitúciám. Interné zdroje podniku: - financovanie zo zisku Externé zdroje podniku: - úver z banky - voľné prostriedky do ich splatnosti. 47

48 8 SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE 8.1 Definícia a história Spoločensky zodpovedné podnikanie je kontinuálny záväzok podnikov správať sa eticky, prispievať k trvalo udržateľnému ekonomickému rozvoju, a zároveň prispievať k zlepšovaniu kvality života zamestnancov, ich rodín, rovnako ako lokálnej komunity a spoločnosti ako celku. [3] Moderná história spoločensky zodpovedného podnikania (SZP) sa začínala písať v päťdesiatych rokoch minulého storočia, keď myšlienky zodpovedného podnikania naplno prenikli do odbornej literatúry pre manažérov. V roku 1953 Howard R. Bowen v knihe Social Responsibilities of the Businessman napísal [1]: Spoločenská zodpovednosť predstavuje záväzok podnikateľov usilovať sa o také stratégie, robiť také rozhodnutia alebo vykonávať také aktivity, ktoré sú žiaduce z pohľadu cieľov a hodnôt našej spoločnosti. Bowen sa vo všeobecnosti považuje za prvého teoretika spoločensky zodpovedného podnikania. Podľa neho nie je všeliekom na všetky bolesti tohto sveta, ale obsahuje dôležitú pravdu, ktorá musí viesť aktivity podnikateľov v budúcnosti. V roku 1960 Keith Davis a Robert Blomstrom v knihe Business and its Environment definovali spoločenskú zodpovednosť ako záväzok jedinca zvážiť dopad svojich rozhodnutí a činov na celý spoločenský systém. Podnikatelia uplatňujú spoločenskú zodpovednosť, keď zvažujú potreby a záujmy ostatných ľudí, ktorých podnikateľské aktivity môžu zasiahnuť. Ak tak konajú, potom dokážu dovidieť i veci, ktoré sú mimo úzko definovaných ekonomických a technických záujmov ich firmy. [1] V osemdesiatych rokoch sa preniesol záujem od všeobecného teoretizovania o spoločenskej zodpovednosti na empirický výskum zodpovedného podnikania organizácií. Aj v dôsledku snahy operacionalizovať tento pojem došlo k jeho fragmentarizáii, a začali vznikať rôzne alternatívne koncepty. Patrí medzi ne napríklad spoločenská výkonnosť podnikania, teória stakeholderov, etika podnikania, verejná politika. Z tohto obdobia spomeňme len jednu definíciu, ktorá zdôrazňuje práve stakeholderov [4]: Spoločenská zodpovednosť podnikania je pojmom vyjadrujúcim záväzky firiem voči všetkým skupinám, z ktorých sa skladá spoločnosť, a nielen voči ich akcionárom. Dva aspekty tejto definície sú pritom veľmi dôležité. Po prvé, záväzky si treba osvojiť dobrovoľne; správanie ovplyvnené donucovacou silou zákona alebo dohodou s odbormi dobrovoľným nie je. Po druhé, platnosť záväzkov je všeobecná, prekračuje tradičnú povinnosť voči akcionárom, a vzťahuje sa aj na 48

49 ostatné sociálne skupiny, akými sú spotrebitelia, zamestnanci, dodávatelia a susediace komunity. Aktuálne definície spoločensky zodpovedného podnikania sa opierajú o všeobecné etické princípy, ktorými sú nestrannosť, angažovanosť, aktívna spolupráca so zainteresovanými subjektmi a transparentnosť, a zvyčajne sa vyznačujú týmito spoločnými charakteristikami [18]: 1. Sú univerzálne platia pre všetky typy podnikania, nie iba pre niektoré. 2. Zdôrazňujú dobrovoľnosť spoločensky zodpovedné podnikanie by malo byť založené na dobrovoľnom záväzku firiem a ich manažmentu podnikať spôsobom, ktorý v dobrom slova zmysle prekračuje rámec legislatívnych ustanovení a povinností vyplývajúcich z dodržiavania obchodných zmlúv. 3. Zameriavajú sa na aktívnu spoluprácu so zainteresovanými subjektmi, tzv. stakeholders pojmom zainteresované subjekty sa označujú všetky osoby, inštitúcie a organizácie, ktoré môžu ovplyvniť činnosti organizácie, alebo naopak sú organizáciou ovplyvňované. 4. Vyjadrujú záväzok prispievať k rozvoju kvality života kvalita života vyjadruje celkový blahobyt jedincov žijúcich v spoločnosti. Predstavuje životné podmienky jednotlivcov, ich možnosti kontrolovať zdroje, a zároveň subjektívne hodnotenie ich života. 5. Zdôrazňujú rozvoj, nie iba rast ekonomický rast sa dlho považoval za najdôležitejší ukazovateľ ekonomického napredovania spoločnosti. Zvyčajne sa meria jednoduchými, a tým aj robustnými mierami produktivity ekonomiky, ktoré môžu skresľovať skutočnosť. Napríklad, najčastejšie používaným ukazovateľom rastu ekonomiky je HDP, v ktorom je obsiahnutá finančná hodnota všetkých statkov a služieb vyprodukovaných na území jednej krajiny. Okrem statkov s pozitívnou pridanou nadhodnotou sú v ňom zahrnuté aj náklady na ochranu pred negatívnymi účinkami rastu, ako napr. čistenie jedovatých skládok a ekologických havárií. HDP týmto spôsobom vykazuje aj negatívne dôsledky ekonomického rastu ako prínosy k celkovému napredovaniu spoločnosti. Rozvoj na druhej strane súvisí s trvalou udržateľnosťou tvorby majetku. Všíma si ekologické dôsledky aktivít podnikajúcich subjektov, podmienky, za akých sú produkty vyrobené, ako sú prerozdeľované, aký má produkcia vplyv na rôzne skupiny a regióny. 6. Pomenúvajú tri oblasti, v ktorých sa zodpovedné podnikanie konkrétne prejavuje zodpovedné podnikanie si vyžaduje posun pohľadu z úrovne profit only (orientácia 49

50 výhradne na zisk) na pohľad, ktorý umožňuje vidieť podnikanie firmy v širšom systéme spoločenských a ekologických vzťahov. Firma nefunguje izolovane, ale je priamou súčasťou okolitého sveta. Podľa tohto pohľadu firma funguje s ohľadom na triple-bottom-line (trojitá výsledovka); nesústreďuje sa len na ekonomický rast, ale aj na sociálne a environmentálne dôsledky svojich činností. Zodpovedné podnikanie v ekonomickej oblasti predstavuje sledovanie a vylepšovanie procesov, ktorými firma prispieva k rozvoju ekonomického prostredia, a snahu minimalizovať prípadné negatívne dôsledky činností firiem v tejto oblasti. Patria sem napr. etický kódex podnikania, vzťahy s akcionármi, spotrebiteľmi, dodávateľmi, reklama, ochrana duševného vlastníctva a pod. V sociálnej oblasti sa zodpovedné podnikanie prejavuje sledovaním a minimalizovaním negatívnych dôsledkov aktivít firiem na sociálny systém, v ktorom pôsobia. Sú to napr. zdravie a bezpečnosť zamestnancov, dodržiavanie politiky rovnosti príležitostí, vyváženosť pracovného a osobného života zamestnancov, firemná filantropia, pravidlá lobingu, boj proti korupcii, rast kvality života, atď. V environmentálnej oblasti sa zodpovedné podnikanie prejavuje monitorovaním a znižovaním negatívnych vplyvov organizácie na životné prostredie. Medzi najdôležitejšie patria napríklad recyklácia, používanie ekologických produktov, dodržiavanie štandardov ISO a EMAS, ochrana prírodných zdrojov, používanie alternatívnych energetických zdrojov, a pod. 8.2 Spoločensky zodpovedné podnikanie a trvalo udržateľný rozvoj Pojmy spoločenská zodpovednosť podnikania a trvalo udržateľný rozvoj (TUR) sú z hľadiska histórie spoločenskovedných disciplín pomerne mladé, a každý z nich má odlišný pôvod. Spoločenská zodpovednosť v podnikaní má korene v literatúre určenej pre manažérov, a pochádza z amerického prostredia. Pojem TUR dlho patril do slovníka ekológov a ekonómov hľadajúcich riešenia globálnych problémov (globálne otepľovanie, chudoba v treťom svete, populačná explózia a pod.). Po prvý raz bol tento termín použitý v publikácii s názvom Our Common Future, ktorý v roku 1987 vypracovala World Commission on Environment and Development pod vedením predsedníčky vlády Nórska Gro Harlem Bruntland. TUR definuje ako rozvoj, ktorý umožňuje naplniť potreby súčasnej generácie bez toho, aby boli obmedzené možnosti naplniť potreby budúcich generácií. V súčasnosti sa často vyskytuje na stránkach odborných publikácií a v programových vyhláseniach organizácií a vlád. Oba pojmy nepochybne obsahujú spoločné prvky, ba dokonca koncept 50

51 spoločensky zodpovedného podnikania si myšlienku triple-bottom-line osvojil priamo z konceptu TUR. [18] Obr. 9 Historický vývoj konceptov spoločenskej zodpovednosti podnikania a TUR [14] Trvalo udržateľný rozvoj chápeme ako ideálny stav, keď sú všetky prvky globálneho ekosystému v rovnováhe, čiže jeden neohrozuje existenciu druhého. O jeho dosiahnutie by sa mali usilovať všetci jednotlivci a organizácie, z ktorých sa skladá globálne spoločenstvo. Na druhej strane spoločenskú zodpovednosť podnikania chápeme, podobne ako predstavitelia EÚ, ako nástroj vlastný firmám, ktorý je určený na dosiahnutie TUR. [18] 8.3 Stakeholders Základným pojmom v diskusii o zodpovednom podnikaní sú stakeholders. Označujú sa ním všetky osoby, skupiny alebo organizácie, ktoré majú vplyv na fungovanie firmy, alebo ich jej aktivity spätne ovplyvňujú. Najbližšími slovenskými ekvivalentmi tohto pojmu je výraz zainteresované subjekty, pretože to sú organizácie, skupiny ľudí alebo jednotlivci, ktorí sú nejakým spôsobom zainteresovaní na fungovaní firmy. Ďalej treba upozorniť, že pojem stakeholders sa na Slovensku zamieňa so slovom sharehoders, a tým dochádza k skresleniu významu odovzdávaného posolstva. Shareholders, po slovensky akcionári, sú nepochybne jednou z najdôležitejších skupín zainteresovaných subjektov, ale nie jedinou. Každý zainteresovaný subjekt svojím spôsobom ovplyvňuje podnikanie firmy. Vlastníci a akcionári sú zainteresovaní na raste a prosperite podniku, zamestnanci hodnotia pracovné podmienky, spotrebiteľov zaujíma kvalita produktov a služieb, vládu zaujíma znižovanie nezamestnanosti a vytvára podnikateľské prostredie, MVO a komunity zaujíma správanie sa firiem v mieste ich pôsobenia. [18] 51

52 Tab. 22 Najčastejšie spomínané skupiny zainteresovaných subjektov Najčastejšie spomínané skupiny zainteresovaných subjektov vlastníci, akcionári, investori zamestnanci spotrebitelia dodávatelia a obchodní partneri konkurencia vláda MVO a nátlakové skupiny komunity médiá Identifikáciou a zisťovaním očakávaní zainteresovaných skupín sa začína dialóg so zainteresovanými subjektmi (stakeholder dialogue). V prípade, že firmy k nemu pristupujú otvorene a konštruktívne, má mimoriadne pozitívne výsledky. Výsledkom spolupráce so zainteresovanými subjektmi môže byť posilnenie vzájomnej dôvery, identifikovanie a riešenie problémov, ktoré sú významné pre všetky zainteresované skupiny, dlhodobé partnerstvo medzi súkromným, verejným a neziskovým sektorom, vzájomná motivácia a šírenie dobrých príkladov. [18] 8.4 Prečo byť spoločensky zodpovednou firmou V súčasnosti si princípy zodpovedného podnikania osvojuje čím ďalej, tým viac firiem. Priamo úmerne s tým rastie aj dopyt po dôkazoch výhod spoločensky zodpovedného podnikania. Tieto otázky si kladú zákazníci, zamestnanci, vláda, komunity a samozrejme aj akcionári. Tých pritom najviac zaujíma finančný efekt takéhoto prístupu k podnikaniu. Žiaden z obhajcov spoločensky zodpovedného podnikania netvrdí, že firmy by sa mali vzdať svojho prvotného a legitímneho cieľa, ktorým je vytváranie zisku, a namiesto toho sa venovať charite. Poukazujú len na to, že ak firmy k snahe vytvárať zisk pridajú aj záujem o celkové fungovanie spoločnosti a životné prostredie, prinesú úžitok nielen sebe, ale aj spoločnosti. Obhajcovia spoločensky zodpovedného podnikania tvrdia, že byť dobrý je dobré z finančných dôvodov, že zveľaďovanie spoločnosti a životného prostredia prinesie firmám prostredníctvom zvýšenej reputácie a produktivity zamestnancov finančný zisk. [18] 52

53 Benefity, ktoré firmám prináša zodpovedné podnikanie [18]: 1. Umožňuje manažovať riziká zodpovedný prístup prejavujúci sa v manažovaní ľudských zdrojov, v kontrole kvality produktov a environmentálnych štandardov môže ochrániť firmu pred nákladnými súdnymi spormi, a z nich vyplývajúcich škôd na mene značky. Rovnako môže zmierniť snahu vlády regulovať trhový segment alebo firmu. 2. Pomáha zvyšovať zisky správanie spotrebiteľov sa mení, a ľudia čoraz viac podporujú firmy, o ktorých si myslia, že konajú zodpovedne. Mnohé prieskumy poukazujú na to, že spotrebitelia sú ochotní nakupovať od zodpovedných spoločností, ba dokonca, za produkty firiem, ktoré nie sú angažované v súdnych sporoch, sú ochotní zaplatiť viac. Firmy, ktoré sú dodávateľmi pre väčšie korporácie, musia dodržiavať štandardy zodpovedného podnikania. 3. Pomáha znižovať náklady zvyšuje tlak na efektívne využívanie zdrojov, čím podporuje úsporu energií a materiálov. Dôkazy o ekologickej efektívnosti SZP sú všeobecne známe. 4. Podporuje inováciu môže stimulovať inovatívne myslenie a postupy riadenia, čím prispieva k zvýšenej konkurencieschopnosti firmy. Niektorým spoločnostiam sa úspešne podarilo vyvinúť nový produkt s vynikajúcim environmentálnym prospechom alebo produkt určený marginalizovaným skupinám. 5. Pomáha firmám udržať si legitimitu spoločensky zodpovedné podnikanie vníma firmu ako člena spoločnosti, ktorá sa skladá z množstva skupín stakeholderov. Firma by so všetkými skupinami mala viesť otvorený dialóg. V prípade, že sa jej to darí, dokáže ich presvedčiť, že pomáha vytvárať spoločnosť, že neničí životné prostredie. Tým si zvyšuje reputáciu a od stakeholderov ľahšie získa oprávnenie pôsobiť vo zvolenom segmente trhu. 6. Pomáha pri budovaní dôvery a značky obchod čoraz viac závisí od reputácie, dôvery a značky. Spoločensky zodpovedné podnikanie pomáha zvyšovať dôveru a budovať dobré meno firmy, čím z dlhodobého hľadiska prispieva k zvýšenej hodnote značky, trhových podielov a lojalite zákazníkov. 7. Umožňuje lepší manažment ľudských zdrojov manažment ľudských zdrojov je jednou z najdôležitejších oblastí, kde sa uplatňuje zodpovedné podnikanie. Ovplyvňuje napríklad prístup k odmeňovaniu, zosúladenie pracovného a súkromného času, kariérny postup, tréningy a vzdelávanie, politiku boja proti diskriminácii. Prostredníctvom spoločensky zodpovedného podnikania zamestnanci dostávajú šancu 53

54 získať dobré pracovné skúsenosti a spolupodieľať sa na riadení podniku. Spoločensky zodpovedné podnikanie má tak priamy vplyv na lojalitu zamestnancov, pozitívnu prezentáciu spoločnosti na verejnosti, znižovanie miery fluktuácie a zvyšovanie produktivity. 8. Zvyšuje príťažlivosť pre investorov investičné fondy si častejšie vyberajú investičné príležitosti podľa kombinácie finančných, sociálnych, environmentálnych a etických faktorov, pretože kritériá spoločensky zodpovedného podnikania pre nich znamenajú garanciu bezpečnosti a dlhodobej udržateľnosti firmy. V štátnych objednávkach sa čoraz častejšie objavujú štandardy zodpovedného podnikania definujúce požiadavky na pracovné podmienky a ochranu životného prostredia. Nemôžeme sa však tváriť, že spoločensky zodpovedné podnikanie nič nestojí a že neexistujú žiadne prekážky, ktoré by firmám bránili v jeho uvedení do praxe. Najčastejšie spomínanými prekážkami sú [18]: 1. Prijatie SZP do firemnej stratégie je nákladnou vstupnou investíciou. Vyžaduje si čas zamestnancov, a uvedenie nových pracovných a manažérskych postupov do praxe môže mať spočiatku negatívny vplyv na produktivitu práce. 2. SZP sa vyznačuje svojským jazykom a zasahuje do všetkých oblastí činnosti firmy od dizajnu produktov, cez manažment všetkých zložiek firmy, až po externú komunikáciu. Preto je ťažké zorientovať sa v jeho problematike. Občas môžu mať firmy problém nájsť správne informácie, zdroje a schopnosti, aby dokázali princípy SZP uviesť do praxe. 3. SZP je založené na vzájomnej spolupráci všetkých troch sektorov spoločnosti. Niektoré firmy sa môžu obávať, či nájdu dôveryhodných, či primeraných partnerov, s ktorými by mohli spolupracovať. 4. Nejasné normy a spleť kódexov vzťahujúcich sa na rôzne oblasti pôsobenia môžu pri napĺňaní cieľov stratégie zodpovedného podnikania vyústiť do konfliktu priorít. 5. Slabá alebo zmätočná podpora zo strany inštitúcií verejnej správy, nízka úroveň mimovládneho sektora a obmedzené možnosti spolupráce kvôli nedostatku partnerov predstavujú ďalšie bariéry pri úspešnom uvedení princípov spoločensky zodpovedného podnikania do praxe. 54

55 8.5 Základné princípy SZP Organizácia spojených národov, ktorá v roku 2000 pod priamym vedením generálneho tajomníka Kofi Annana vyhlásila iniciatívu Global Compact. Je to medzinárodná sieť združujúca agentúry OSN, mimovládne organizácie, zástupcov firiem a ostatných medzinárodných organizácií. Cieľom iniciatívy je presadzovať deväť základných princípov spoločensky zodpovedného podnikania. [18] Tab. 23 Základné princípy SZP Základné princípy SZP Ľudské práva Princíp č. 1: Firmy by mali podporovať a rešpektovať ochranu základných ľudských práv Princíp č. 2: Firmy by mali zabezpečiť, že sa žiadnym spôsobom nebudú podieľať na ich poručovaní Pracovné štandardy Princíp č. 3: Firmy by mali rešpektovať slobodu združovania a uznať právo na kolektívne vyjednávanie. Princíp č. 4: Firmy by mali eliminovať akékoľvek formy nútenej práce. Princíp č. 5: Nedovoliť využívanie detskej pracovnej sily. Princíp č. 6: Firmy by mali eliminovať diskrimináciu v práci. Životné prostredie Princíp č. 7: Firmy by mali podporovať ochranu životného prostredia. Princíp č. 8: Firmy by mali podporovať iniciatívy propagujúce zodpovedný prístup k životnému prostrediu. Princíp č. 9: Firmy by mali podporovať vývoj a rozširovanie technológií ohľaduplných k životnému prostrediu. 8.6 Stratégia spoločensky zodpovedného podnikania spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o., Trnava Počas uplynulých rokov sa SPZ stalo rozhodujúcim nástrojom firemnej, ale i verejnej politiky v rámci krajín Európskej únie. Od firiem sa očakáva, že sa budú v čoraz väčšej miere podieľať na zapájaní všetkých kľúčových partnerov do SZP, konkrétne do celého výrobného procesu, poskytovania kvalitných výrobkov a služieb, férového prístupu k zákazníkom, etického riadenia firmy, ochrany životného prostredia, spolupráce s miestnou komunitou a v neposlednom rade do starostlivosti o zamestnancov. Veľa prieskumov ukazuje, že firmy, ktoré majú vlastné dlhodobé stratégie trvalej udržateľnosti, majú lojálnejších zamestnancov i zákazníkov, čo im prináša benefity aj vo vzťahu k investorom. 55

56 Hlavným zámerom spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. je vytváranie zisku v prospech jej vlastníkov. V danom zámere bezpochyby k tomu vo veľkej miere prispieva spoločensky zodpovedné podnikanie, najmä v dosiahnutí stability na trhu. Podľa slov generálneho riaditeľa sú jeho prioritou ľudia, ich rast odborného potenciálu a zlepšovanie sociálnej klímy. Príkladom je aj aplikácia systému lean po úroveň operátorov, čím sa zvýšila konkurencieschopnosť spoločnosti. Daný systém spája odborný rast zamestnancov s priestorom pre ich osobnú angažovanosť a kreativitu pri permanentnom vylepšovaní ich pracovných postov. Cieľom je zabezpečiť zamestnancom čo najlepšie pracovné podmienky a ich spokojnosť. V automobilovom priemysle je prioritou bezpečnosť a ochrana zdravia zamestnancov pri práci. Toto všetko, od školení až po vybavenia zamestnancov ochranným odevom a pomôckami, spoločnosť pre zamestnancov zabezpečuje. V tomto smere je spoločnosť veľmi pružná a aktívna, za svoj cieľ si stanovila neustále zlepšovanie v tejto oblasti, ale minimálne udržanie na súčasnej úrovni. Zamestnanci závodu PSA Peugeot Citroën Slovakia sú od roku 2007 zapojení do systému ISO a do systému Riadenia spotreby energií. Vďaka tomuto systému sa proces dobrovoľnej ochrany životného prostredia neustále dynamicky vyvíja vo všetkých procesoch výroby vozidiel. Skupina PSA Peugeot Citroën sa zaviazala k stratégii dobrovoľnej ochrany životného prostredia. Spoločnosť si určila v tejto oblasti za svoj cieľ sústavné zlepšovanie svojho environmentálneho správania a súčasne naďalej zabezpečovať dodržiavanie právnych a iných požiadaviek a zavádzať najlepšie dostupné technológie ochrany životného prostredia. Spoločnosť sa zväzuje: rešpektovať právne požiadavky kontrola zhody zariadení, riadiť emisie znečisťujúcich látok do životného prostredia ochrana vody a ovzdušia, sústavné zlepšovanie environmentálneho správania, zapojenie všetkých zamestnancov v závode školenia a zvyšovanie povedomia zamestnancov závodu a zamestnancov externých spoločností na všetkých úrovniach. 56

57 9 NÁVRH STRATÉGIE Stratégia spoločnosti je prostriedkom na splnenie jej cieľov. Podkladom tvorby stratégie je SWOT analýza, ktorá bola vypracovaná na základe podkladov spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o. Trnava. Podklady sa týkali interného i externého prostredia. SWOT analýza nám slúži pre rýchle spracovanie prehľadu o strategickej pozícii spoločnosti. Z jej výsledkov môžeme navrhnúť štyri modelové stratégie. V našom prípade si z pozície sily zvolíme ofenzívnu stratégiu. Ide o najatraktívnejší strategický variant, nakoľko prevyšujú silné stránky nad slabými stránkami, t.j. sily nad slabosťami a príležitosti nad hrozbami. Z tejto prevahy je spoločnosť schopná využiť všetky ponúkajúce sa príležitosti. V rámci procesu strategického plánovania je dobrá taká stratégia, ktorá ráta s využitím budúcich príležitostí a zároveň neutralizuje hrozby očakávané z externého prostredia. Ťaží zo silných stránok spoločnosti a jestvujúce slabé stránky sa snaží v čo najväčšej miere eliminovať. Stratégia spoločnosti sa musí prispôsobiť tomu, čo je spoločnosť schopná robiť, preto skôr ako pristúpi k voľbe konkrétnej stratégie musí zohľadniť viacero faktorov, zodpovedaním na otázky: Môže spoločnosť na základe výsledkov SWOT analýzy stavať na svojich silných stránkach? Je spoločnosť pripravená na neustále monitorovanie a pružné reagovanie na situácie okolitého trhu a konkurencie? Dovolí jej externé prostredie (legislatíva, dodávateľské vzťahy, atď.) aj napriek vynikajúcim výsledkom SWOT analýzy prijať zvolenú stratégiu? Zlepší v konečnom dôsledku zavedenie stratégie jej pozíciu, prípadne nezhorší doterajšiu? Výsledky SWOT analýzy Analýzou sme zistili veľký rozdiel medzi silnými a slabými stránkami, avšak príležitosti a hrozby sú takmer vyrovnané. Na základe výsledkov SWOT analýzy môže spoločnosť zvoliť ofenzívnu stratégiu, ale my by sme jej na základe hrozieb silnej konkurencie a hospodárskej krízy odporučili voľbu ofenzívno-defenzívnej stratégie, nakoľko si podnik defenzívnou stratégiou chráni už svoju vydobytú pozíciu na trhu. Defenzívna stratégia je taktiež stratégiou silnej spoločnosti, avšak 57

58 sa nachádza v nepriaznivom prostredí. Ťažiskom tejto stratégie je využitie silnej pozície na zastavenie nebezpečenstva alebo zastrašenie konkurencie. Kombinácia týchto dvoch stratégií pomôže spoločnosti ako k prerazeniu na trh s jestvujúcim, ale i s novým sortimentom, tak i v boji proti konkurencii. Tab. 24 Vzťah medzi rozhodovaním o produktoch, trhoch, výnimočných schopnostiach a generickými konkurenčnými stratégiami Diferenciácia produktu Trhová segmentácia Výnimočná schopnosť Nákladové vodcovstvo Úzka (v dôsledku ceny) Takmer žiadna (masový trh) Výroba a materiálové toky Diferenciácia Široká (v dôsledku originality) Veľká (mnoho trhových segmentov) Výskum a vývoj, predaj a marketing Špecifikácia Úzka a široká (v dôsledku ceny alebo zvláštnosti) Malá (jeden alebo niekoľko segmentov) Akýkoľvek druh výnimočnej schopnosti Pri zvládnutí konkurenčného boja môže pomôcť spoločnosti pri rozhodovaní model Porterových základných druhov konkurenčnej stratégie. Pre spoločnosť PCA Slovakia, s.r.o. Trnava by sme zvolili stratégiu Diferenciácia, to znamená, využívať čo najviac spôsobov diferencovania. Pre udržanie napredovania je potrebné napríklad inovovať dizajn, zvýšiť spoľahlivosť, zvýšenie doby záručného servisu a poskytovanie rozšíreného pozáručného servisu atď. Ide vlastne o to, aby sa produkty, čo najmenej podobali na produkty iných výrobcov a tým je spoločnosť viac chránená pred konkurenciou a má aj väčší vplyv na trh. Tab. 25 Stratégia diferenciácie Diferenciácia Výhody Nevýhody Zručnosti a zdroje Organizačné Získanie lojality zákazníkov Dosahovanie nadpriemernej návratnosti prostriedkov v odvetví Vyžaduje si stanovenie vysokých cieľov Nákladovo náročná Výborné marketingové a výrobné schopnosti Tvorivé prostredie, silná výskumná základňa, intenzívna spolupráca s distribučnými reťazcami Spolupráca funkčných úsekov Riziká pri uplatňovaní Pokles záujmu o diferenciáciu u zákazníkov Imitácia výrobkov zmenšuje rozdiely v diferenciácii, čo je jav pre odvetvia, ktoré dosiahnu stupeň zrelosti 58

59 Stratégia diferenciácie zahŕňa hlavne imidž značky, značku výrobku, mimoriadne kvality výrobku, atď. Zameriava sa na vytvorenie jedinečného produktu, čo dáva spoločnosti možnosť byť jednotkou v kvalite a v poskytovaní služieb. Spoločnosť sa diferencuje od svojich konkurentov vtedy, ak vytvorí pre svojich zákazníkov niečo výnimočné, čo má pre nich vysokú hodnotu a sú ochotní za to zaplatiť aj vysokú cenu, avšak musí neustále kontrolovať náklady, aby cena produktu nepresiahla úmernú hranicu, ktorú sú zákazníci ochotní ešte akceptovať. Ide o proces tvorby konkurenčnej výhody. Stratégiu spoločnosti sme pre dlhodobé pretrvávanie hospodárskej krízy nielen na slovenskom trhu, ale i na zahraničných trhoch, vypracovali na obdobie dvoch rokov. Preto v prípade zlepšenia situácie svetovej ekonomiky, vie vrcholový manažment pružne zareagovať a vypracovať opäť novú stratégiu spoločnosti. 9.1 Strategické zámery a ciele Strategickým zámerom spoločnosti PCA Slovakia, s.r.o., Trnava je vypracovanie stratégie, podľa ktorej sa bude spoločnosť riadiť. Stratégia musí obsahovať všetky dôležité skutočnosti, ktoré ovplyvňujú činnosti spoločnosti. Mala by zohľadniť geografickú polohu, vyrábaný sortiment, plánované inovácie, personálne obsadenie, vplyv konkurenčných firiem, vplyvy okolia, atď. Najdôležitejším a neodmysliteľným prvkom sú zákazníci. Spoločnosť sa snaží sústrediť a osloviť všetky skupiny zákazníkov, formou malých divízií, ktoré sa budú požiadavkami zákazníka zaoberať v takej miere a forme, v akej si to bude zákazník vyžadovať. Vízia spoločnosti predstavuje jej budúci stav a je základom pre strategické plánovanie a stanovenie stratégie. Najdôležitejším predpokladom pre úspech je definovanie jasných cieľov. K výsledkom spoločnosti výrazne prispieva jedinečnosť a originalita výrobkov, ich kvalita, teda kvalita výroby, pružné procesy reakcie na zmeny, spokojnosť zákazníka, ale aj imidž značky. Pre zrealizovanie vízie má významnú úlohu vrcholový manažment, ktorý s ňou dokáže stotožniť ľudí v spoločnosti. Najdôležitejším faktorom sú ľudia, ktorí veria v úspech spoločnosti a každý deň preň tak aj pracujú. Strategické zámery a ciele: 1. Rozvíjať a zdokonaľovať hlavnú činnosť. 2. Rozvíjať naďalej výskum a vývoj nových výrobkov. 3. Ochrana životného prostredia. 4. Zaviesť strategický systém Business Tacho na meranie výkonu podniku. 59

60 Business Tacho je strategický systém na meranie výkonu podniku. Prispieva k prepojeniu vízie a stratégie so všetkými úrovňami riadenia a so všetkými zamestnancami. Až na základe toho možno naplniť ambicióznu víziu, stať sa jednotkou na trhu. Business Tacho umožňuje: prehľadné rozčlenenie a rozdelenie strategických cieľov na ciele jednotlivých oddelení, merateľnosť definovaných cieľov a stupňa ich dosiahnutia, konštantné a systematické analýzy výsledkov, resp. dosahovania cieľov, prijímanie optimálnych opatrení na neustále zlepšovanie. 9.2 Strategický plán na rok 2012 Strategický plán na rok 2012: 1. Zvýšiť podiel spoločnosti na už obsadených trhoch o 10%. 2. Zvýšiť predaj výrobkov na ruskom trhu o 10%. 3. Stať sa jedným z troch najlepších európskych závodov. 4. Zhodnotiť 100% všetkých vyprodukovaných odpadov. 5. Spustiť výrobu tretieho modelu. 6. Vychovávať vlastných ľudí v spolupráci s odbornými školami. 7. Zvýšiť spôsobilosť zamestnancov v súlade stáleho napredovania vývoja techniky. 8. Pôsobiť pružne na trhu. 9. Reagovať pružne na konkurenciu. 10. Zabezpečiť kvalitné, bezpečné a ekologicky akceptovateľné produkty. 11. Predať milión áut s emisiami pod 120g CO 2 na kilometer. V oblasti vyrábaných automobilov: 1. Udržiavať, resp. vylepšovať ich kvalitu. 2. Zavádzať neustále inovácie produktov. 3. Udržať si pozíciu lídra v oblasti vývoja, výskumu a produkcii vozidiel s nízkymi emisiami CO Zvýšiť predaj modelu Citroën C3 Picasso. 5. Pružne reagovať na cenovú politiku krajín, do ktorých automobily vyvážame. 60