Stavebníctvo článok 2.doc

Prepis

1 Efektivita práce v stavebníctve Ing. Peter Kormanec Mnohí z nás v živote určite prišli do kontaktu s činnosťami, ktoré priamo či nepriamo súvisia so stavebníctvom. Niektorí sa rozhodli stavať vlastný dom, iní len čiastočne rekonštruovať a ďalší pohodlne kúpiť bytovú novostavbu, či dom na kľúč. Otázka, ktorú si kladiem hneď na úvod znie, ktorá z týchto skupín bola najlepšie uspokojená podľa svojich očakávaní, alebo inak, je vôbec možné, aby naše očakávania boli skutočne naplnené? Problémov, ktoré sa bežne počas zabezpečenia spomínaných stavebných služieb vyskytujú, je viacero, no spravidla majú spoločné ukazovatele: kvalita prevedenia, celkový čas prevedenia a nakoniec cena za realizáciu. Zdanlivo odlišné a individuálne faktory, ktoré však medzi sebou veľmi úzko súvisia, či dokonca sú vzájomne neoddeliteľné. Kvalita prevedenia je v otázke stavebných služieb u mnohých prioritou. Definícia popisuje kvalitu ako relatívnu bezchybnosť a perfektné naplnenie požiadaviek zákazníka. Realita je bohužiaľ tejto definícii na míle vzdialená krivé priečky, voda pretekajúca cez obklad, farebný náter s prerážajúcim nádychom svojej dlhoročnej predchodkyne, strešná konštrukcia, ktorá nezvládla prvý sneh. To sú len niektoré z mnohých, s ktorými sa stretáme predovšetkým v osobnom živote. Naše praktické skúsenosti však ukazujú, že rovnaké nedostatky možno sledovať i vo verejnom živote. Ukážkovým príkladom, kde o kvalite nemôže byť žiadna reč, je rekonštrukcia cestnej a diaľničnej infraštruktúry. Počas celého roka vidíme na našich komunikáciách cestárske autá, rôzne obmedzenia rýchlosti, nekonečné kolóny a obchádzky. S príchodom jari sme na cestách svedkami miznutia nielen snehu, ale tiež drahých jesenných záplat, ktoré špirálu opráv s ročnou pravidelnosťou neustále predlžujú. Celkový čas prevedenia, druhý z dôležitých faktorov, býva pre mnohých stavebníkov otázkou bytia. Stavbári, v snahe splnenia čo najväčšieho počtu zákaziek zákonite tlačia svoje termíny realizácie na minimálnu úroveň, čím často trpí práve kvalita realizácie. Druhou skupinou môžeme pomenovať tých, ktorí si z rôznych dôvodov prácu na zákazke šetria. Znamená to, že stavebník je za vyhotovenie diela viazaný hodinovou mzdou a tá je z časového hľadiska pre neho istým príjmom. Táto skupina ale pozabúda, že takýmto

2 predlžovaním prácnosti si v konečnom dôsledku znižuje svoju vlastnú produktivitu a nakoniec i maržu. Prečo sme teda neustále svedkami akéhosi začarovaného kruhu, v ktorom zdá sa niet víťaza a kde trpí zákazník aj dodávateľ? Zákazník tým, že preberané dielo nie je odovzdávané v dohodnutom termíne a v súlade s kvalitatívnymi očakávaniami. Realizátor stavby má dodatočné náklady na opravy, s nimi spojené nadčasy, nižší zisk a to najdôležitejšie, pokazenú povesť spoľahlivého partnera. V jednom z posledných projektov, ktoré IPA Slovakia realizovala pre veľkú slovenskú stavebnú spoločnosť sme sa opäť presvedčili, že spomínaný čarokruh funguje v našich podmienkach naplno. Pri tomto projekte išlo o realizáciu presne definovaného stavebného celku, resp. etapy, ktorá mala na základe katalógových normatívov vopred definovaný čas trvania. Stavebná spoločnosť, ktorá realizovala túto stavbu, sa už pri prvej z konečných siedmych etáp dostala spotrebou času nad stanovenú hodnotu. Riešenia situácie boli dve. Buď tento stav akceptovať a stavať so stratou, alebo hľadať spôsob, ako znížiť spotrebu času na ďalšiu etapu. Keďže prvá možnosť je dlhodobo pre stavebnú spoločnosť neudržateľná, rozhodli sa pre druhú alternatívu. Úlohou IPA Slovakia bolo priamo na mieste realizácie stavby zmapovať aktuálnu prácnosť stavebného celku a zadefinovať príčiny odchýlok od vopred definovaného trvania. Detailnou analýzou pracovného postupu krok za krokom sme začali veľmi rýchlo zisťovať základné straty, ktoré spôsobovali časovú nadspotrebu. Ak legendárny podnikateľ Tomáš Baťa neustále hovoril o tom, že podnik bez ľudí je len železo a betón, tak mal skutočne pravdu. Zásadným problémom sa začali totiž ukazovať práve pracovníci, ktorí stavbu realizovali a naplno sa prejavil systém organizácie ich práce, vrátane pracovnej disciplíny. Čistý denný časový fond práce, ktorým pracovníci disponovali, bol 11,6 hodín. Počas celej dĺžky trvania projektu však nebol ani raz plnohodnotne využitý. Vo výrobných firmách zvykneme pri procesných analýzach sledovať nábeh a ukončenie pracovnej zmeny. Ak identifikujeme nejaký nedostatok, tak zvyčajne hovoríme o 5 až 10 minútach neskorého začiatku, či včasného ukončenia pracovnej zmeny. V prípade tejto konkrétnej stavby sme však zistili, že vo väčšine prípadov sme nehovorili o minútach, ale o hodinách takejto časovej straty.

3 Priemerné denné vyťaženie pracovných tímov možno vidieť v nasledovnom grafickom zobrazení. Vyťaženie pracovného tímu 6% 6% 5% hodnotu Činnosti pridávajúce Činnosti nepridávajúce hodnotu Obed a prestávka 10% 50% Nedodržanie prestávok Nábeh na pracovnú zmenu 23% Ukončenie pracovnej zmeny Vysvetlenie legendy: Činnosti pridávajúce hodnotu (všetky činnosti, ktoré súvisia s prácou) Činnosti nepridávajúce hodnotu (všetky aktivity nesúvisiace s pracovnou činnosťou plytvanie) Nedodržanie prestávok (predčasný odchod na prestávku a obed, oneskorený návrat z prestávky) Nábeh na pracovnú zmenu (neskorý príchod na začiatku zmeny) Ukončenie pracovnej zmeny (predčasný odchod z pracoviska pred koncom zmeny) Takto vyčíslená denná strata predstavovala hodnotu v priemere 40% času. Ak vezmeme do úvahy dĺžku trvania projektu, tak časová strata spôsobená práve disciplínou pracovníkov sa dostáva na úroveň 7 pracovných dní. Ďalším faktorom, ovplyvňujúcim pracovné nasadenie, bola motivácia pracovníkov. V tomto smere pôsobí hodinová mzda ako priamočiara podpora vyčíslených strát. Pracovníci totiž nie sú nijako motivovaní zvyšovať tempo práce a dokonale tu platí už vyššie spomínané šetrenie si svojej práce. Tento fakt výrazne dokumentuje aj snímka vyťaženia skupiny jednotlivých pracovníkov na nasledovnom grafe.

4 Trvanie pozorovania práce % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% mimo pracoviska Prípravné práce Činnosti nepridávajúce hodnotu Činnosti pridávajúce hodnotu 20% 10% 0% Snímka poukazuje na výber hodinového vyťaženia jednotlivých pracovníkov v čase (8:40 9:40), kedy by pracovné tempo a výkonnosť pracovníkov mali byť na najvyššej úrovni. Z ergonomických štúdií skúmania práce človeka v 12 hodinovom pracovnom režime, je výkon medzi 3. a 4. hodinou pracovnej zmeny najvyšší. Žiaľ, aj v tomto prípade je opak pravdou a názorná ukážka z hodinového pracovného nasadenia pracovníkov je vernou kópiu ďalších hodín pracovnej zmeny a rovnako tiež nasledujúcich dní. Uvedený príklad naplno vyjadruje dôležitosť človeka v pracovnom procese, a to v akomkoľvek odvetví. Príčin vzniku takéhoto stavu je prirodzene viacero, rovnako tak opatrení a návrhov k nevyhnutnej zmene. Tento príklad však veľmi dobre poukazuje na to, že výraznú zmenu v produktivite práce možno docieliť nielen investičnými a technickými zásahmi, ale predovšetkým zásahom do organizácie práce človeka, jeho motivácii a osobnej pracovnej disciplíny. Významnú rolu v tomto procese zohráva priamy nadriadený pracovníkov majster. Ten nemôže byť len akýmsi rozdeľovačom úloh na začiatku dňa a kontrolórom na jeho konci. Z majstra sa musí stať stavebný manažér, ktorý bude operatívne prácu koordinovať, meniť pracovné pozície počas dňa a priebežne vyhodnocovať denný plán prác s vykonanou realitou. Majster musí byť majstrom na stavenisku, mať autoritu a rešpekt. Na to potrebuje aj určité znalosti, ako viesť, komunikovať a riešiť konflikty na pracovisku. Ďalšiu alternatívu riešenia, ako formu zmeny organizácie práce, predstavuje tímová práca.

5 S tímovou prácou veľmi úzko súvisí mzdové ohodnotenie pracovníkov. Mzdový systém treba nastaviť smerom k aktivácii pracovníka. Ten musí byť predovšetkým motivovaný, dané termíny a kvalitu svojej práce dodržiavať. Na to, aby takýto stav aj reálne fungoval, existuje jednoduchý algoritmus, ktorý je definovaný ako: Dokázať 1.Vedieť 2.Môcť 3.Chcieť Dokázať = Vedieť x Môcť x Chcieť Vedieť je otázkou personálneho obsadenia pracovných pozícii pracovníkmi, profesijne a osobnostne zdatnými pracovné úlohy vykonávať. Chcieť je spomenutá motivácia pracovníkov naplniť termíny a očakávania projektových tímov a manažérov. Môcť predstavuje priestor a podmienky, ktoré musia vytvoriť manažéri a všetci zodpovední smerom k nabudeniu, aktivácii a motivácii pracovníkov. Dokážem len vtedy, ak viem, chcem a môžem!