Transformácie, organizačné a procesné reštrukturalizácie firiem, manažment zmien – príklady z praxe

Prepis

1 Leadership is a combination of strategy and character. If you must be without one, be without the strategy. Norman Schwarzkopf TURNAROUND AND TRANSFORMATION OF THE COMPANY OPERATING IN UNPREDICTABLE AND FAST PACED INDUSTRY (case study) Ivan Rusko Quick'n'Smart Solutions Management Live In Form Slovakia Hotel Tatra - Bratislava

2 BACKGROUND OVERVIEW Core business competence: Waste management incl. hazardous, Recycling, Decontamination and remediation of polluted sites,water treatment - Deemulgation and Neutralization, Waste incineration plant. Facing the tough international competition. End-customers: automotive, electrotechnical, machinery & chemical industry, hospitals, public sector & municipalities. Strong dependance on the only one customer (automotive) - 52% of total sales. Investments required to remain in the game: EUR in 3 years (PVC recycling lines, hazardous waste disposal facility,...). 2

3 BACKGROUND OVERVIEW Long-term fixed liabilities (credits, leasings): EUR / M. Tough and disadvantageous contractual conditions included in Skeleton agreements and particular business contracts. Outstanding customers claims, court actions, criminal complaints. Various shareholders in outgoing conflict and absence of company vision and business strategy. 3

4 CRISIS INTERVENTION First 4 months: New management team established (former executives released). No standard governance, no strategy, no financial plans, no advanced analyses. Cast-iron will to survive only. Invoices regular payment: Atorneys at law and Security guard only, to protect the company assets. Rigorous cash management, all financial operations and payments under control. Exacting day-to-day Accounts payable / receivable strict surveillance as imperative for proper cash balance Starting tough and long-term negotiations with creditors, customers and business partners. Re-tenders and change of critical suppliers. Resulted savings up to 12%, 4

5 CRISIS INTERVENTION First year: Building the common trust of employees, customers, suppliers, financial institutions Increase of reliability on the market as necessity and daily task / treatment of poor relationships arising from the past (quality & logistics claims, unpaid invoices, etc.). New business development strategy. & Implementation of competetive Pricing strategy. Massive but selected cost reduction actions, aimed on ineffective operations, unnecessary expenses. Focus on financial burdens: banking interests, credit conditions, leasing payments. 5

6 CRISIS INTERVENTION First year: Mass redundancies, salary reductions, facing the strong social clashes and pressure. Troubleshooting and solving the tough individual and social cases. Implementation of Financial and Performance controlling & regular reporting. First Sales & financial forecast. (new Financial manager on the board). Demanding HR policy and tough managerial style based on performance management and competencies. E.g.: 3 operation managers and 2 quality managers replaced within 1 year Zero tolerance to ethical inaccurateness Managerial coaching approach implemented 6

7 RESULTS TOWARDS SUSTAINABLE SHAREHOLDER S VALUE AND FINANCIAL PERFORMANCE New investments Facilities: new efficient PVC recycling line installed, water treatment facility reconstruction, hazardous liquid waste management facility installed in dye production plant,... Critical Success Factors & KPIs in 2 years: Market share increased of 2 %, Revenues increased up to 7 %, EBITDA + 4 %, Cost reduction of 10 % Y/Y New markets and customers and more comprehensive projects with higher added value to products & delivered services. Customer s total care principles particular project manager dedicated to each customer. 7

8 RESULTS TOWARDS SUSTAINABLE SHAREHOLDER S VALUE AND FINANCIAL PERFORMANCE Change management & Learning organization: focused mostly on QMS, bottleneck management, production planning and operational logistics, Kaizen and continuous improvement culture impelemented. Completed transformation led to consolidation of daughter's companies, to strengthen market position and synergies. Successful merger project with direct competitor operating in the sector of environmental technologies. 8

9 BACK-UP SLIDES LESSONS LEARNED & RECOMMENDATIONS 9

10 KEDY ÁNO, KEDY NIE MÁ TO VÔBEC CENU? Sú náklady na záchranu vyššie, ako prípadná cena podniku na konci? Je cena jednotlivých aktív (predávaných po jednom) vyššia, ako cena bežiaceho podniku? Napríklad neefektívna výroba umiestnená v starých budovách, avšak v centre mesta alebo v inej lukratívnej lokalite (cena nehnuteľností). Má podnik trh, produkt, meno? Tvorí firma prevádzkový zisk? Tvoria prevádzkový zisk aspoň niektoré súčasti výroby? Má firma vlastný vývoj, ktorý možno ukrýva perspektívne a ziskové produkty? 10

11 RADIKÁLNY POSTUP PRVÉ KROKY Akcionár, štatutár, spoločník firmy, CEO... musí definovať kompetencie a právomoci pre riešenie krízy - kto je krízový manažér, výkonné právomoci sú výrazne centralizované v rukách krízového manažmentu. Ide o krátkodobé opatrenie, založené na princípe centralizácie zodpovednosti v extrémnych podmienkach, zavedenie autokratického systému umožňuje zmenu klímy a vytvorenie náročnejšieho štýlu riadenia, urýchlenie rozhodovania a sústredenie prehľadu o kľúčových ukazovateľoch aktuálneho vývoja podniku, v strednodobom horizonte (cca. po 18 mesiacoch) je nutné systém riadenia znovu decentralizovať. 11

12 PREVZATIE PODNIKU V ČASE - konkrétne opatrenia týždeň prepustenie bývalého vrcholového manažmentu prevzatie všetkých právomocí a ich centralizácia silne direktívne, autokratické riadenie týždeň niektoré právomoci sú obnovené tlačová konferencia prehlásenie dovnútra firmy Od 4. mesiaca do cca 18. mesiacov nová organizačná štruktúra delegovanie prevádzkových právomocí Cieľ počas prvých 12 mesiacov: PREŽIŤ ZACHRÁNIŤ FIRMU (alebo zlikvidovať) Po stabilizácii: strategické rozhodnutie o core business a implementácia zmien 12

13 PROJEKT REŠTRUKTURALIZÁCIE Slúži na definíciu mandátu krízového manažmentu, pre jeho kontrolu zadávateľom Stanovenie zodpovednosti krízového manažmentu To-be status (cieľ reštrukturalizácie) Critical success factors (EBITDA, market increase ) Key performance indicators (obchodná marža, miera nákladov, profitabilita zákaziek ) Rámcový postup reštrukturalizácie a časový harmonogram Business strategy & business plan Exit strategy & exit plan 13

14 AS-IS ANALÝZA Horizonty analýz a rozhodovania Krátkodobý rýchle dáta, dni Strednodobý org. Jednotky, výrobkové skupiny, technológia, týždne-mesiace Dlhodobý hĺbkový audit, mesiace až roky Základné informácie o podniku, data room Due diligence, právne a zmluvné aspekty, finančný audit, organizačný a personálny audit, audit výroby, riadenia kvality a investičnej náročnosti To-be status (cieľ reštrukturalizácie) Critical success factors Key performance indicators Rámcový postup reštrukturalizácie a časový harmonogram Business strategy & business plan Exit strategy & exit plan 14

15 FAKTY O ANALÝZACH A RIEŠENIACH Je nevyhnutné postaviť si hneď od začiatku minimálnu rozlišovaciu jednotku, hranicu. Je to metóda, ako v prvých dňoch vo firme nestratiť prehľad. Napríklad od prvých dní deklarujem, že nevidím problémy menšie ako Euro. Každý, kto prichádza s čímkoľvek menším, musí byť odmietnutý. Časom sa bude rozlišovacia schopnosť zjemňovať, uvidím i detaily. Nenechajte sa ubiť číslami a dátami zachovajte si nadhľad a zdravý rozum. Nenechať sa vtiahnuť do operatívy tlak bude veľký. Neakceptujte výzvy od kolegov poďte to s nami riešiť preberáte zodpovednosť od iných a na to nemáte čas a zároveň strácate strategický nadhľad 15

16 STREDNODOBÉ OPATRENIA PRVÉ TÝŽDNE - TAKTIKA Priorita je získanie hotovosti. Najlikvidnejším aktívom vo firme sú pohľadávky. Ich premena na hotovosť (hoci aj za cenu istej straty) môže byť veľmi rýchla Redukcia objemu obežných aktív firmy ich predaj. Redukcia zásob = voľné zdroje z odpredaja a redukcia financovania zásob z prevádzkových úverov Oživenie predaja nový rýchly obchodný model, nový CCO nevyhnutnosť, nový systém odmeňovania obchodníkov Zrýchlenie úhrad zákazníkov formou poskytovania zliav za skrátené platby, platby vopred 16

17 STREDNODOBÉ OPATRENIA PRVÉ TÝŽDNE - TAKTIKA Korekcia objemov výroby, obmedzenie výroby a zavedenie kratšej pracovnej doby Dočasné obmedzenie investícií Zvýšenie cien tam, kde to trh dovolí a nový systém zliav Zníženie nepriamych nákladov vrátane mzdových nákladov administratíva, manažment Zníženie fixných výdavkov prehodnotenie existujúcich zmlúv a ich prípadné dodatky alebo vypovedanie, s cieľom dosiahnúť lepšie ceny a podmienky Zníženie priamych nákladov 17

18 PRÍSTUP K ZÁVAZKOM SPOLOČNOSTI Inventarizácia záväzkov podľa kritérií: Čo sa nemusí platiť vôbec, to možno spochybniť (benefity zamestnancov, mobily, autá ) Čo je možné platiť pomaly, tak v splátkach (bez navýšenia) Čo je nutné pre výrobu platiť, tak prednostne, ale chcieť za to zľavu (výrobný materiál ) Čo vyplýva zo zákona, to platiť, ale splátkovať a žiadať o úľavy, splátkový kalendár (odvody) Čo je vysoko úročené platiť, ale neustále jednať, snažiť sa rozložiť zaťaženie a zmeniť podmienky (úvery) Ďalšie záväzky vznikajú LEN so súhlasom krízového manažera (CEO) Úhrady sa realizujú len presne stanoveným postupom podpis CEO Jasne stanovená zodpovednosť kompetenčný a podpisový poriadok, kto môže do akej výšky podpisovať objednávky a úhrady 18

19 STABILIZÁCIA KĽÚČOVÝCH ZAMESTNANCOV Sú častokrát drahí a nároční... preto sa ich snažte udržať. Rýchlo identifikovať. Špeciálna komunikačná kampaň pre KZ (face-to-face, intranet, roadshows,...). Ak je to možné, udržte ich štandard (mzdy, bonusy, development, benefits) aj za cenu poklesu u iných zamestnancov. Ak nie opcia do budúcnosti presne termínovanej. Zabezpečte ich kontakt s decision makers, top executives a sharholders. Musia mať aj naďalej pocit výnimočnosti a excellencie. 19

20 DLHODOBÉ OPATRENIA Návrat do čiernych čísel ziskovosť, obnovenie konkurencieschopnosti, rast, návrat na trh Identifikácia produktov a procesov ponechať, transformovať, opustiť Optimalizácia stavu obežného majetku suroviny, pomocný materiál, zníženie stavu zásob, polotovarov, komponentov (just in time) Optimalizácia objemu investičných zámerov vo vzťahu k zdrojom vlastného financovania Optimalizácia cash flow vo vzťahu k investíciám Štrukturálne zmeny vo firme a optimalizácia výroby, quality management a inovácie (six sigma, kaizen ) 20

21 ZMENA FIREMNEJ KULTÚRY JE NEVYHNUTNÁ krízový manažment - ambiciózny, odborne zdatný, disciplinovaný, ochotný skutočne veľa a tvrdo pracovať politika otvorených dverí, transparentnosť ani dobre nie je dosť dobre, ani rýchlo nie je dosť rýchlo okamžitý reporting a benchmarking jasné pravidlá hry, poriadok, disciplína, presnosť tolerancia voči porušovaniu pravidiel: žiadna. Nie je čas na chyby, ide o ľudí, financie a majetok, jedenkrát je nikdy, dvakrát je zvyk. zoznam zakázaných slov ( nedá sa, áno, ale, potom ). 21

22 ĎAKUJEM ZA POZORNOSŤ Contact details: RNDr. Ivan Rusko, MBA Managing partner Quick'n'Smart Solutions s.r.o. Business'n'Career Advisory Tel.: