SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE NÁVRH ADAPTAČNÉHO PROGRAMU NOVOPRIJATÝCH ZAMESTNANCOV

Prepis

1 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE NÁVRH ADAPTAČNÉHO PROGRAMU NOVOPRIJATÝCH ZAMESTNANCOV V PODNIKU LOMBARDINI SLOVAKIA, S.R.O. MARTIN DIPLOMOVÁ PRÁCA MTF Bc. Nadežda Gallová 2

2 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE NÁVRH ADAPTAČNÉHO PROGRAMU NOVOPRIJATÝCH ZAMESTNANCOV V PODNIKU LOMBARDINI SLOVAKIA, S.R.O. MARTIN DIPLOMOVÁ PRÁCA MTF Študijný program: priemyselné manaţérstvo Číslo a názov študijného odboru: priemyselné inţinierstvo Školiace pracovisko: Ústav priemyselného inţinierstva, manaţmentu a kvality Vedúci záverečnej práce/školiteľ: Ing. Viera Bestvinová, PhD. Konzultant: Ing. Denisa Sobotková Trnava 2010 Bc. Nadežda Gallová 3

3 4

4 Poďakovanie Touto cestou úprimne ďakujem predovšetkým svojej vedúcej diplomovej práce Ing. Viere Bestvinovej, PhD. za cenné rady a pedagogické vedenie pri vypracovávaní mojej diplomovej práce a Bc. Andrejovi Rodákovi zo spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin za poskytnutie potrebných informácií pre moţnosť vypracovania analýzy spoločnosti. Bc. Nadeţda Gallová 5

5 SÚHRN Bc. GALLOVÁ, Nadeţda: Návrh adaptačného programu novoprijatých zamestnancov v podniku LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin. [Diplomová práca]- Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inţinierstva, manaţmentu a kvality.- Školiteľ: Ing. Viera Bestvinová, PhD.- Trnava: MtF STU, s. Kľúčové slová : adaptácia, adaptačný program, adaptačný plán, funkcie a hodnotenie tútorov, orientačný balíček Cieľom mojej diplomovej práce je na základe teoretických poznatkov získaných štúdiom odbornej literatúry, analýzy skutočného stavu a vlastného výskumu vo firme LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin navrhnúť adaptačný program novoprijatých zamestnancov. Práca pozostáva zo štyroch nosných častí. Prvá časť z teoretického hľadiska objasňuje podstatu a význam adaptačného procesu zamestnancov v priemyselnom podniku. Je zameraná na definovanie základných pojmov adaptačného procesu, jeho zloţkám, etapám, orientačným nástrojom a je východiskom pre zhodnotenie súčasného stavu v danom podniku. Druhá časť sa posúva z roviny teoretickej do roviny praktickej, najprv uvádzam stručnú charakteristiku podniku a ďalej analyzujem súčasný stav adaptačného procesu novoprijatých zamestnancov. Tretia časť je venovaná návrhu adaptačného programu formou vlastných nápadov, ktorý je zameraný na zdokonalenie adaptačného procesu. Štvrtá časť hodnotí posúdenie návrhov z pohľadu organizačných, personálnych, ekonomických nárokov a popisuje prínos týchto opatrení v podmienkach spoločnosti. ABSTRACT Bc. GALLOVÁ, Nadeţda: Proposal for adaptation program for new hired employees in the company LOMBARDINI SLOVAKIA, ltd. Martin. [Graduate Theses]-Slovak University of Technology in Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology; Institute of Production Engineering, Management and Quality- Supervisor: Ing. Viera Bestvinová, PhD. - Trnava: MtF STU, s. Key words : adaptation, adaptation program, adaptation plan, tutor s position and valuation, information package. The aim of my graduation theses, based on theoretical information from study of specialized literature as well as the analyses of the present situation in the company and my own research in the company LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin, is to propose adaptation program for new hired employees. This Graduation Theses consists of four major parts. First part focuses on the theoretical input from the area of adaptation program for employees in the industrial company, its parts, milestones, orientation tools and it is a base for present state valuation in the company. Second part shifts this Graduation Theses from theoretical to practical level where the brief company s characteristics can be found before the analyses of present state of adaptation process for new hired employees. Third part is focused on adaptation process improvements using my own ideas and suggestions. The fourth part valuates proposed solutions from the aspects of organization, human resources and economy. It also describes the benefits of these solutions in the real company s environment. 6

6 OBSAH ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK... 9 ZOZNAM PRÍLOH ÚVOD PODSTATA A VÝZNAM ADAPTAČNEHO PROCESU ZAMESTNANCOV V PRIEMYSELNOM PODNIKU Personálny manaţment v podnikovom manaţmente Adaptácia a adaptačný proces Zloţky adaptačného procesu Pracovná adaptácia Sociálna adaptácia Adaptácia na podnikovú kultúru Oblasti orientácie Etapy adaptačného procesu Organizovanie adaptačného procesu Orientačné nástroje Orientačný balíček Orientačné rozhovory Formálne adaptačné kurzy Adaptačný plán Objekty a subjekty adaptačného procesu ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU ADAPTAČNÉHO PROCESU História spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin Charakteristika spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin Výrobný proces v spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin Organizačná štruktúra spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin Zamestnanosť a fluktuácia v spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin Personálny útvar

7 2.7 Analýza adaptačného procesu v spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o.martin Priebeh výskumu a jeho výsledky NÁVRH ADAPTAČNÉHO PROGRAMU NOVOPRIJATÝCH ZAMESTNANCOV V PODNIKU LOMBARDINI SLOVAKIA, S.R.O. MARTIN Návrh zefektívnenia funkcie tútora Zlepšenie obsahu adaptačného plánu ZHODNOTENIE NÁVRHU ZÁVER ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

8 ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK Obr. 1 Model systému personálneho manaţmentu Obr. 2 Adaptačný proces z obsahového hľadiska Obr. 3 Schéma procesu orientácie Obr. 4 Subjekty adaptačného procesu Obr. 5 Postup riadiaceho pracovníka v procese adaptácie novoprijatého pracovníka Obr. 6 Rozmerový nákres LDW CHD Obr. 7 Rozmerový nákres LDW CHD Obr. 8 Rozmerový nákres LDW CHD 2204/T Obr. 9 Organizačná štruktúra spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin Obr. 10 Postupový diagram pre prípravu zamestnancov Tab.1 Adaptačný kontrolný zoznam Tab. 2 Návrh adaptačného programu Tab. 3 Návrh formulára pre hodnotenie činnosti tútora Tab. 4 Prehľad nákladov navrhovaného riešenia Graf 1 Počet zamestnancov v spoločnosti Graf 2 Fluktuácia zamestnancov v spoločnosti Graf 3 Rozdelenie zamestnancov podľa pohlavia Graf 4 Vzdelanie zamestnancov v spoločnosti Graf 5 Rozdelenie respondentov podľa veku Graf 6 Rozdelenie respondentov podľa pohlavia Graf 7 Rozdelenie respondentov podľa pracovného zaradenia Graf 8 Rozdelenie respondentov podľa vzdelania Graf 9 Rozdelenie respondentov podľa dĺţky pracovného pomeru Graf 10 Rozdelenie respondentov podľa počtu zmien pracovnej pozície Graf 11 Odpovede na otázku : Boli ste spokojný s obsahom adaptačného procesu? Graf 12 Odpovede na otázku: Boli ste spokojný s dĺţkou adaptačného procesu?

9 Graf 13 Odpovede na otázku: Boli ste spokojný s činnosťou tútora počas adaptačného procesu? Graf 14 Odpovede na otázku: Ako Vás prijal pracovný kolektív? Graf 15 Odpovede na otázku: Aký bol Vás prvý dojem z pracoviska? Graf 16 Odpovede na otázku: Ktoré z uvedených faktorov Vás presvedčili ostať pracovať v podniku? Graf 17 Odpovede na otázku: Poznáte hlavné ciele podniku v ktorom pracujete?

10 ZOZNAM PRÍLOH Príloha A Dotazník 11

11 ÚVOD V súčasnosti sa podniky pohybujú v dynamickom a náročnom prostredí a musia vyvíjať maximálne úsilie na to, aby dokázali byť úspešné a produktívne, a to nielen v súčasnosti, ale aj v budúcnosti. Predpokladom tohto úspechu bez ohľadu na veľkosť alebo zameranie podnikov sú jednoznačne ľudia. Práve znalosti ľudí, ich schopnosti a jedinečná schopnosť tvorivosti, sa stávajú najdôleţitejším strategickým zdrojom fungovania podnikov. Ľudské zdroje sú síce najnákladnejší zdroj, ktorý prináša niekedy ťaţko zmerateľné hodnoty, ale jediný, ktorý transformuje všetky ostatné zdroje podniku a syntetizuje ich na nové vyššie hodnoty. Zvyšovanie prínosu ľudských zdrojov v oblasti efektívnosti jednotlivých podnikov je úloha stále naliehavá a náročná, ktorá sa týka všetkých podnikov bez ohľadu na veľkosť. Cieľavedomé utváranie, rozvíjanie a uplatňovanie ľudských zdrojov ich adekvátnym riadením, ktoré predpokladá systémovo koncipované riadenie na základe strategických zámerov a cieľov podniku sa pozitívne odrazí vo výkonnosti konkurencieschopnosti podniku. Primeraná pozornosť venovaná personálnej práci môţe podnikom priniesť efektívnejšie vyuţívanie ľudských zdrojov, zlepšovanie ich pracovného výkonu, ţiaduce formovanie ich odborného profilu, väčšiu spokojnosť zamestnancov a pracovných kolektívov, menej pracovných sporov, stabilizovanie zamestnancov a v konečnom dôsledku pozitívny imidţ podniku ako zamestnávateľa. To všetko sa následne pozitívne odrazí na hospodárskych výsledkoch a tempe rozvoja podniku. Cieľom mojej diplomovej práce je na základe teoretických poznatkov v procese rozvoja zamestnancov a prostredníctvom analýzy súčasného stavu adaptačného procesu v podniku LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin navrhnúť adaptačný program novoprijatých zamestnancov. V prvej kapitole som sa zaoberala teoretickými poznatkami a vedomosťami riadenia adaptačného procesu. Definujem personálny manaţment a jej funkcie ako súčasť podnikového manaţmentu. Podrobnejšie sa venujem adaptačnému procesu jej hlavným zloţkám, etapám a orientačným nástrojom, ktoré napomáhajú k zefektívneniu adaptačného procesu. 12

12 Obsahom druhej kapitoly je vypracovanie analýzy súčasného stavu adaptačného procesu novoprijatých zamestnancov v spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin. Na základe získaných teoretických poznatkov a vykonanej analýzy v tretej kapitole navrhnem adaptačný program zameraný na zdokonalenie adaptačného procesu v spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin. Obsahom štvrtej kapitoly je zhodnotenie návrhov a posúdenie organizačných, personálnych a ekonomických nárokov na vypracovaný návrh. Diplomová práca končí krátkym záverom. 13

13 1 PODSTATA A VÝZNAM ADAPTAČNEHO PROCESU ZAMESTNANCOV V PRIEMYSELNOM PODNIKU 1.1 Personálny manažment v podnikovom manažmente Ľudský potenciál predstavuje spoločný prvok kaţdej organizácie, kaţdého podniku. Okrem technológii, techniky, materiálových a energetických zdrojov sa i ľudský potenciál povaţuje za nevyhnutný zdroj, potrebný k zabezpečeniu efektívneho a efektného fungovania kaţdého podniku. [1] Cieľavedomé vytváranie a vyuţívanie ľudského potenciálu je predpokladom budovania a rozvíjania silných stránok a konkurenčných výhod organizácie. To všetko je reálne len na základe systémovo koncipovaného personálneho manaţmentu, ktorý orientuje zamestnancov tak, aby sa dosiahli základné strategické zámery a ciele organizácie. Personálny manažment sa najčastejšie definuje ako činnosť, ktorej pozornosť sa sústreďuje na zamestnancov ľudské zdroje a ktorá sa spolu s ostatnými funkčnými oblasťami manažmentu podieľa na dosiahnutí synergického efektu splnení cieľov zamestnancov i organizácie ako celku. Hlavným cieľom personálneho manaţmentu je dosiahnuť úspech a konkurenčnú výhodu prostredníctvom strategického rozmiestňovania schopných a oddaných zamestnancov, a to na základe integrovanej sústavy kultúrnych a personálnych postupov. Personálny manaţment dosahuje svoj hlavný cieľ plnením dvoch základných úloh zameraných na zabezpečenie potrebného počtu zamestnancov v poţadovanej profesijnej i kvalifikačnej štruktúre a v dynamickom súlade so strategickými cieľmi organizácie, zosúladenie správania zamestnancov so strategickými cieľmi organizácie. Efektívne plnenie týchto základných úloh personálneho manaţmentu, vyţaduje širokú paletu rôznych činností, ktoré sa zvyknú označovať ako personálne funkcie. Vymedzenie funkcii v logickej nadväznosti [2]: strategický personálny manaţment, personálne plánovanie, analýza práce, získavanie a výber zamestnancov, rozmiestňovanie zamestnancov a skončenie pracovného pomeru, 14

14 vzdelávanie a rozvoj zamestnancov, riadenie a plánovanie kariéry, riadenie pracovného výkonu, odmeňovanie zamestnancov, pracovné vzťahy, pracovné podmienky, Model systému personálneho manaţmentu s dôrazom na identifikáciu jeho jednotlivých funkcií (obr.1). [2] Vonkajšie prostredie Ekonomika Vláda Trh práce Konkurencia Demografia Funkcie personálneho manažmentu Strategické personálne riadenie Personálne plánovanie Analýza práce Prostredie organizácie Ciele a hodnoty manaţmentu Podniková kultúra Stratégia Technológia Získavanie a výber zamestnancov Zamestnanci Práca Výsledky Motivácia Poţiadavky Výkon Rozmiestňovanie zamestnancov Schopnosti Odmeny Kvalita a ukončenie pracovného pomeru Záujmy Uspokojenie Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov Riadenie a plánovanie kariéry Hodnotenie pracovného výkonu Výsledky organizácie Preţitie Konkurencieschopnosť Rast Obr. 1 Model systému personálneho manažmentu [2] 15

15 1.2 Adaptácia a adaptačný proces V systéme personálneho manaţmentu by mal na fázu prijatia nového zamestnanca nadväzovať proces ich adaptácie, ktorý sa najmä v zahraničnej literatúre čoraz častejšie označuje ako orientačný proces. [2] Adaptácia nových zamestnancov patrí často k relatívne podceňovaným oblastiam riadenia. Jej priebeh a výsledky sú však rovnako dôleţité ako správne získavanie a výber nových pracovníkov. Práve podceňovanie adaptačného procesu pripravuje mnohé firmy o jednu z moţných konkurenčných výhod. [6] Adaptácia je vo všeobecnosti chápaná ako proces aktívneho prispôsobovania sa človeka životným podmienkam a ich zmenám. [3] Adaptačným procesom rozumieme účelovo usmerňovaný proces, v ktorom dochádza k uvádzaniu nového zamestnanca do práce, jeho zoznámeniu s organizáciou, pracoviskom, podmienkami práce a so spolupracovníkmi s cieľom získať plnohodnotného a stabilizovaného zamestnanca. [2] Cieľom adaptácie je urýchliť integráciu nového zamestnanca do firmy, zaistiť jeho plnú pracovnú výkonnosť a zabrániť jeho prípadnej pracovnej demotivácií, alebo nespokojnosti vyplývajúcej z nedostatku informácií, nedostatočného zvládnutia pracovných úloh alebo nejasných pracovných očakávaní. Adaptácia zahrňuje tak aspekty odborného zapracovania a privyknutia novým pracovným úlohám ako aj aspekty sociálneho začlenenia do nového pracovného prostredia a pracovnoprávne a administratívne kroky a formality spojené s uvádzaním do novej funkcie. [6] Uvádzanie nových pracovníkov do organizácie spočíva v procedúrach charakteristických pre deň, keď pracovník nastupuje do podniku, a ďalej v procedúrach, ktoré majú novému pracovníkovi poskytnúť základné informácie, ktoré potrebuje k tomu, aby sa rýchlo a vhodným spôsobom v podniku adaptoval a začal pracovať. Uvádzanie nových pracovníkov do organizácie má štyri ciele [4]: prekonať počiatočnú fázu, kde sa všetko novému pracovníkovi zdá neobvyklé, cudzie a neznáme, rýchlo vytvoriť v mysli nového pracovníka priaznivý postoj a vzťah k podniku tak, aby sa zvýšila pravdepodobnosť jeho stabilizácie, 16

16 dosiahnuť toho, aby nový pracovník podával ţiaduci pracovný výkon v čo najkratšom moţnom čase po nástupe, zníţiť pravdepodobnosť skorého odchodu pracovníka. Novým zamestnancom je potrebné vytvoriť také podmienky, aby sa naučili dobre vykonávať svoju prácu na novom pracovisku, vţili sa do existujúceho systému medziľudských vzťahov a prijali hodnoty a tradície podniku. 1.3 Zložky adaptačného procesu Aj seba lepšie vykonaný výber pracovníkov môţe vyjsť nazmar, keď sa dostatočne nerozpracujú a nezrealizujú zásady adaptácie pracovníkov. Adaptáciou sa uskutočňuje prispôsobovanie nového pracovníka organizácií a organizácie pracovníkovi v období po jeho nástupe do zamestnania. Prax poskytuje dosť príkladov o tom, ţe aj keď sa vyberie vhodný uchádzač, ale sa nevhodne začlení do pracovného procesu, nemoţno očakávať, ţe bude v práci úspešný. Pri výbere pracovníkov sa triedili uchádzači o príslušnú prácu, zisťovali sa a predvídali sa ich potenciálne predpoklady úspešnosti v práci. V priebehu adaptácie ide o reálne zladenie človeka s prácou a dosiahnutie skutočnej úspešnosti v práci. V procese adaptácie si zároveň pracovníci overujú, či sa spĺňajú ich predstavy o práci, ale aj sľuby, ktoré obdŕţali pri výberovom pokračovaní. Kaţdý nový pracovník sa musí v novom prostredí adaptovať. Začína vlastne znova. Musí sa adaptovať na podmienky práce, na nové interakčné vzťahy k členom pracovnej a sociálnej skupiny. [5] Z obsahového hľadiska rozoznávame tri zloţky adaptačného procesu [2]: pracovná adaptácia, sociálna adaptácia, adaptácia na podnikovú kultúru. ADAPTAČNÝ PROCES pracovná adaptácia sociálna adaptácia adaptácia na podnikovú kultúru Obr.2 Adaptačný proces z obsahového hľadiska [2] 17

17 1.3.1 Pracovná adaptácia Ľudia zväčša pri zmene svojho pracovného zaradenia, alebo firmy prichádzajú na miesta, kde je pracovná náplň totoţná alebo podobná tomu, čo robili predtým. I tak je prakticky vţdy prítomné niečo, čo je odlišné. Človek sa musí naučiť niečo nové, získať zručnosti a oboznámiť sa s novými pracovnými skutočnosťami.[14] Prvá a najvýznamnejšia zloţka adaptácie je adaptácia na prácu. Jej cieľom je oboznámiť pracovníka s jeho pracovnou úlohou, ktorá je daná formálnymi i neformálnymi normami. Formálne normy práce sú [5]: písomné popisy pracovnej činnosti, pracovná náplň, pracovné pohyby a postupy, inštrukcie. Neformálne normy sú určité pravidlá a zvyklosti v práci, ktoré nie sú zakotvené v písomných úpravách. Ide teda o oboznámenie pracovníka so súborom očakávaných prejavov jeho konania a výsledkov pracovnej činnosti. Na základe adaptácie na prácu pracovník nadobúda určitú štrukturálnu postupnosť naučených činností alebo úkonov. Obsah pracovnej adaptácie závisí od konkrétnych podmienok pracovného miesta, na ktoré bol zamestnanec prijatý a od jeho pripravenosti na danú prácu. Vo všeobecnosti jej obsah tvoria aktivity zamerané na orientáciu a prispôsobovanie nového zamestnanca [2]: pracovným podmienkam, charakteru a obsahu pracovnej činnosti, riadiacemu systému a organizácii práce v podniku. Postup adaptácie na prácu možno rozdeliť takto [5]: prijatie a oboznámenie pracovníka s organizáciou, prácou a uvedenie na pracovisko, výcvik a zapracovanie pracovníka a pridelenie konzultanta, sledovanie výkonu pracovníka a vyhodnotenie jeho práce. 18

18 V pracovnej adaptácii ide vlastne o vstupný zácvik a zaškolenie zamestnancov v rámci celkového formovania ich schopností podľa potrieb podniku. Zároveň dochádza ku konkretizácii definitívneho umiestnenia nových zamestnancov na tie správne pracovné miesta.[2] Sociálna adaptácia Kaţdá práca má svoj výrazný sociálny kontext ľudia vţdy vstupujú do vzťahov s inými ľuďmi, ktorí si do práce prinášajú svoj pracovný štýl, osobnú históriu a osobnostné charakteristiky. Najviac, majú uţ vytvorené určité vzájomné vzťahy, do ktorých je potrebné vniknúť a zorientovať sa v nich. Nový zamestnanec musí nájsť optimálny spôsob spolupráce so všetkými typmi kolegov. Musí sa prispôsobiť skutočnosti, ţe kaţdá pracovná skupina ak má byť skutočne funkčná má určité vnútorné rozdelenie pracovno sociálnych úloh, a ţe pomimo neformálnych a formálnych autorít sú v nej i úlohy organizátora, toho, kto prináša nové inšpirácie a myšlienky, kto dbá na udrţiavanie optimálnych medziľudských vzťahov, kto ochraňuje skupinu voči vonkajším ohrozeniam i toho, kto dbá na to, aby sa dodrţiavali písané i nepísané pravidlá skupiny. [14] Sociálna adaptácia je proces, pri ktorom sa jedinec začleňuje do štruktúry sociálnych vzťahov v rámci pracovnej skupiny i do celého sociálneho systému daného podniku. Proces sociálnej adaptácie nastáva aj vtedy, aj keď dochádza len k zmene postavenia pracovníka v skupine. [3] Cieľom sociálnej adaptácie je dosiahnuť zaradenie zamestnanca do existujúceho systému medziľudských vzťahov na pracovisku aj v organizácií. Tento sociálny kontext pracovnej činnosti treba zohľadniť uţ pri výbere zamestnancov, t.j. vybrať takého zamestnanca, ktorý dokáţe optimálne spolupracovať v pracovnej skupine a ktorého budú spolupracovníci akceptovať. [2] V priebehu adaptácie sa človek dostáva spravidla do dvoch druhov pracovnej skupiny formálnej a neformálnej. Formálne pracovné skupiny vznikajú v dôsledku deľby práce v organizácii. Vytvára ich vedenie firmy zámerne a v súlade s potrebami organizácie. Vyznačujú sa jasne a presne stanoveným cieľom činností. Sú v nich konkrétne a presne vymedzené pracovné úlohy jednotlivých členov, určené pracovné vzťahy kaţdého jednotlivca k ostatným členom skupiny a ich poslaním je plniť úlohy nutné na udrţanie chodu organizácie a na 19

19 dosahovanie stanovených cieľov. Vo formálnych skupinách, ako aj medzi formálnymi skupinami navzájom vznikajú pracovné vzťahy dané pracovným zaradením jednotlivcov a povahou úloh (napr. vzťahy medzi nadriadenými a podriadenými pracovníkmi, medzi pracovníkmi susedných pracovísk a pod.) Tieto vzťahy môţu byť dobré, dobre organizované a koordinované, plynulé a podobne alebo naopak zlé. Podľa toho je spolupráca vo formálnych skupinách úspešná alebo neúspešná. Neformálne skupiny vznikajú neplánovite, ţivelne, na základe neformálnych vzťahov medzi ľuďmi, najmä na základe vzájomných sympatií medzi ľuďmi. Na vytváranie neformálnych vzťahov medzi ľuďmi vplýva mnoho činiteľov, napr. rovnaké politické názory, spoločné odborné, kultúrne, športové záujmy, rovnaké vzdelanie, vek, spoločné bydlisko, pouţívanie spoločného dopravného prostriedku do zamestnania, osobné priateľstvo, vzájomná dôvera, atď. Tieto činitele sa vzájomne kombinujú a dopĺňajú. Ich vznik treba chápať tak, ţe pracovník, ktorý nastupuje do organizácie neprestáva ţiť vlastným ţivotom a nevzdáva sa záľub, záujmov a úsilí, ktoré vznikli v priebehu jeho predchádzajúceho ţivota. To spôsobuje, ţe rôzne ašpirácie, záujmy a osobné potreby, na ktoré formálna organizácia neberie zreteľ. [5] Výsledkom procesu sociálnej adaptácie je [5]: úplné začlenenie sa jednotlivca do pracovného kolektívu a jeho prijatie pracovným kolektívom, začlenenie do sociálnej štruktúry podniku, nadobudnutie pocitu spolupatričnosti, dôleţitosti a akceptácie jednotlivca s jeho názormi a postojmi Adaptácia na podnikovú kultúru Kaţdý podnik, si vytvára svoju vlastnú kultúru, ktorá predstavuje základné spôsoby, ktoré v organizácii vynašiel, objavil, alebo vlastnými skúsenosťami získal pri riešení problémov adaptácie na vonkajšie prostredie a problémov vnútornej integrácie. Tieto spôsoby fungujú dostatočne dobre na to, aby boli povaţované za správne a slúţili ako vzor pre nových zamestnancov. Inak povedané, kaţdý podnik má určité hodnoty, ktoré uznáva a ktoré mu slúţia na dosahovanie strategických cieľov. Z týchto hodnôt sa potom odvíjajú prejavy správania, ktoré sú v podniku povaţované za dobré, prípadne za neprípustné. To čo v niektorom podniku môţe predstavovať vysokú hodnotu napr. serióznosť a zodpovednosť v prístupe k zákazníkom, môţe byť v inom podniku podriadené tendencií k maximalizovaniu zisku. V niektorých podnikoch prevláda prikazovací spôsob 20

20 zadávania úloh inde prístup participatívny, niektoré podniky k realizácii nutných zmien volia prístup analytický, niektoré experimentálny a ešte ďalšie hľadajú paralely vo svojej minulosti. To všetko predstavuje prvky kultúry podniku, ktorým sa nový zamestnanec musí v priebehu adaptačného procesu prispôsobiť. [14] Podniková kultúra predstavuje systém spoločných hodnôt a noriem, ktoré sa prijali a rozvinuli v podniku a majú veľký vplyv na konanie, uvažovanie i vystupovanie zamestnancov. Navonok sa prejavuje ako forma spoločenského styku zamestnancov, v spoločných zvykoch, obyčajoch, oblečení, materiálnom vybavení a pod. [2] Cieľom adaptácie na podnikovú kultúru je pomôcť novým zamestnancom orientovať sa v existujúcich sociálnych normách a štandardoch konania a prispôsobiť sa im. Základné spôsoby správania ovplyvnené spoločnými zásadami, pravidlami, smermi konania sa stávajú vzorom pre nových zamestnancov (organizácia preferuje maximálnu serióznosť voči zákazníkom a túto hodnotu bude prezentovať aj navonok v prejave úcty, spôsobe vyjadrovania a pod.). Pracovná, sociálna a kultúrna adaptácia nového zamestnanca je dôleţitou etapou v jeho pracovnom ţivote. Malo by byť preto v záujme podniku i zamestnanca, aby prebiehala rýchle, bezproblémovo a prinášala obom stranám viditeľné výhody. Pozornosť venovaná riadeniu adaptačného procesu je oblasťou, do ktorej sa vyplatí investovať, okrem toho, ţe prináša zvýšenie stabilizácie zamestnanca a jeho identifikáciu s podnikom, prispieva i k vytváraniu pozitívneho image podniku. 1.4 Oblasti orientácie Prvé dojmy pri prvom vstupe do podniku sú obyčajne veľmi silné a ako také dôleţité pre vytváranie vzťahu zamestnanca k podniku. To kladie dôleţité poţiadavky na tých, ktorí uskutočňujú proces uvádzania zamestnancov do podniku. Adaptácia nových zamestnancov je prepojená na rôzne vzdelávacie aktivity a smeruje jednak do celopodnikovej oblasti, jednak priamo do jednotlivých útvarov a na konkrétne pracovné miesto. Zaangaţovať na nej by sa mal útvar riadenia ľudských zdrojov a príslušní línioví manaţéri. [2] 21

21 Adaptácia nových zamestnancov sa zameriava na tieto oblasti: 1. Celopodniková orientácia /uvádzanie zamestnancov do podniku/ zameraná na sprostredkovanie informácií obecného rázu a spoločná pre všetkých zamestnancov podniku, spravidla bez ohľadu na charakter a obsah ich práce. [7] Uvádzajúci vedúci pracovník by mal zohľadňovať nasledujúce pravidlá [8]: - pred príchodom nového zamestnanca treba vzorne upraviť uvoľnené pracovisko, - na príchod nového zamestnanca treba pripraviť aj jeho budúcich spolupracovníkov, - na uvádzanie do podniku si má vedúci pracovník vyhradiť dostatok času a účelne si ho rozčleniť, - uvádzajúci vedúci pracovník má uskutočniť s novým zamestnancom metodicky pripravený dôkladný rozhovor, - nového zamestnanca treba zoznámiť so všetkými spolupracovníkmi a nadriadenými, s ktorými bude pri realizácii práce prichádzať do kontaktu, - novému zamestnancovi netreba sľubovať to, čo sa splniť nedá. Rozhovor s novým pracovníkom má dve polohy [8]: 1. Vedúci pracovník informuje nového zamestnanca: - o podniku, jeho histórií, tradícii, súčasných cieľoch a úlohách, - o útvare podniku, v ktorom bude nový zamestnanec pracovať, - o obsahu, rozsahu a charaktere práce, ktorú bude vykonávať, - o rozličných normách, predpisoch a nariadeniach platných v podniku, - o vzťahoch jeho práce k prácam v ostatných útvaroch podniku, - o mzdovej sústave a platovom zaradení, - o pracovnej dobe a moţnostiach pracovného postupu, - o ďalších personálnych otázkach, ako napr. o nároku na dovolenku, výpovednej lehote - o moţnostiach vyuţívania lekárskej starostlivosti v podniku, - o moţnostiach stravovania. 2. Nový zamestnanec informuje vedúceho pracovníka: - o moţnostiach stravovania, - o svojich pracovných plánoch, - o svojich záujmoch pracovného rastu, - o svojich záujmoch a nadaniach. 22

22 Pracovníci personálneho útvaru alebo iní ľudia, ktorí majú na starosti nových pracovníkov by mali prebrať s kaţdým jedincom, prípadne so skupinou nových pracovníkov hlavné body. Tento spôsob je ľudskejší a umoţňuje zodpovedať prípadné otázky. [4] 2. Útvarová orientácia / uvádzanie pracovníkov do útvaru/ na pracovisko / zameraná na organizačné jednotky podniku, príslušné pracovné miesto obsadené pracovníkom. Je zamerané na niektoré detaily a špecifiká, čím sa práca v útvare, organizačnej jednotke vyznačuje.[7] Toto uvádzanie má päť hlavných cieľov [4]: - dať novému pracovníkovi moţnosť, aby sa cítil ako doma, - zvýšiť zainteresovanosť pracovníka na práci a organizácií, - poskytnúť základné informácie o pracovných podmienkach a zvyklostiach, - informovať ich o normách výkonu a správaní a ich plnenie ktoré sa od nich očakáva, - informovať pracovníka o moţnostiach vzdelávania a postupu, ktoré sa mu v podniku ponúka. Osobným problémom v procese uvádzania do práce a podniku je aplikácia tohto procesu pri absolventoch škôl. Tu vstupujú do hry také skutočnosti, ako napr. [8]: - odlišnosť spoločenského prostredia školy a rodiny od prvého pracoviska, - pracovník prichádza často do podniku s prerušenými väzbami s rodiskom a rodinou, - mladý pracovník prichádza do podniku bez dostatočnej profesiovej praxe, - mladý pracovník je veľmi citlivý na prvé pracovné neúspechy. Z naznačených skutočností vyplýva potreba venovať tomuto procesu osobitnú pozornosť, pri pouţití citlivého prístupu, taktu, pedagogických metód a pod. Pri procese uvádzania do práce a podniku sa pouţívajú rozličné metódy a prostriedky. Jedným zo známych prostriedkov sú [8]: inštrukčné bloky je to organizačno technická pomôcka, ktorá obsahuje súpis hlavných predpisov, smerníc, pracovných postupov a opakovaných úloh, informátor podniku je to propagačná broţúra so stručnými informáciami z histórie a súčasnosti podniku, 23

23 podnikový časopis textovo obrázkový informátor a organizátor podnikového kolektívu, inštruktážne filmy o práci, hygiene a bezpečnosti práce. Účelom racionalizácie či optimalizácie procesu uvádzania nových zamestnancov do práce a podniku je šetrenie materiálu, skoré osvojenie si profesiového majstrovstva, utváranie pozitívnych postojov k práci a podniku a tým zvyšovanie úrovne pracovnej morálky a produktivity práce. [8] Úloha tútora pri procese uvádzania do práce Noví pracovníci sa budú zaujímať o to, pre koho budú pracovať, s kým budú pracovať, akú prácu dostane prvý deň a ako vypadá ich pracovisko. Niektoré tieto informácie im môţe poskytnúť pracovník personálneho útvaru. Ale najdôleţitejším zdrojom informácií je vedúci útvaru alebo vedúci tímu tzv. Patrón (Tútor). Je to novému zamestnancovi pridelený skúsený kvalifikovaný zamestnanec, aby ho zaúčal a zapracoval v práci. Deje sa to v úsilí skracovať a zefektívňovať proces adaptácie nového zamestnanca pre realizovanie zverenej mu pracovnej úlohy a to cez pomoc v tvorbe pracovných návykov, cez odovzdávanie pracovných skúseností, cez upozorňovanie na potenciálne problémy technického alebo ekonomického charakteru. Kritéria pre výber patróna spočívajú v takých vlastnostiach skúseného kvalifikovaného zamestnanca, ako sú napr. pedagogické schopnosti, pribliţný vek nového zamestnanca. Úlohou tútora je [8] : realizovať so zamestnancami priebeţné pohovory zamerané na vyjasnenie si prípadných rozporov a problémov, vyplývajúcich zo získaných informácií, spresnenie vzájomných vzťahov spolupráce a komunikácie, poskytovanie všetkých doplňujúcich informácií o aktuálnych a i budúcich úlohách a potrebách, zabezpečovať operatívne riešenie vyskytujúcich sa problémov, doplňovať informácie o zamestnancovi najmä z pohľadu jeho rozvojových moţností, sledovať a spolupracovať za účelom plnenia dohodnutých záväzkov zo strany podniku a zamestnanca. Činnosť patróna sa končí vtedy, keď sa nový zamestnanec uspôsobil na realizáciu kvalitnej práce. 24

24 1.5 Etapy adaptačného procesu Prvý krok predstavuje zoznámenie pracovníka s firmou. Je to nie len spoločenská slušnosť predstaviť sa ale aj nutnosť vedieť s kým, pre koho a za akých podmienok bude pracovník pracovať. [9] Mal by dostať nasledujúce informácie [11] : informácie o histórii, tradícii podniku, informácie o súčasnosti podniku ( hlavné poslanie, úlohy, problémy ďalšieho rozvoja), základný prehľad pracovných úloh a povinností, organizačné usporiadanie a základné vnútropodnikové dokumenty, zásady odmeňovania (hmotná zainteresovanosť a jej princípy), sociálny program (výhody ktoré môţe pracovník čerpať). Druhý krok smeruje k zoznámeniu pracovníka s prevádzkou podniku. V praxi nemusí ísť vţdy o celý podnik, ale niekedy stačí jeho časť. Ak sa však jedná o zamestnanca na manaţérskej pracovnej pozícií alebo na miesto ktorého pracovné činnosti predpokladajú zvládnutie pracovných operácií nadväzujúcich na viac pracovných útvarov firmy tak je vhodný princíp rotácie. [9] Podľa princípu rotácie sa v určitých časových krokoch nový zamestnanec osobne oboznámi s činnosťou buď všetkých útvarov podniku alebo aspoň tých, s ktorými bude v budúcnosti spolupracovať. Rotácia však nesmie byť náhodná. Program rotácie musí bezprostredne nadriadený ( v spolupráci so zamestnancami útvaru riadenia a rozvoja ľudského potenciálu) vopred detailne naplánovať a prerokovať s príslušnými zodpovednými zamestnancami uvaţovaných organizačných útvarov, ktorí budú zodpovední za vytvorenie primeraných podmienok pre rotujúceho nového zamestnanca. Cieľom rotácie je sprístupniť a vyjasniť zamestnancovi aktuálne úlohy, činnosť a moţnosti týchto pracovísk, osobne poznať budúcich kolegov a prostredie, v ktorom bude predpokladaná spolupráca prebiehať. Skúsenosti s touto metódou adaptácie nasvedčujú, ţe optimálny čas strávený na jednotlivých pracoviskách predstavuje jeden aţ dva týţdne. Na všetkých rotovaných pracoviskách by mal nový zamestnanec riešiť aspoň jednoduché úlohy, t.j. nemal by byť iba nezúčastneným pozorovateľom. Pritom je vhodné rotujúcemu zamestnancovi prideliť na kaţdom pracovisku osobného konzultanta, s ktorým bude vo 25

25 veľmi úzkom kontakte, a ktorý by mu mal objasňovať odborné problémy riešené na danom pracovisku. Na druhej strane by sa mal usilovať sprehľadniť mu vzťahy na pracovisku a podstatné väzby pracoviska na iné spolupracujúce pracovné skupiny, oddelenie či útvary. Najviac, povinnosťou pridelených konzultantov na všetkých rotovaných pracoviskách je byť v kontakte s bezprostredne nadriadeným pracovníkom rotujúceho zamestnania a vypracovať objektívne hodnotenia jeho pracovného správania na danom pracovisku. [10] Tretí krok zaradenie zamestnanca na pracovisko. Ide o kľúčovú fázu adaptačného procesu. Priamym zodpovedným za túto fázu adaptačného procesu je priamy nadriadený nového pracovníka. Nemoţno dávať univerzálny predpis na to, ako má adaptácia prebiehať. Záleţí na mnohých okolnostiach, z nich najdôleţitejšie sú charakter pracoviska, druh vykonávanej činnosti a jej zloţitosť, doterajšie skúsenosti pracovníka a pod. [9] Zmyslom tejto časti adaptácie je predovšetkým [9]: - pozitívne naladenie voči organizácií, vlastnému pracovisku a práci, - pocit dostatočnej sebadôvery a uţitočnosti a znalosti prostredia, - vhodná motivácia a stimulácia k práci pre novú organizáciu, - zoznámenie so všetkými spolupracovníkmi, - vymedzenie pracovných úloh, povinností a právomoci, - zoznámenie s organizačnými normami a pravidlami formálneho postupu, - vypracovanie plánu adaptácie a stanovenie zodpovedného garanta za jeho uskutočnenie, spolu s inštrukciami, školeniami a ďalších náleţitostí, - upozornenie na existujúci sociálne normy chovania a jednania. 1.6 Organizovanie adaptačného procesu Proces adaptácie pracovníkov má natoľko závaţné dôsledky pre stabilizáciu pracovníkov v podniku, pre ich výkonnosť či spokojnosť s vykonávanou prácou, ţe neni ţiaduce ponechať tento proces v podniku ţivelnému priebehu, ale je treba ho cieľavedome usmerňovať a riadiť.[12] Kaţdý z nás je iný. Jednoduchá skutočnosť vytvára východisko pre rozlišovanie spôsobu adaptácie u pracovníkov [9]: - rôzneho veku, ţivotných a pracovných skúseností, - v rôznych funkciách, činnostiach a pracovných zaradeniach, - s rôznou perspektívnou ich rozvoja. 26

26 Organizovanie adaptačného procesu sleduje dva aspekty [12]: - aspekt pracovníka ( rozvoj osobnosti, uspokojovanie potrieb a poţiadaviek, pracovná spokojnosť), - aspekt podniku ( rýchle zvládnutie pracovných činností, identifikácia s prácou, pracovnou skupinou a podnikom). Hlavné ciele riadenia adaptačného procesu z hľadiska pracovníka [12]: - čo najlepšie a čo najrýchlejšie zvládnutie pracovných poţiadaviek na neho kladené, - získavanie perspektívy svojho ďalšieho odborného rastu a pracovnej kariéry, - primerané začlenenie do štruktúry medziľudských vzťahov v pracovnej skupine a do sociálneho systému podniku. Proces orientácie 1. fáza - kvalitná príprava podkladov orientácie zamestnancov, ktorej základom je konfrontovanie informácií získaných o novom zamestnancovi s poţiadavkami danej práce a celého podniku. Schéma procesu orientácie je znázornená na obr fáza - vypracovanie návrhu individuálneho orientačného programu pre novoprijatého zamestnanca, vrátane určenia jeho predbeţného časového harmonogramu a vecného obsahu realizácie. Návrh programu je nevyhnutné stanoviť v závislosti od predchádzajúcich skúseností nového zamestnanca s daným podnikom. Ak noví zamestnanci spolupracovali s podnikom v minulosti formou určitých zmluvných prác, formou odbornej praxe v rámci stredoškolského štúdia či prípravy diplomovej práce, ich adaptácia sa skrytou formou začala uţ pri týchto prvých kontaktoch s podnikom a jeho zamestnancami. Ak však nováčikovia nemali v predchádzajúcom období ţiadne kontakty s podnikom, ich adaptácia sa začína aţ v procese získavania a výberu nových zamestnancov zbieraním a prijímaním informácií o podniku a poskytovaním potrebných informácií o sebe. Návrh programu by mal byť prispôsobený ţivotným a pracovným skúsenostiam novoprijatého zamestnanca, umiestneniu obsadzovanej funkcie v hierarchii riadenia podniku, charakteru, obsahu a významu vykonávanej práce, ďalším moţnostiam perspektívneho rozvoja zamestnanca. 27

27 Profilovanie potenciálnych zamestnancov Získavanie a výber zamestnancov Prijímanie alebo preradenie zamestnancov Príprava podkladov pre orientačný proces Hodnotenie efektívnosti orientačného procesu Orientačné rozhovory Návrh orientačného programu Realizácia orientačného programu a sústavné sledovanie Konzultovanie orientačného programu so zamestnancom Obr.3 Schéma procesu orientácie [10] 3. fáza - konzultovanie orientačného programu so zamestnancom, pre ktorého je určený. Bezprostredne nadriadený pracovník musí nového zamestnanca oboznámiť s navrhovaným časovým a vecným obsahom orientačného programu. Spoločne by mali program dôkladne zváţiť, zakomponovať prípadné zmeny metód, sprostredkúvaných informácií, dĺţky trvania jednotlivých orientačných aktivít. 4. fáza - samotná realizácie orientačného programu a sústavné sledovanie jeho priebehu. Tu je dôleţité systematicky vyhodnocovať celý priebeh adaptácie, neustále komunikovať s novým zamestnancom, vyjasňovať všetky moţné otázky a problémy a v prípade potreby opäť prepracovať naformulovaný program. Ak sa napríklad zamestnanec zúčastňuje rotácie práce na iných pracoviskách je nevyhnutné udrţiavať so zamestnancom ţivé kontakty. Formujúce sa vzťahy budúcej spolupráce nového zamestnanca s riadiacim pracovníkom a spolupracovníkmi by sa nemali prerušovať na 28

28 dlhšie obdobie. Pravdepodobne je vhodné, aby zamestnanec svoje nové pracovisko navštevoval pravidelne a zúčastňoval sa priebeţných orientačných rozhovorov. 5. fáza - vyhodnotenie jeho efektívnosti, t.j. posúdenie hospodárnosti, účelnosti a účinnosti zrealizovaného orientačného programu. Mali by sa posudzovať dojmy a názory adaptovaného zamestnanca na priebeh a výsledky procesu adaptácie, schopnosť zamestnanca skutočne plnohodnotne vykonávať zverenú prácu vnímaná zo strany samotného zamestnanca, jeho spolupracovníkov i riadiaceho pracovníka, časové trvanie a náklady celého adaptačného procesu. Je vhodné, ak výsledky a skúsenosti z individuálnych orientačných procesov personálni odborníci a riadiaci pracovníci vyuţijú pri príprave a realizácií ďalších procesov adaptácie. [10] 1.7 Orientačné nástroje Orientačný balíček Niektoré podniky poskytujú novým zamestnancom v rámci procesu adaptácie súbor písomných materiálov orientačný balíček, ktorý si zamestnanci môţu vo voľnom čase preštudovať a neskôr prípadné otázky či nejasnosti konzultovať s personálnymi odborníkmi alebo so svojimi nadriadeným. Obsah orientačných balíčkov by mal byť variabilný, vzhľadom na obsadzované pracovné miesto, daný organizačný útvar, úroveň zaradenia pracovného miesta v hierarchii podniku, predchádzajúce skúsenosti a zručnosti novoprijatého či preradeného zamestnanca. Výhodou orientačných balíčkov je zníţenie pravdepodobnosti, ţe zamestnanci nedostanú všetky potrebné informácie. Tieto orientačné pomôcky zároveň umoţňujú zamestnancom k materiálom sa kedykoľvek vrátiť a vyhľadať či objasniť sporné alebo zabudnuté fakty o podniku a práci. Taktieţ môţu pre nového zamestnanca plniť úlohu informačného podkladu pre prípadné porovnávanie v podniku preferovaných metód a postupov s metódami, ktoré sa v podniku doposiaľ nepraktizovali, avšak podľa názoru nového zamestnanca by činnosť podniku v mnohom obohatili a dynamizovali. [10] 29

29 Orientačný balíček by mal jasne a presne obsahovať všetko, čo potrebuje nový pracovník poznať a môže byť usporiadaná podľa nasledujúcich bodov [4] : stručná charakteristika podniku jeho história, výrobky, organizácia a vedenie, základné pracovné podmienky pracovná doba, dovolenka, dôchodok, poistenie, odmeňovanie mzdové tarify a triedy, zráţky zo mzdy a ďalšie otázky, nemoc a pracovná neschopnosť hlásenie absencie, nemocenské dávky udeľovanie voľna, podnikové pravidlá, disciplinárne postupy, postupy pri sťaţnostiach, postupy pri povýšení pracovníkov, odborové záleţitosti, moţnosti vzdelávania a výcviku, otázky ochrany zdravia a bezpečnosti práce, zdravotná starostlivosť a prvá pomoc, moţnosti stravovania a občerstvenia, sociálny program a starostlivosť o pracovníkov, pravidlá pri telefonovaní, korenšpodencii, pravidlá pri pouţití elektronickej pošty, cestovné a diéty Orientačné rozhovory Úvodný rozhovor zamestnanca s jeho nadriadeným, zameraný na zopakovanie a spresnenie obojstranných očakávaní a zámerov do budúcnosti a vysvetľujúci priebeh a pravidla adaptačného procesu patrí k najdôleţitejším nástrojom odbornej i sociálnej adaptácie nového zamestnanca. V rámci tohto rozhovoru ale i v priebehu celého nástupného obdobia je dôleţité vzbudiť u nového zamestnanca pocit, ţe bol očakávaný, ţe si firma jeho príchodu váţi a je pripravená poskytnúť mu pri adaptácii plnú podporu. Veľmi účinnou pomôckou v oblasti návrhu orientačného programu sú orientačné rozhovory, ktoré môžu prebiehať [10] : a) Na začiatku orientačného procesu ako vstupné orientačné rozhovory, ich účelom je získať ďalšie potrebné námety a zistiť preferencie i predstavy nového zamestnanca v oblasti adaptácie a zároveň poskytnúť novému zamestnancovi prvé informácie 30

30 týkajúce sa začlenenia zamestnanca do podniku. Tieto informačné podklady sa môţu úspešne vyuţiť pri formulovaní podrobnej štruktúry adaptačného programu. b) V priebehu orientačného procesu ako priebeţné orientačné rozhovory (opakované), ktoré môţu byť zamerané na komunikovanie ďalších významných skutočností o podniku a danej práci, doladenie či zmenu prebiehajúceho programu, zodpovedanie otázok a nejasností, riešenie problémov vzniknutých v rámci adaptácie. c) Po skončení orientačného procesu ako záverečné orientačné rozhovory, ktoré by mali byť venované celkovému zhodnoteniu priebehu i výsledkov dosiahnutých v celom procese adaptácie daného zamestnanca, a rovnako ako predošlé dva druhy rozhovorov by mali prebiehať s náleţitým motivačným akcentom. Orientačný rozhovor sa zameriava na tieto ciele [11]: - pracovník má mať jasno o svojej úlohe, povinnostiach, kompetenciách a nutných odborných znalostiach, - spoločne je treba dosiahnuť aké školenie či tréning bude nový pracovník potrebovať, čo bude potrebovať k osvojeniu si nových praktických skúsenosti, - vedúci má poznať, kde pracovník potrebuje jeho podporu a ako často v prvých fázach adaptácie vzájomne komunikovať, - pre jednať základný smer ďalšieho rozvoja pracovníka. Orientačné rozhovory s nadriadeným by mali prebiehať v priebehu adaptácie pravidelne. Zameriavať by sa mali nie iba na to ako nový zamestnanec postupne zvláda poţadované pracovné úlohy ale i na to, ako je firma spokojná s jeho pracovným chovaním a čím by mu mohla pri zapracovaní pomôcť. Zvláštnu pozornosť by tieto rozhovory mali venovať tomu, aby na strane nového zamestnanca neexistovali ţiadne nezodpovedané otázky, nejasnosti alebo nedorozumenia týkajúce sa výkonu jeho pozície alebo očakávaní zo strany spoločnosti. Tieto rozhovory sú pre personálne riadenie dobrou základňou i pre vyhodnocovanie efektívnosti adaptačného procesu. [6] Formálne adaptačné kurzy Keď začínajú noví zamestnanci pracovať, potrebujú poznať ľudí s ktorými budú pracovať stáť sa spriaznenými so svojím okolím, naučiť sa niečo o svojom novom zamestnaní a o podniku, v ktorom budú pracovať. Nakoľko je informácií, ktoré by mali byť podané novým zamestnancom veľké mnoţstvo, nie všetky sú potrebné okamţite a v skutočnosti existuje nebezpečne zahltenia jednotlivca informáciami, ak sú všetky 31

31 podané naraz. Ak formálne adaptačné kurzy sú vedené pre všetkých zamestnancov, môţu byť po častiach rozdelené do niekoľkých dní tak, ţe najprv poskytujú najdôleţitejšie informácie, ako je poloha budov, jedálnych zariadení a predstavení nadriadeným a kolegom. Môţe sa stáť, ţe formálne kurzy dokonca nemusí začať prvý deň, špeciálne ak je nábor sporadický. Malé skupinky zamestnancov môţu byť zhromaţďované k formálnemu adaptačnému kurzu jeden krát za mesiac za predpokladu, ţe ich bezprostredné adaptačné potreby boli adekvátne uspokojené. Formálny adaptačný kurz je uţitočný, lebo informácie môţu byť niekoľkým novým začínajúcim pracovníkom podané v rovnakú dobu. Kontrolný zoznam naznačuje ktoré témy budú zahrnuté, kedy a kto ich poskytne. Je dôleţité nedávať príliš veľa informácií, aby sa nový zamestnanec necítil nimi zahltený. Lepšie je rozdeliť informácie po určitých časových jednotkách a tie striedať s periódami, kedy je osoba uvádzaná do novej práce a dať mu šancu zvládnuť ju. [13] 32

32 Tab. 1 Adaptačný kontrolný zoznam [13] Téma Osoba zodpovedná za tému Prijatia Manaţér ľudských zdrojov Prvý deň Prvý týždeň Prvý mesiac Dokumentácia a predstavenie manaţérovi Hodiny, začiatok pracovnej doby, pruţný čas, prestávky na jedlo a nadčasy Poloha oddelení, vymedzenie funkcie a predstavenie zamestnancom Cesta po hlavných pracovných oblastiach, reštaurácia, toalety, núdzové východy Pravidlá o zdraví a bezpečnosti pri práci Spoločnosť výrobky, sluţby a príručka spoločnosti Pravidlá a procedúry disciplína a sťaţnosti Platby, plat o sviatkoch a pri nemoci Komunikácia a konzultácia Tréning a rozvoj Hodnotenie výkonu Penzia Odbory Manaţér ľudských zdrojov Manaţér ľudských zdrojov Nadriadený Osoba delegovaná nadriadeným Nadriadený Špecialista pre tréning Manaţér ľudských zdrojov Manaţér ľudských zdrojov Špecialista pre tréning Špecialista pre tréning Špecialista pre tréning Špecialista pre tréning Zástupca odborov 33

33 1.7.4 Adaptačný plán Ústredným problémom adaptačného procesu je tvorba plánu adaptácie. Pri nástupe do nového zamestnania by pracovník mal získať svoj písomný individuálny adaptačný plán, ktorého konkrétna podoba obsah a dĺţka závisia na pozícii, na ktorú nastupuje. Adaptačný plán spravidla stanovuje s akými obecnými informáciami a dokumentmi by sa zamestnanec mal v priebehu svojej celopodnikovej adaptácie zoznámiť, aké školenia, prípadne osobné stretnutia by mal absolvovať, s akými organizačnými útvarmi by sa mal zoznámiť a kedy sú naplánované hlavné kontrolne body jeho adaptácie, spravidla rozhovory s nadriadenými alebo zástupcami personálneho úseku. [6] Tvorba plánu adaptácie konkrétneho pracovníka by mala vychádzať z nasledovných zásad[12] : - Obsah plánu má byť závislý na zloţitosti a náročnosti pracovnej činnosti. Adaptačný plán môţe mať rôznu podobu od stručného zoznamu úloh, aţ po podrobný program s termínovanými úlohami. - Pri tvorbe adaptačného plánu je treba rešpektovať úroveň vzdelávania a dĺţku praxe pracovníka. - Plán adaptácie má byť zostavený aj s ohľadom na individuálne zvláštnosti pracovníka a prispôsobený jeho predstavám a prianiam. Je pochopiteľné, ţe rôzne pracovné miesta vyţadujú rôzny obsah i rôznu dobu adaptácie, takţe celý proces môţe trvať v rozmedzí od niekoľkých dní aţ týţdňov alebo mesiacov. V kaţdom prípade by mal byť tento proces dobre naplánovaný a realizovaný pomocou vhodných metód a to s prihliadnutím nie len k povahe pracovného miesta, ale aj s prihliadnutím k osobnosti pracovníka prechádzajúceho adaptáciou. Priebeh procesu adaptácie môže byť usporiadaný napríklad nasledujúcim spôsobom[7]: 1. Poskytnutie vybraných písomných materiálov môţe prebiehať bezprostredne po rozhodnutí o výbere a prijatí pracovníka ešte pred napísaním pracovnej zmluvy. 2. Pri príleţitosti podpísania pracovnej zmluvy sa dostanú novému pracovníkovi ďalšie ústne a písomné informácie, a to od personálneho útvaru, tak od budúceho bezprostredného vedúceho. 3. Doba medzi podpísaním pracovnej zmluvy a nástupom pracovníka sa dopororučuje, aby s ním jeho budúci vedúci udrţoval kontakt, pomáhal mu poprípade pri riešení niektorých osobných problémov a poskytoval mu ďalšie potrebné informácie. 34

34 4. V deň nástupu do zamestnania nového pracovníka absolvuje všetky procedúry formálnych náleţitostí prijímania pracovníka. Práve tento deň je venovaný i jeho intenzívnej adaptácii, predovšetkým ústnej. Následne je sprevádzaný po podniku v príslušnom útvare, zoznámený so svojimi spolupracovníkmi, plní pracovné úlohy. 5. Počas prvého týţdňa zamestnania má nový zamestnanec niekoľko pohovorov s nadriadeným, spolupracovníkmi a špecialistami učí sa ako a kedy a kam s obracať v súvislosti so svojou prácou, zaraďuje sa do skupiny svojich spolupracovníkov, spolupracuje so svojím nadriadeným pri plánovaní svojich pracovných úloh. 6. V priebehu druhého týţdňa uţ začína plniť všetky beţné povinnosti svojho pracovného miesta. Aspoň jedno so stretnutí s bezprostredným vedúcim je venované problémom jeho adaptácie a taktieţ je kontaktovaný v tejto záleţitosti personálnym útvarom. 7. V priebehu tretieho a štvrtého týţdňa môţe v rámci adaptácie absolvovať krátke školenia týkajúce sa napr. podnikových noriem správania, zamestnaneckých výhod a pod. Aspoň jeden týţdeň sa formálne stretáva so svojím bezprostredným vedúcim a pracovníkom personálneho útvaru k vyhodnoteniu doterajšieho priebehu adaptácie a riešenie ich problémov. 8. Od druhého do piateho mesiaca zamestnania sú mu uţ postupne predkladané všetky úlohy pracovného miesta, jedenkrát za dva týţdne sa formálne stretávajú so svojím bezprostredným vedúcim za účelom vyhodnotenia priebehu adaptácie a riešenie jej problémov. Absolvuje ďalšie krátke školenia, napr. o kvalite a produktivite, technológii, zlepšovanie pracovného výkonu, odmeňovaní a pracovných vzťahov. 9. V priebehu šiesteho mesiaca zamestnania sa proces adaptácie nového pracovníka uzatvára, hodnotí sa jeho pracovný výkon, prejednávajú sa ďalšie plány jeho personálneho a sociálneho rozvoja. Uvedený časový plán môţe byť samozrejme modifikovaný podľa povahy práce v podniku, útvaru i na pracovnom mieste. Účinnosť adaptačného plánu je podmienená prevádzaním priebeţných kontrol uloţených úloh a kvalitou záverečného hodnotenia. Je dôleţité aby záverečné hodnotenie nebolo samoúčelné a formálne, ale aby vyústilo do ďalšieho uplatnenia pracovníka v organizácii a jeho ďalšej pracovnej kariéry.[12] 35

35 1.8 Objekty a subjekty adaptačného procesu Subjektmi adaptačného procesu sú riadiaci pracovníci. Okrem nich sa na riadení adaptácie podieľajú i pracovníci personálneho útvaru zhromaţďovaním podkladov, metodickým vedením, kontrolou priebehu adaptácie. [12] Základné subjekty adaptačného procesu Bezprostredný nadriadený Personálny manaţér Obr. 4 Subjekty adaptačného procesu Bezprostredný nadriadený Rozhodujúci podiel na praktickej časti adaptácie nových pracovníkov majú ich bezprostrední nadriadení, ktorým spravidla pomáhajú spolupracovníci nového pracovníka. Bezprostredný nadriadený riadi a kontroluje v prvom rade útvarovú adaptáciu a adaptáciu na pracovné miesto, obohacuje obsah tejto adaptácie, pomáha riešiť beţné problémy a vyhodnocuje priebeh adaptácie. [7] Medzi úlohy bezprostredného nadriadeného patrí [2]: - Príprava pracovného kolektívu na prijatie nového pracovníka do kolektívu. Zistiť si osobnosť nového pracovníka, overiť si jeho vzdelanie a pracovné skúsenosti a podľa nich mu zadať jeho pracovné úlohy a určiť jeho kompetencie. - Uvedenie nového pracovníka na pracovisko. Oboznámenie nového pracovníka s veľkosťou a štruktúrou pracovného kolektívu. Predstaví mu základnú charakteristiku pracoviska, patróna a ostatných spolupracovníkov. - Zaučenie nového pracovníka na prácu na novom pracovisku. Predvedie mu inštruktáţ a ukáţku pracovnej činnosti. - Kontrola postupu. Má na starosti kontrolu vykonaných postupov, sleduje nárast pracovného výkonu pracovníka, jeho spoľahlivosť, vytrvalosť vo výkone pracovnej činnosti. 36

36 Personálny manažér Personálny útvar vypracováva koncepciu adaptácie, obsah a časový plán adaptácie pre jednotlivé kategórie pracovných miest, vytvára súbory písomných materiálov slúţiacich adaptácii, podieľa sa na počiatočnej fáze adaptácie skôr celopodnikovej, koordinuje adaptáciu a metodicky ju riadi, preškoľuje v tejto súvislosti vedúcich pracovníkov na všetkých úrovniach.[7] Medzi úlohy personálneho manažéra patrí [2]: - Oboznámenie pracovníka s výrobným programom, profilom a organizačnou štruktúrou podniku. Koľko a čo podnik vyrába, jeho vybavenosť v konkrétnom podniku, s akými dodávateľmi a odberateľmi podnik spolupracuje a aká je jeho organizačná štruktúra riadenia podniku a systém riadenia podniku. - Oboznámenie pracovníka s organizáciou poriadku podniku a jeho fungovaním ako je vstup do podniku, BOZP, pracovný čas pracovníka, systém odmeňovania pracovníkov, ako funguje sociálny program a vybavenosť v danom podniku. - Oboznámenie pracovníka s jeho pracovnými povinnosťami ako sú napríklad charakter práce ktorú má dotyčný pracovník vykonávať, štruktúra a rozsah pracovných úloh. - Oboznámiť pracovníka o jeho právomoci a zodpovednostiach. Pri adaptácii sa vyţaduje úzka spolupráca personálneho útvaru s vedúcimi pracovníkmi, ako v priebehu, tak i pri vyhodnocovaní jej efektívnosti. Skúsenosti sa potom vyuţívajú pri vytváraní ďalších programov adaptácie pracovníkov. Objekty riadenia adaptačného procesu môžeme rozdeliť do nasledujúcich kategórií [12]: 1. Noví pracovníci usmerňovanie priebehu adaptačného procesu nastupujúcich pracovníkov patrí medzi personálne činnosti, ktoré sú neodmysliteľnou súčasťou riadiacej práce. Bezprostrední vedúci pracovnej skupiny, do ktorej pracovník vstupuje, je rozhodujúcim subjektom riadenia adaptačného procesu a je zodpovedný za jeho priebeh. Jeho úloha vzrastá pri riadení adaptačného procesu pracovníka, ktorý vstupuje do svojho prvého zamestnania. V tomto prípade riadiaci pracovník môţe vo zvýšenej miere ovplyvniť formujúci sa vzťah mladého človeka k ďalšiemu sebavzdelávaniu, k vykonávanej práci i k zamestnávateľskej organizácií. 37

37 Vplyv, ktorý má bezprostredný vedúci na priebeh adaptačného procesu nového zamestnanca je mimoriadny. Obrázok č.5 uvádza postup činnosti riadiaceho pracovníka pri zaraďovaní nového spolupracovníka. Pri riadení adaptačného procesu nového pracovníka by sa nemalo zabudnúť taktieţ na prínos, ktorý predstavuje jeho nový pohľad na podnik a jeho problémy. Niektoré firmy z tohto dôvodu zaraďujú pohovor s pracovníkom po veľmi krátkej dobe od jeho nástupu, aby bolo moţné zachytiť jeho prvé postrehy o podnikovej realite. 2. Pracovníci, ktorí sa vracajú na svoje pôvodné pracovisko po dlhšom čase. Túto kategóriu tvoria predovšetkým ţeny po materskej dovolenke, muţi po absolvovaní vojenskej sluţby a pracovníci, ktorí sa vracajú po dlhšej nemoci. Špecifickosť adaptácie týchto pracovníkov spočíva v tom, ţe pri opätovnom zaradení do práce po dlhšej prestávke mnohokrát dochádza k určitej strate profesionálnej sebadôvery a niekedy i k poklesu záujmu o pokračovanie v prerušení profesijnej kariéry. Úspešná adaptácie týchto pracovníkov kladie nároky na citlivý prístup vedúceho a na jeho snahu nachádzať moţnosti, ako by podnik mohol prispieť k riešeniu osobných problémov týchto pracovníkov - umiestnením detí v materskej škôlke, úpravou pracovnej doby a pod. 1. Zoznámenie sa s problematikou adaptácie a používanými metodickými prostriedkami jeho riadenia - dielčie a typové plány 2. Nástupný pohovor s prijatým pracovníkom Informácie o podniku, jeho cieľoch a perspektívach, o princípoch systému práce s ľuďmi, bliţšie spresnenie vstupných očakávaní pracovníka 38

38 3. Zaradenie pracovníka na konkrétne miesto Zoznámenie pracovníka s pracoviskom, úlohami a podmienkami práce 4. Predstavenie nového pracovníka pracovnej skupine charakteristika pracovníka, jeho odbornosť, prax, kvalifikácia, miesto predchádzajúceho pôsobenia 5.Zoznámenie nového pracovníka s pracovnou skupinou a jeho členmizastúpenie profesií, prehľad odbornosti členov, normy, obyčaje a tradície pracovnej skupiny 6. Určenie garanta konzultanta zo skupiny skúsených a osobnostne vhodných pracovníkov 7. Spracovanie vlastného plánu programu, adaptácie v závislosti na individuálnych charakteristikách nového pracovníka, v spolupráci s novoprijatým pracovníkom a jeho garantom 8. Priebežné sledovanie pracovníka pri práci a jeho začleňovanie do pracovnej skupiny získavanie spätnej väzby o výsledkoch jeho činnosti 39

39 9. Pravidelná a systematická kontrola plnenia adaptačného procesu 10. Záverečné hodnotenie procesu adaptácie Obr. 5 Postup riadiaceho pracovníka v procese adaptácie novoprijatého pracovníka.[12] 3. Pracovníci, ktorí menia pracovné zaradenie. Pri riadení adaptačného procesu je nutné brať do úvahy i kategóriu pracovníkov, ktorí menia pracovné zaradenie. Ide v podstate o tieto moţnosti zmien: - prechod pracovníka z jedného oddelení do druhého, - preradenie do nového či renovovaného oddelenia, - iné zaradenie v dôsledku pokračovania profesijnej kariéry, - iné zaradenie v dôsledku zmeny zdravotného stavu. Kaţdá z týchto moţností predstavuje zmenu určitých prvkov pracovnej situácie, na ktorú je pracovník nútený sa adaptovať. Riadiaci pracovník by si mal byť vedomí toho, ţe s akoukoľvek zmenou sa človek vyrovnáva postupne a túto skutočnosť by mal rešpektovať pri zadávaní pracovných úloh a hodnotení výkonnosti pracovníka. 4. Pracovné skupiny. Stávajú sa objektom riadenia adaptačného procesu pri zavádzaní niektorých inovačných zmien. Úspešnosť adaptácie pracovných skupín na zavádzanú inovačnú zmenu je mimo iné podmienená i správnou prípravou prevádzanú vedúcim pracovníkom. Tá by mala byť vedená snahou o maximálne zapojenie pracovníkov uţ do procesu zavádzania inovačnej zmeny. Je známou skutočnosťou, ţe pracovníci lepšie prijímajú tie zmeny, na ktorej príprave sa sami podieľali. 40

40 Vyhodnotenie adaptačného procesu Vyhodnotenie adaptačného procesu je zberom a posudzovaním informácií potrebných k rozhodnutiu o ďalšom rozvoji prijatého zamestnanca. Vhodný spôsob vychádza z nasledujúcich zásad [11]: - na počiatku adaptačného obdobia má byť stanovený adaptačný plán a program, - proces adaptácie je treba priebeţne sledovať, je treba vykonávať dielčie hodnotenie efektu jednotlivých adaptačných krokov, - priebeh adaptácie musí byť korigovaný ţiaducim smerom, ak sa pôvodný program alebo časový plán nedarí úspešne plniť, - záverom adaptačného procesu je treba zorganizovať riadený rozhovor so zamestnancom k spoločnému posudzovaniu prínosu adaptácie a vyvodenie záverov pre plán ďalšieho rozvoja. Správne hodnotenie procesu adaptácie predpokladá sústavné hodnotenie pracovníka, ako sa vyrovnáva s jednotlivými problémami adaptácie, s narastajúcimi úlohami, hodnotenie jeho prístupu k práci a jeho príspevku k utváraniu medziľudských vzťahov na pracovisku. Účelom adaptačného procesu je pripraviť pracovníka na riešenie problémov, ktoré sa v jeho budúcej činnosti vyskytnú. Je dobré poznať niektoré kritické momenty ohrozujúce úspešný priebeh procesu. K najčastejšie vyskytujúcim patria [11]: - nevhodné zaradenie adaptovaného do pracovnej skupiny podceňovanie ako nováčika, prisudzovanie role outsidera, - zlé riadenie procesu adaptácie nový zamestnanec všade prekáţa, nikto na neho nemá čas, - nesprávna alebo nedostatočná komunikácia vedúca k chybnému výkonu adaptačných operácií, - priraďovanie úloh, ktoré ešte adaptovaný pracovník nemôţe bezchybne alebo včas zvládnuť, - osobné strety vyvolané neujasneným postavením nového zamestnanca, - nedôvera, nezáujem o nového zamestnanca, - nevraţivosť voči schopnému novému zamestnancovi, ktorý ihneď na začiatku dáva najavo svoju suverenitu, - počiatočné neúspechy nového zamestnanca v adaptačnom procese. 41

41 Nezvládnutie kritických momentov adaptácie vedie spravidla k vzniku konfliktných situácií. Konfliktné situácie mávajú v praxi najrôznejšie podoby. Je potreba vedieť ich riešiť. Aj keď to je vţdy vec konkrétneho posudzovania a špecifickej situácie, je moţné uviesť pre riešenie konfliktov určité zásady [11]: - nadviazanie kontaktu, skľudnenie situácie, - vysvetľovanie a objasnenie argumentov a náhľadov strán zúčastnených v konflikte, - zhodnotenie stavu konfliktu nezúčastneným pohľadom, - nájdenie spoločného východiska, odstránenie príčin konfliktu. Hlavným zmyslom adaptácie pracovníka je, aby sa pokiaľ moţno čo najrýchlejšie, bez konfliktov a stresových nálad či stavu zaradil do podnikového pracovného kolektívu, prevzal vţitý štýl práce, osvojil si špecifické znalosti a zručnosti a stotoţnil sa s podnikovými zámermi a cieľmi. Preto musíme konfliktom včas predchádzať neustálym sledovaním priebehu adaptácie, jeho správnym riadením, predvídaním moţných rizík a poznávaním osobnosti nového prijímaného pracovníka. Efektívnosť náborových aktivít je moţné merať v adaptačnom procese počtom a analýzou odchodov nových zamestnancov v skúšobnej dobe. Analýza by sa mala zamerať na dôvody, prečo pracovník odchádza alebo prečo ho firma musela prepustiť v skúšobnej dobe. Veľakrát skoré zistenie, ţe sme nevhodne nastavili parametre pracovného miesta a očakávania kandidátov, môţe firme priniesť pomerne veľké časové a finančné straty. 42

42 2 ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU ADAPTAČNÉHO PROCESU ZAMESTNANCOV V LOMBARDINI SLOVAKIA, S.R.O. MARTIN 2.1 História spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin História spoločnosti je spojená s menom Adelmo Lombardini, ktorý v roku 1892 vyrobil prvý motor. V roku 1933 bola zaloţená spoločnosť LOMBARDINI MOTORI a následne v druhej polovici 20. storočia boli vystavané závody a dcérske spoločnosti po celom svete. Skupina LOMBARDINI sa stala vedúcim zoskupením v Európe v oblasti produkcie dieselových motorov do 50 kw a vďaka nedávnym úspechom si posilnila pozíciu a zabrala 11% celosvetového trhu a 35% európskeho trhu. Spoločnosť LOMBARDINI Group, s.r.o. je výrobca motorov pre celosvetový trh, a z tohto dôvodu je v tejto časti rozobratá len spoločnosť LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin a jej história na Slovensku. Po zmenách v hospodárstve Slovenskej republiky začiatkom 90-tych rokov, kedy silnú priemyselnú výrobu významne poznačil rozpad východného hospodárskeho bloku RVHP a zrušenie nosného výrobného programu SR zbrojárskej výroby, došlo ku krachu viacerých priemyselných podnikov. V auguste roku 2000 vstúpil taliansky výrobca motorov LOMBARDINI do spoločného podniku so štátnym podnikom DMD Holding, aby v Martine začal vyrábať svoje motory radu LDW CHD v časti priestorov bývalého podniku ZŤS a.s., Martin. Strategickým cieľom bolo vyrábať motory za niţšie náklady ako v Taliansku, kde LOMBARDINI pôsobí. Netýkalo sa to len nákladov na pracovnú silu, ale vzhľadom na schopnosti a históriu priemyselnej výroby aj nákladov na nákup komponentov a materiálu. Spoločnosť LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin prešla od svojho vzniku počas nasledujúcich piatich rokov niekoľkými zmenami, ktoré sa týkali: - procesu riadenia výroby a logistiky, - v oblasti informatiky sa vybudovalo priame spojenie medzi LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin a LOMBARDINI, s.r.o. v Reggio Emilia, komunikácia v reálnom čase, 43

43 - zlepšili sa kancelárske a výrobné priestory, vylepšili sa technológie a obrábacie stroje, zaviedli sa nové výrobky patriace do rady motorov LDW CHD, - na konci roku 2001 sa premiestnila celá výroba motorov LDW CHD z Reggio Emilia do Martina. 2.2 Charakteristika spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin Firma LOMBARDINI je celosvetovou spoločnosťou, ktorá má vo svete niekoľko výrobných závodov. V rámci Európy má spoločnosť LOMBARDINI tri výrobné závody v Taliansku, ďalej má dcérske spoločnosti v Nemecku, v Španielsku, vo Veľkej Británii, vo Francúzsku a v neposlednom rade u nás na Slovensku v Martine. Dcérska spoločnosť na Slovensku LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin vznikla s prvotným názvom DMD LOMBARDINI, s.r.o. 1.augusta 2000 v priestoroch ZŤS TEES Martin. Spoločnosť sa zameriava na výrobu motorov, ktoré nachádzajú uplatnenie v poľnohospodárstve, v automobilovom priemysle, v stavebníctve, ale aj pri výrobe lodí a v priemysle ako takom. Firma má 130 zamestnancov a plochu, ktorá sa rozprestiera na cca m 2. Plocha, ktorú zaberá je rozdelená na administratívnu časť a výrobnú časť. Výrobná časť sa rozdeľuje nasledovne sklad príjmu materiálu, mechanické opracovanie, montáţna linka, sklad montáţe, skúšobne motorov, lakovňa, dokompletovanie a expedícia motorov. Priestory mechanického opracovania sú rozdelené na dve výrobné linky.[15] Sortiment ponúkaných výrobkov Produktmi spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin sú naftové, vodou chladené motory. V preklade skratka LDW CHD znamená z anglického Lombardini Diesel Water Cooled Heavy Duty Naftové vodou chladené určené na ťaţkú prevádzku. Motory LOMBARDINI sa pouţívajú do tzv. Off-road aplikácií, teda aplikácií, ktoré sa nepouţívajú v cestnej premávke. Jedná sa hlavne o produkty ako pojazdné zberače ovocia a zeleniny, traktory s pohonom 4x 4, štvorkolesové kosačky, kultivátory, pluhy, ťahače, univerzálne vozidlá, či ťahače lietadiel. 44

44 LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin vyrába 3 základné typy motorov [16]: LDW CHD 1603 Základnácharakteristika: - naftový vodou chladený 3 valcový motor, - 4 taktný motor s valcami v rade, nepriame vstrekovanie paliva, -zdvihový objem 1649cm 3, - výkon 30,0 kw / 40,8 HP, - maximálny krútiaci moment 113 Nm pri 1600 otáčkach, - motor spĺňa emisné kritériá. Obr.6 Rozmerový nákres LDW CHD 1603 [16] LDW CHD 2204 Základná charakteristika: - naftový vodou chladený 4 valcový motor, - 4 taktný motor s valcami v rade, - nepriame vstrekovanie paliva, - zdvihový objem 2199cm 3, - výkon 38,0 kw / 51,7 HP, - maximálny krútiaci moment 140 Nm pri 2000 otáčkach, - motor spĺňa emisné kritériá. 45

45 Obr.7 Rozmerový nákres LDW CHD 2204 [16] LDW CHD 2204/T (verzia TURBO) Základná charakteristika: - naftový vodou chladený 4 valcový motor, - 4 taktný motor s valcami v rade, - nepriame vstrekovanie paliva, - výmenník tepla medzi vodou a olejom, - zdvihový objem 2199cm 3, - výkon 48,0 kw / 65,3 HP, - maximálny krútiaci moment 190 Nm pri 1800 otáčkach, - motor spĺňa emisné kritériá. Obr.8 Rozmerový nákres LDW CHD 2204/T [16] 46

46 Okrem výrobného programu produktov sa spoločnosť LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin zaoberá aj výrobou komponentov. Mechanickým opracovaním vyrába komponenty pre motory rady LDW CHD ako sú blok valcov, hlava valcov, zotrvačník, skriňa zotrvačníka, ojnice, remenice a príruby. 2.3 Výrobný proces v spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. MARTIN Výrobný proces v LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. sa začína opracovaním odliatkov blokov, zotrvačníkov, hláv a ojníc, ktorých kvalita je neustále sledovaná, teda nielen pri vstupe a výstupe, ale i v priebehu celého výrobného cyklu opracovania. V prípade ak sa vyskytne akákoľvek nezhoda s poţadovanými parametrami, je tento komponent vrátený na opätovné opracovanie. Ak nie je moţné výrobok opätovne vrátiť do výrobného procesu, je zaradený medzi zmätky. Tie sa následne reklamujú u dodávateľa. Túto činnosť priamo vo výrobnej hale riadia dvaja majstri. Celkovo do tejto fázy procesu je zapojených 48 výrobných robotníkov, 6 zriaďovačov (servisní pracovníci), 2 majstri a 3 zamestnanci z výrobnej kontroly. Po skončení opracovania sa polotovary presúvajú na linku montáţe motorov, kde dochádza ku kompletizácii motora, a to podľa poţiadaviek zákazníka. Práve táto skutočnosť si vyţaduje flexibilitu zásobovacej jednotky, majstrov aj zamestnancov. Po dokončení je kaţdý motor dolaďovaný v skúšobni, kde sú zároveň sledované všetky parametre motora. Skúšobňa je vybavená kvalitnými zariadeniami, ktoré neustále monitorujú priebeh skúšky a poskytujú okamţité a najmä presné informácie o motore. Práve vďaka tomuto systému je moţné prípadnú chybu identifikovať a odstrániť ihneď. Motory po otestovaní spĺňajú aj prísne normy EURO II a EPA. Po úspešnom testovaní sa motor dokompletuje a následne pripravuje na expedíciu. Počet výrobných zamestnancov v tejto fáze výrobného cyklu je 30 a 2 majstri. 47

47 2.4 Organizačná štruktúra spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin Právna forma spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin je spoločnosť s ručením obmedzením. Z toho vyplýva aj jej základné organizačné usporiadanie. Najvyšším orgánom spoločnosti je valné zhromaţdenie spoločníkov. Štatutárnym orgánom sú dvaja konatelia. Výkonným orgánom je generálny riaditeľ spoločnosti, konajúci na základe splnomocnenia. Generálny riaditeľ riadi spoločnosť a rokuje vo veciach so všetkými právami a povinnosťami vyplývajúcimi so splnomocnenia. Riadenie je ďalej vykonávané prostredníctvom troch výkonných riaditeľov zodpovedných za jednotlivé funkčné útvary spoločnosti. Jedná sa o výrobného riaditeľa, riaditeľa kontroly kvality, ekonomického riaditeľa. (obr.9)[15] Generálny riaditeľ Personálny manažér Výrobný útvar Ekonomický útvar Útvar riadenia kvality Obr.9 Organizačná štruktúra spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin [15] 48

48 2.5 Zamestnanosť a fluktuácia v spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin Spoločnosť pôsobí na trhu uţ od roku 2000 čo je dôkazom jej úspešnosti a stability na slovenskom trhu. Momentálne zamestnáva 107 zamestnancov, pričom porovnanie za posledné 4 roky ukazuje zníţenie celkového počtu zamestnancov. Za posledné štyri roky podľa výskumu fluktuácie zamestnancov odišlo 48 zamestnancov. Z toho 18 zamestnancov odišlo na základe vlastnej ţiadosti a ostatní opustili podnik z iniciatívy samotnej organizácie. Jedným z hlavných dôvodov rozviazania pracovného pomeru so zamestnancami v poslednom roku je aj finančná a následne hospodárska kríza, ktorá ovplyvnila dopyt po produktoch v spoločnosti. Z celkového počtu zamestnancov je 23 ţien a 84 muţov. Priemerný vek zamestnancov je 46 rokov. V spoločnosti prevláda vzdelanie stredoškolské vzdelanie bez maturity, ktoré predstavuje 52 %. Zvyšných 13 % tvorí vysokoškolské vzdelanie a 35 % stredoškolské vzdelanie s maturitou Počet zamestnancov v spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o Počet zamestnancov Graf 1 Počet zamestnancov spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. 49

49 Fluktuácia zamestnancov v spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA,s.r.o Počet výpovedí 2009 Graf 2 Fluktuácia zamestnancov v spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Rozdelenie zamestnancov podľa pohlavia Muži Ženy Graf 3 Rozdelenie zamestnancov podľa pohlavia Vzdelanie zamestnancov v spoločnsoti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. 13% 52% 15% 20% VŠ SŠ s maturitou SOU s maturitou SOU bez maturity Graf 4 Vzdelanie zamestnancov v spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. 50

50 2.6 Personálny útvar Personálny útvar je špecializované pracovisko na zabezpečenie koncepčných, metodicko-poradenských, operatívnych, evidenčných a rozborových prác pre potreby riadenie ľudí. Zaručuje plnenie cieľov a stratégií manaţmentu v danej oblasti, tzn. koordinuje a z odbornej stánky usmerňuje všetkých, ktorí sú zaangaţovaní do riadenia ľudí. Personálny manažér v spoločnosti zabezpečuje získavanie, prijímanie a výber zamestnancov, vzdelávanie a rozvoj kvalifikácie zamestnancov, rozmiestňovanie a prepúšťanie zamestnancov, motivovanie, odmeňovanie a sociálnu starostlivosť o zamestnancov. Sociálny program v spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin predstavuje pre zamestnancov určitú motiváciu a prispieva k stabilizácii zamestnancov. Sociálny program obsahuje: - zabezpečenie stravovania, - zdravotnícka starostlivosť (vstupné, preventívne a výstupné prehliadky), - pitný reţim v letnom období, - bezúročné pôţičky, - doplnkové dôchodkové poistenie - príspevok pri dovŕšení ţivotného jubilea, alebo odchodu do dôchodku. Vzdelávanie zamestnancov Výchova a vzdelávanie zamestnancov je významným prostriedkom prípravy zamestnancov. Jej poslaním je zabezpečiť prípravu, rozvoj a pretvorenie pracovnej spôsobilosti jednotlivca podľa poţiadaviek podniku a spoločnosti v súlade s ich potrebami a záujmami. Ďalšie vzdelávanie zamestnancov, ako organizovaný systém zámerného cieľavedomého pôsobenia na človeka, je zamerané na všetky zloţky kvalifikácie, osobitne na osvojenie si odborných vedomostí, novej techniky a technológie. Vzdelávacie aktivity v spoločnosti Lombardini Slovakia s.r.o. sa delia na: - cyklické, stanovené predpisom, - stanovené na základe poţiadaviek spoločnosti, - mimoriadne stanovené na základe operatívnych potrieb spoločnosti. 51

51 Požiadavky na vzdelávanie Poţiadavku na vzdelanie uplatňuje príslušný vedúci zamestnanec, kde uvedie meno zamestnanca, funkciu, potrebu vzdelávania názov vzdelávacej aktivity, termín vzdelávania, stručné zdôvodnenie. Poţiadavky na vzdelávanie sú uplatnené na základe : - osobnej karty zamestnanca doplnenie, rozšírenie kvalifikácie, - zabezpečenie školenia pre nové činnosti úseku spoločnosti, - preškolenie SMK, - rekvalifikácia zamestnanca, - potreby cyklického vzdelávania, ktoré vyplývajú zo zákona (napr. zvárač, elektrikár, obsluha vysokozdviţného vozíka, vodič z povolania, obsluha tlakových nádob, viazač, vodiči motorových vozíkov, a podobne). Legislatívne zmeny v oblasti vzdelávania sleduje personálny útvar. Postupový diagram pre prípravu zamestnancov Začiatok Poţiadavky na kvalifikáciu Podnet na prijatie Prijatie zamestnanca Adaptačný proces 1 52

52 1 Poţiadavky vzdelávanie na Plánovanie vzdelávania/ návrh plánu vzdelávania Výber dodávateľa Preverenie návrhu Úprava vzdelávania plánu Vyhodnotenie vzdelávania Archivácia záznamov Sú pripomienky? Hodnotenie zamestnancov Schválenie plánu vzdelávania proces Sledovanie spokojnosti zamestnancov Realizácia plánu Koniec Zmena vzdelávania plánu Sú pripomienky? Úprava plánu vzdelávania / schválenie Obr.10 Postupový diagram pre prípravu zamestnancov 53

53 2.7 Analýza adaptačného procesu v spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin Riadenie pracovnej a sociálnej adaptácie predstavuje jednu z najvýznamnejších personálnych činností. Jej obsah je daný skutočnosťou, ţe nový zamestnanec, ktorý prichádza do pracovnej skupiny, sa musí vyrovnať s podmienkami poţadovanej práce, organizačným a technickým usporiadaním pracoviska, ale i začleniť sa do spoločenských vzťahov pracovnej skupiny a celkovej podnikovej klímy. Tento proces adaptácie prebieha u kaţdého nového zamestnanca, jeho výsledkom je konkretizácia profilu zamestnanca vzhľadom k určitému pracovnému zaradeniu v podniku. Tento proces je potrebné aktívne ovplyvňovať a usmerňovať. V tejto oblasti dochádza k postupnému vytváraniu vzťahu zamestnanca a podniku. V priebehu tohto procesu je nutné často prekonávať závaţné bariéry vytvárané odlišnosťami medzi predstavami zamestnanca o pracovnom zaradení a jeho perspektívach skutočnou pracovnou situáciou a realitou v podniku. Do LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. nastupujú noví zamestnanci so snahou profesionálne sa uplatniť, získať nové zručnosti a v neposlednom rade získať za svoju prácu aj náleţité ocenenie. Na to, aby zamestnanec podával plnohodnotný pracovný výkon, bol stotoţnený s cieľmi spoločnosti, stal sa stabilným článkom v jeho štruktúre, potrebuje určitý čas na adaptáciu. Priebeh adaptačného procesu Adaptačný proces zamestnanca trvá v spoločnosti 6 mesiacov, resp. priemerne 120 pracovných dní. Adaptačný proces začína nástupom zamestnanca do spoločnosti, ktorý prebieha nasledovným spôsobom. Deň 1: - Vyplnenie dotazníka novoprijatého zamestnanca - Školenie o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci Deň 2: - Vstupná lekárska prehliadka Deň 3: - Oboznámenie sa s pracovným kolektívom - Oboznámenie sa s pracovným prostredím 54

54 Adaptačný proces spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. Martin je koncipovaný tak, aby zamestnanec po ukončení adaptačného procesu bol oboznámený so všetkými informáciami, ktoré potrebuje pre svoju funkciu. Tieto sa delia nasledovne: Deň 4 20: Oboznámenie s cieľmi spoločnosti. Zamestnanec vykonáva pracovnú činnosť. V priebehu určeného obdobia nadriadený pracovník oboznamuje zamestnanca s cieľmi spoločnosti. Na konci obdobia určeného na túto činnosť vedúci pracovník preverí, či zamestnanec je schopný identifikovať hlavné ciele. Deň 21 40: Oboznámenie s politikou kvality. Zamestnanec vykonáva pracovnú činnosť. Určený pracovník úseku kontroly spoločnosti oboznamuje zamestnanca s politikou kvality spoločnosti. Na konci obdobia určeného na túto činnosť nadriadený pracovník preverí, či zamestnanec je stotoţnený s politikou kvality spoločnosti. Deň 41 60: Oboznámenie so základnými dokumentmi. Zamestnanec vykonáva pracovnú činnosť. V priebehu určeného obdobia nadriadený pracovník oboznamuje zamestnanca so základnými dokumentmi spoločnosti. Deň 61 80: Oboznámenie so systémom manažérstva kvality. Zamestnanec vykonáva pracovnú činnosť. V priebehu určeného obdobia nadriadený pracovník oboznamuje zamestnanca s časťou systému manaţérstva kvality, ktorá sa týka jeho pracovného zaradenia. Jedná sa hlavne o organizačné dokumenty, smernice, mapu a karty procesov. 55

55 Deň : Oboznámenie so zákonmi a normami. Zamestnanec vykonáva pracovnú činnosť. V priebehu určeného obdobia nadriadený pracovník oboznamuje zamestnanca so zákonmi, ktoré sa týkajú jeho pracovného zaradenia. Zamestnanec sa informatívne oboznamuje s doporučenou časťou príslušného zákona. Napríklad pracovník nákupu si osvojuje najpouţívanejšie časti Obchodného zákonníka. Deň : Oboznámenie s kolektívnou zmluvou. V tomto období sa zamestnanec oboznamuje s kolektívnou zmluvou, pričom ju konzultuje so zástupcami odborovej organizácie. Po ukončení adaptačného procesu personálny manaţér zaznamená jeho priebeh do záznamu, ktorý uloţí do osobnej karty zamestnanca. Ukončenie a vyhodnotenie adaptačného procesu Kaţdý adaptačný proces je potrebné vyhodnotiť. Najneskôr 7 dní pred ukončením adaptačného programu nasleduje záverečné hodnotenie zamestnanca. Robí sa individuálne a zúčastňuje sa ho: - zamestnanec, - priamy nadriadený zamestnanca, - zamestnanec personálneho útvaru. Priamy nadriadený na základe písomného hodnotenia vyzdvihne kladné osobnostné, odborné a metodické kompetencie zamestnanca. Upozorní na moţné ohrozenia a zhodnotí ako zamestnanec zvládol adaptačný proces. Ak bol adaptačný proces zvládnutý a zamestnanec vyhovuje poţiadavkám spoločnosti je zaradený na cielené miesto a priamy nadriadený navrhne zmenu pracovnej zmluvy z doby určitej na neurčitú, resp. predĺţenie pracovnej zmluvy. V prípade, ţe zamestnanec nezvládol adaptačný proces, postupuje sa v zmysle všeobecno-záväzných právnych predpisov. 56

56 Závery hodnotenia adaptačného procesu sa môţu stať podkladom pre zmenu mzdy zamestnanca v príslušnom tarifnom rozpätí. Zamestnanec príslušného personálneho útvaru spolu s priamym nadriadeným stanovia plán osobného rozvoja zamestnanca, ktorý vychádza z doporučenia hodnotenia zamestnanca a orientuje sa na odstránenie slabých stránok zamestnanca a moţné ohrozenia, ale predovšetkým na posilnenie silných stránok zamestnanca. 2.8 Priebeh výskumu a jeho výsledky Aby som zistila slabé stránky súčasného adaptačného procesu v spoločnosti LOMBARDINI SLOVAKIA, s.r.o. a mohla tak navrhnúť vhodné riešenie pre zefektívnenie adaptačného programu vypracovala som osobný dotazník, ktorý je uvedený v prílohe. Dotazník bol anonymný, dobrovoľný a respondenti boli vybratý náhodným výberom medzi administratívnymi pracovníkmi a robotníkmi. Z celkového počtu zamestnancov sa prieskumu zúčastnilo 44 pracovníkov. V dotazníku som volila formu uzavretých a polootvorených otázok, kde si respondenti vyberali z jednotlivých moţností, ktoré som uviedla a v prípade záporných odpovedí som ţiadala uviesť aj dôvod. Dotazník sa skladal z 13 otázok, ktoré boli zamerané na priebeh a kvalitu adaptačného procesu. V prvej časti boli otázky od 1-6 zamerané na zistenie základných informácií o zamestnancovi: - vek, - pohlavie, - pracovné zaradenie, - dosiahnuté vzdelanie, - dĺţka rokov, ktoré strávil v podniku, - koľkokrát zmenil pracovnú pozíciu. V nasledujúcich grafoch uvádzam výsledky pri jednotlivých otázkach. 57

57 36% 11% 18% viac 34% Graf 5 Rozdelenie respondentov podľa vek 32% Muţ Ţena 68% Graf 6 Rozdelenie respondentov podľa pohlavia 39% 61% THP Robotník Graf 7 Rozdelenie respondentov podľa pracovného zaradenia 58

58 20% 32% 23% 25% SOU SOU s maturitou Stredná škola s maturitou Vysoká škola Graf 8 Rozdelenie respondentov podľa vzdelania 11% 9% 80% 0-6 mesiacov 6-12 mesiacov 1-3 rokov 3-5 rokov 5-10 rokov Graf 9 Rozdelenie respondentov podľa dĺžky pracovného pomeru 16% 30% 55% Nezmenil som 1-2 krát 3-5 krát Graf 10 Rozdelenie respondentov podľa počtu zmien pracovnej pozície 59

59 V druhej časti boli otázky zamerané na kvalitu a spokojnosť adaptačného procesu zamestnancov a faktory, ktoré najviac prispievajú aby zamestnanci zotrvali v podniku a úspešne sa adaptovali. V prvej otázke som sledovala spokojnosť respondentov s obsahom adaptačného procesu. Z uvedeného grafu vyplýva ţe aţ 95 % zamestnancov je spokojných a iba 5 % bolo nespokojných. Za dôvod nespokojnosti uviedli nedostatočný vypracovaný plán kariérneho rastu a rozvoja zamestnanca v spoločnosti a na veľké mnoţstvo informácií získaných za krátky čas pri úvodných školeniach. 5% Áno Nie 95% Graf 11 Odpovede na otázku: Boli ste spokojný s obsahom adaptačného procesu? V druhej otázke som chcela zistiť či doba adaptačného procesu / 6 mesiacov/ je dostačujúca pre zvládnutie pracovných úloh a oboznámenie sa so spoločnosťou a jej predpismi. Aţ 98 % respondentov uviedlo ţe sú spokojní s dĺţkou adaptačného procesu a zvyšné 2% boli nespokojní. 2% Áno Nie 98% Graf 12 Odpovede na otázku: Boli ste spokojný s dĺžkou adaptačného procesu? 60

60 V tretej otázke som zisťovala, či boli spokojní s činnosťou tútora počas adaptačného procesu, ktorý im pomáha zaradiť sa do pracovného procesu. Z uvedeného grafu vyplýva ţe 52 % respondentov boli spokojní a zvyšných 48 % uviedli, ţe boli nespokojní. Za najčastejšie dôvody nespokojnosti boli uvedené: - nedostatočný kontakt tútora s novoprijatým zamestnancom, - nedostatočne zodpovedané otázky v prípade určitých problémov, - nejasnosť pracovných postupov, - neodbornosť tútora. 52% 48% Áno Nie Graf 13 Odpovede na otázku: Boli ste spokojný s činnosťou tútora počas adaptačného procesu? V štvrtej otázke som sledovala, ako boli respondenti spokojní s prijatím na pracovisko do pracovného kolektívu. Z výsledkov som zistila ţe 57 % respondentov boli prijatý priateľsky a 43 % dobre. Ţiadny z respondentov nemal zlé skúsenosti s prijatím do kolektívu. 43% 57% Prijateľsky Dobre Bez záujmu Odmietavo 0% 0% Graf 14 Odpovede na otázku: Ako Vás prijal pracovný kolektív? 61

61 Nakoľko prvý dojem z pracoviska je vţdy veľmi dôleţitý zaujímalo ma v piatej otázke, aký vplyv mal na zamestnancov. Aţ 82 % respondentov uviedlo veľmi pozitívny a 18 % prispôsobivý. Z tejto otázky môţeme sledovať pozitívny postoj respondenta k pracovisku, nakoľko ţiaden nerozmýšľal o odchode. 18% 0% Veľmi pozitívny, chcel som ostať pracovať Prispôsobivý, rozmýšľal som odísť Zlý, rozmýšľam o odchode 82% Graf 15 Odpovede na otázku: Aký bol Váš prvý dojem z pracoviska? V šiestej otázke som sledovala faktory, ktoré respondentov pri nástupe do zamestnania a počas adaptačného procesu najviac ovplyvnili k tomu aby zostali pracovať v podniku. Z uvedeného grafu vyplýva, ţe medzi najsilnejšie faktory patria: - stabilita zamestnania 28% - príjemné a bezpečné pracovné prostredie 18 % - kolektívny prístup 17 % - mzdové ohodnotenie 16 % Medzi slabšie faktory, ktoré nedosiahli hranicu 10 % patria: organizácia práce, kariérny postup a sociálny program. 28% 7% 9% 18% Dobrá organizácia práce Príjemné a bezpečné pracovné prostredie Mzdové ohodnotenie Sociálny program 17% 5% 16% Koletkívny prístup Stabilita zamestnania Graf 16 Odpovede na otázku: Ktoré z uvedených faktorov Vás presvedčili ostať pracovať v podniku? 62

62 Pre kaţdého zamestnávateľa je veľmi dôleţité, aby zamestnanec pochopil ciele a stratégiu podniku uţ počas adaptačného procesu. Preto ma zaujímalo v siedmej otázke, koľko respondentov vie uviesť tieto ciele. Z uvedeného grafu vyplýva, ţe 57 % pozná základné ciele podniku a 43 % nevie definovať ani jeden cieľ. 43% Áno Nie, nepoznám. 57% Graf 17 Odpovede na otázku: Poznáte hlavné ciele podniku, v ktorom pracujete? Zhodnotenie výsledkov analýzy adaptačného procesu V snahe zistiť reakcie a postoje zamestnancov na priebeh adaptačného procesu som poţiadala zamestnancov o vyplnenie dotazníka, ktorý bol zameraný na obsahovú, organizačnú stránku adaptačného procesu a na faktory, ktoré prispievajú k úspešnej adaptácii zamestnanca. Z dotazníka som zistila tieto pozitíva: - väčšina zamestnancov je spokojná s obsahom a dĺţkou adaptačného procesu, - veľmi pozitívne hodnotili aj prijatie zamestnanca do pracovného kolektívu na pracovisko, - medzi najsilnejšie faktory, ktoré najviac prispeli k zotrvaniu zamestnanca v podniku patrili: stabilita zamestnania, príjemné a bezpečné pracovné prostredie, kolektívny prístup, mzdové ohodnotenie. No aj napriek týmto kladným výsledkom z analýzy, zaznamenala som aj určité nedostatky: - absencia adaptačného programu. - zlepšenie činnosti tútora, ktorý je garantom počas celej doby adaptácie zamestnanca, - nedostatočné oboznámenie zamestnanca s cieľmi spoločnosti, 63