SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE NÁVRH METODIKY RIADENIA KARIÉRY ZAMESTNANCOV V STREDNÝCH A VEĽKÝ

Prepis

1 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE NÁVRH METODIKY RIADENIA KARIÉRY ZAMESTNANCOV V STREDNÝCH A VEĽKÝCH PODNIKOCH DIZERTAČNÁ PRÁCA MTF Ing. Zuzana Školárová 0

2 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE NÁVRH METODIKY RIADENIA KARIÉRY ZAMESTNANCOV V STREDNÝCH A VEĽKÝCH PODNIKOCH DIZERTAČNÁ PRÁCA MTF Študijný program: priemyselné manaţérstvo Číslo a názov študijného odboru: priemyselné manaţérstvo (MTF) Školiace pracovisko: Ústav priemyselného inţinierstva, manaţmentu a kvality Vedúci záverečnej práce/školiteľ: Doc. Ing. Andrea Holková, PhD. Trnava 2010 Ing. Zuzana Školárová 1

3 SÚHRN Školárová, Zuzana: Návrh metodiky riadenia kariéry zamestnancov v stredných a veľkých podnikoch. [Doktorandská dizertačná práca] Ing. Zuzana Školárová - Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta v Trnave, Ústav priemyselného inţinierstva, manaţmentu a kvality. Školiteľ: doc. Ing. Andrea Holková, PhD. STU MTF Trnava strán. Kľúčové slová: Riadenie kariéry, smery kariéry, kariérne kotvy, identifikácia zamestnancov. Predkladaná dizertačná práca sa zaoberá riadením kariéry zamestnancov a jej cieleným využívaním pri riadení podniku. Hlavným cieľom dizertačnej práce bolo na základe teoretických východísk a výsledkov z analýzy podloženej dotazníkmi navrhnúť metodiku riadenia kariéry zamestnancov v stredných a veľkých podnikoch. Prínosom dizertačnej práce je teoretické rozpracovanie a zhrnutie problematiky a poznatkov z riadenia kariéry zamestnancov do ucelenej podoby a následné praktické spracovanie poznatkov do komplexného návrhu metodiky riadenia kariéry zamestnancov v stredných a veľkých podnikoch. Zostavením návrhu riadenia kariéry zamestnancov bol splnený cieľ dizertačnej práce. ABSTRACT Školárová Zuzana: Draf of the methodology of employee s career management in middle and big companies. [Doctoral Disertation] Ing. Školárová Zuzana - Slovak University of Technology Bratislava. Faculty of Materials, Science and Technology, Institute of Production Engineering, Management and Quality. Tutor: Doc. Ing. Andrea Holková, PhD. STU MTF Trnava pages. Key words : Career Managment. Career options. Career Cornerstones. Employee Identification. This doctoral thesis focuses on employee career management and its targeted on exploitation in business management. The main objective of the doctoral thesis was, on the basis of theoretical resources and results from analysis supported by questionaire, to design an employee career management methodology in middle and large organization. Contribution of this dissertation thesis is theoretical elaboration and summing up problems and knowledge of employees career management to integrated vision and consistent practical processing of knowledge to complex application of methodics of employees career management in middle and large organizations. Construction of employees career management proposal was the aim of doctoral thesis. 2

4 OBSAH OBSAH... 3 ZOZNAM PRÍLOH... 6 ZOZNAM SYMBOLOV, SKRATIEK A ZNAČIEK... 6 ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A ZOZNAM TABULIEK... 7 ÚVOD CIELE A METÓDY DIZERTAČNEJ PRÁCE Ciele dizertačnej práce Hypotézy dizertačnej práce Východiská dizertačnej práce Pouţité metódy RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV Z POHĽADU RIADENIA KARIÉRY ZAMESTNANCOV Vývoj riadenie ľudských zdrojov Definícia základných pojmov riadenia ľudských zdrojov Súvislosti riadenia ľudských zdrojov Modely riadenia ľudských zdrojov Problémy stojace pred riadením ľudských zdrojov Riadenie kariéry Definícia kariéry a riadenia kariéry Výber kariéry Smery kariéry Kariérne kotvy Hollandova teória

5 2.6.6 Rozhodovanie o kariére Plánovanie kariéry Metódy plánovania kariéry Rozvojové kariérne plány a ich realizácia Proces riadenia kariéry Rozdelenie úloh v rámci riadenia kariéry Ciele a etapy riadenia kariéry Psychologická zmluva Súčasné trendy rozvoja kariéry ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU RIADENIA KARIÉRY ZAMESTNANCOV V STREDNÝCH A VEĽKÝCH PODNIKOCH Metodický postup Popis dotazníku Spracovanie dotazníkov NÁVRH METODIKY RIADENIA KARIÉRY ZAMESTNANCOV V STREDNÝCH A VEĽKÝCH PODNIKOCH Východiská pri zostavovaní návrhu metodiky riadenia kariéry zamestnancov v stredných a veľkých podnikoch Metodika aplikácie riadenia kariéry zamestnancov Identifikácia a výber Zmapovanie osobnosti Rozvoj a vzdelávanie Vyhodnotenie a spätná väzba Útlm Zhrnutie návrhu

6 4.4 Verifikácia návrhu metodiky riadenia kariéry zamestnancov v stredných a veľkých podnikoch PRÍNOSY DIZERTAČNEJ PRÁCE PRE ROZVOJ TEÓRIE A PODNIKOVÚ PRAX Prínosy pre rozvoj teórie Prínosy pre podnikovú prax ZÁVER ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

7 ZOZNAM PRÍLOH Príloha A Dotazník pre riadiacich zamestnancov a radových zamestnancov Príloha B Dotazník pre personálne oddelenie Príloha C Metódy vyuţívané pri práci v skupinách Príloha D Metódy vyuţívané pri práci s jednotlivcami Príloha E Dôleţitosť špecifickej kvalifikácie, vzdelania na oddelení Príloha F Moţnosť ďalšieho vzdelávania Príloha G Poskytovanie nad odborného vzdelávania Príloha H Doplňovanie si odborného vzdelávania Príloha I Moţnosti vyuţitia kvalifikácie Príloha J Riadenie kariéry v spolupráci s personálnym oddelením Príloha K Moţnosti pri výbere zástupcu Príloha M Symboly, vývojový diagram ZOZNAM SYMBOLOV, SKRATIEK A ZNAČIEK SR Slovenská republika EÚ Európska únia TQM Total Quality Managment SDS Self Directed Search CES Career Exploration Survey AC Assessment centrum 6

8 ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A ZOZNAM TABULIEK Ilustrácie Obr. 1: Aktivity riadenia ľudských zdrojov (Armstrong, 2007) 19 Obr. 2: Cyklus ľudských zdrojov (Kachaňáková, 2008) 23 Obr. 3: Vzťah líniového a personálneho manaţéra pri realizácii poslania a cieľov podniku (Kachaňáková, Nachtmannová, Joniaková, 2008) 25 Obr. 4: Harvardský systém riadenia ľudských zdrojov, Prameň: Beer a kol (Armstrong, 2002) 26 Obr. 5: Smery kariéry (Horník, 2007) 30 Obr. 6: Šesť typov osobnosti v spojitosti s povolaním. (Holland, 1997) 35 Obr. 7: Proces riadenia kariéry (Armstrong, 2002) 49 Obr.8: Obsah manaţérskej funkcie riadenia ľudských zdrojov (Veber a kol., 2000) 51 Obr.9: Proces porušenia psychologickej zmluvy (Arnold, 2007) 57 Obr. 10: Meniaci sa kontext kariéry (Arnold, 2007) 61 Obr. 11: I. Fáza Identifikácia/Výber, vlastné spracovanie 108 Obr. 12: II. Fáza Zmapovanie osobnosti, vlastné spracovanie 112 Obr. 13: Prepojenie smerov kariéry s kariérnymi kotvami, vlastné spracovanie 116 Obr. 14: III. Fáza Rozvoj a vzdelávanie, vlastné spracovanie 118 Obr. 15: IV. Fáza Vyhodnotenie a spätná väzba, vlastné spracovanie 121 Obr. 16: V. Fáza Útlm, vlastné spracovanie 124 Graf 1: Miesto výkonu práce respondentov 67 Graf 2: Miesto výkonu práce respondentov na území SR 68 7

9 Graf 3: Zastúpenie respondentov podľa odvetvia priemysel 69 Graf 4: Zastúpenie respondentov podľa jednotlivých odvetví 70 Graf 5: Zastúpenie podnikov podľa počtu zamestnancov 71 Graf 6: Veľkosť podniku podľa odvetvia 72 Graf 7: Úroveň riadenia 73 Graf 8: Komunikačné toky 75 Graf 9: Hodnotenie toku informácií zo strany zamestnancov 77 Graf 10: Úroveň vzdelania respondentov 80 Graf 11: Úroveň vzdelania respondentov vzhľadom na úroveň riadenia 81 Graf 12: Úroveň vzdelania respondentov vzhľadom na odvetvie 82 Graf 13: Dopĺňanie si vzdelávania 83 Graf 14: Riadenie vlastnej kariéry 87 Graf 15: Analýza pracovnej situácie zamestnancov 88 Graf 16: Vyhodnocovanie hodnoty zamestnancov v porovnaní s pracovným trhom priemysel/ostatné odvetvia 89 Graf 17: Vyhodnocovanie hodnoty zamestnancov v porovnaní s pracovným trhom 90 Graf 18: Vyhodnocovanie kvalifikačného, odborného alebo psychologického profilu 91 Tabuľky Tab. 1: Stupeň rozvoja kariéry (Veber a kol., 2000) 55 Tab. 2: Členenie podnikov podľa veľkosti 65 Tab. 3: Zoznam otázok z dotazníku 66 Tab. 4: Miesto výkonu práce respondentov 68 8

10 Tab. 5: Miesto výkonu práce respondentov na území SR 69 Tab. 6: Zastúpenie respondentov podľa odvetvia priemysel 70 Tab. 7: Zastúpenie respondentov podľa jednotlivých odvetví 71 Tab. 8: Zastúpenie podnikov podľa počtu zamestnancov 72 Tab. 9: Veľkosť podniku podľa odvetvia 73 Tab. 10: Úroveň riadenia 74 Tab. 11: Hodnotenie toku informácií na vlastnom oddelení 75 Tab. 12: Hodnotenie toku informácií so spolupracujúcimi oddeleniami 76 Tab. 13: Hodnotenie toku informácií s personálnym oddelením 76 Tab. 14: Hodnotenie toku informácií zo strany zamestnancov podľa úrovne riadenie 77 Tab. 15: Osobné pohovory so zamestnancami 78 Tab. 16: Úroveň vzdelania respondentov 80 Tab. 17: Úroveň vzdelania respondentov vzhľadom na úroveň riadenia 81 Tab. 18: Doplňovanie si vzdelávania 83 Tab. 19: Ucelená koncepcia riadenia kariéry zamestnancov 85 Tab. 20: Stanovovanie cieľov pre vývoj kariéry zamestnancov 86 Tab. 21: Moţnosti zamestnancov v súvislosti s riadením svojej kariéry 87 Tab. 22: Analýza pracovnej situácie zamestnancov 88 Tab. 23: Vyhodnocovanie hodnoty zamestnancov v porovnaní s pracovným trhom 90 Tab. 24: Vyhodnocovanie kvalifikačného, odborného alebo psychologického profilu 91 Tab. 25: Návrh metodiky riadenia kariéry zamestnancov, vlastné spracovanie 105 9

11 ÚVOD Ľudia tvoria reálnu hodnotu spoločnosti. Ľudské zdroje sú nenahraditeľné pre celkový úspech ktoréhokoľvek podniku. Správne vyuţívanie ľudských zdrojov je v súčasnosti rozhodujúcim faktorom ekonomického rozvoja a významne podmieňuje aj vyuţívanie ostatných zdrojov podniku. Podľa výskumu sa dá efektívnym riadením ľudských zdrojov ušetriť aţ 30% nákladov podniku. Súčasná slovenská i svetová literatúra, publikované odborné články a vedecké časopisy sa komplexným riadením ľudských zdrojov zaoberajú veľmi detailne. Samotné riadenie kariéry zamestnanca je však zväčša orientované na neho samého. Ako by mal on sám svoju kariéru robiť, čo by mal pre ňu podniknúť, ako sa chovať v rôznych situáciách. Aktuálnym trendom je talent manaţment. Riadeniu kariéry zamestnancov sa venuje viacero autorov. Či uţ je to Hroník, Armstrong, Becker. No vţdy je to len jedna alebo dve kapitoly. Samostatná rozsiahlejšia publikácia na tému riadenie kariéry zamestnanca so zohľadnením všetkých zúčastnených, teda personalista, manaţér, zamestnanec, je veľmi vzácna. Chýba rozsiahlejšia rozpracovanosť rozvojových plánov, moţnosti personalistov, manaţérov a zamestnancov zasahovať do riadenia kariéry zamestnancov. Práve preto som si zvolila tému riadenia kariéry zamestnancov v stredných a veľkých podnikoch. Zamestnanosť v jednotlivých krajinách odzrkadľuje celkovú výkonnosť ekonomiky, pričom podstatný vplyv na jej vývoj majú lokálne priority a podmienky a v nemalej miere aj schopnosť ľudského kapitálu presadiť sa. Voľný pohyb pracovnej sily v rámci starých a nových členských krajín únie zapríčiňuje, ţe niektoré podniky si uţ uvedomili potrebu stráţiť si svojich najlepších zamestnancov, investovať do nich, v dobrom zmysle slova si ich k sebe pripútať a do budúcnosti ich vyuţiť ako svoju najväčšiu konkurenčnú výhodu. Téma riadenia kariéry zamestnancov je v súčasných podmienkach veľmi aktuálna. Zoštíhľujú, zmenšujú, redukujú sa podnikové štruktúry, poţiadavky na zamestnancov sa zvyšujú. Spájajú sa profesijné funkcie, výmena riadiacich zamestnancov prebieha nečakane. Práve tu a nielen tu môţe podnik veľmi dobre vyuţiť a zuţitkovať zamestnanca, do ktorého investovala. 10

12 1 CIELE A METÓDY DIZERTAČNEJ PRÁCE Riadenie kariéry je v podnikových štruktúrach ľudských zdrojov a riadiacom manaţmente prehliadaným procesom. Cielené a konkretizované riadenie kariéry zamestnancov je stále v úzadí iných procesov a postupov podniku a zostáva stále otvorenou oblasťou na ďalší výskum. Cielená profilácia zamestnancov, plánovanie a metodické postupy v riadení kariéry sú stále otvorené a práve v súčasnej hospodárskej situácii a rozmáhajúcej sa globalizácii vystupuje do popredia ako jedna z moţností optimálneho vyuţívania ľudských zdrojov. 1.1 Ciele dizertačnej práce Z hľadiska teoretického poznania, z hľadiska praktického uplatnenia, a aj na základe vyššie uvedených dôvodov je téma riadenia kariéry zamestnancov aktuálnou témou, preto som si za tému mojej dizertačnej práce zvolila návrh metodiky riadenia kariéry zamestnancov v stredných a veľkých podnikoch. Hlavný cieľ: Hlavným cieľom mojej doktorandskej dizertačnej práce bolo navrhnúť metodický postup riadenia kariéry zamestnancov v stredných a veľkých podnikoch. Čiastkové ciele: Pre dosiahnutie hlavného cieľa som si zvolila nasledujúce čiastkové ciele dizertačnej práce: charakterizovať ľudské zdroje a porovnať rôzne prístupy k riadeniu ľudských zdrojov, špecifikovať význam a dôleţitosť riadenia kariéry zamestnancov, 11

13 analyzovať súčasnú situáciu v oblasti riadenia kariéry zamestnancov v stredných a veľkých podnikoch, navrhnúť a špecifikovať postupnosť krokov riadenia kariéry zamestnancov. 1.2 Hypotézy dizertačnej práce Hlavná hypotéza: H Riadenie kariéry zamestnancov je v podnikoch v úzadí a jej problematikou sa v súčasnosti vzhľadom na hospodársku krízu nezaoberajú. Čiastkové hypotézy H1 Viac ako 60% respondentov povaţuje tok informácií v podniku za dobrý alebo slabý. H2 Viac ako 80% podnikov poskytuje zamestnancom moţnosť doplňovania si vzdelávania. H3 Ucelená koncepcia riadenia kariéry zamestnancov vo viac ako 50% podnikov neexistuje. 1.3 Východiská dizertačnej práce 1. Odborná literatúra - anglická, nemecká, poľská, česká, slovenská literatúra, časopisy, noviny, na internete zverejnené články. Z tejto literatúry, článkov, uverejnených štúdií chcem čerpať vo svoje dizertačnej práci. 2. Vlastné praktické skúsenosti - vyuţiť praktické skúsenosti, ale aj kontakty na ďalšie vedecké analýzy, skúmania a získanie nových poznatkov. 12

14 3. Získanie poznatkov od odborníkov vo svojom odbore - osloviť odborníkov z oblasti teoretickej aj praktickej a zaloţiť svoj výskum a získavanie informácii aj na ich poznatkoch a zisteniach. 4. Štúdiom zavedených firemných metód a plánov na riadenie kariéry zamestnancov spojený s ďalšou analýzou v spolupráci s konkrétnymi zamestnancami daného podniku. 1.4 Pouţité metódy Systémový prístup tento proces som vyuţila na skúmanie objektívnej reality v celej zloţitosti a komplexnosti. Komplexnosť a syntetický charakter štúdia objektov je určujúcim znakom, ktoré som vyuţila. Objekt moţno skúmať pomocou systému iba vtedy, ak sa vezmú do úvahy rôzne pohľady naň. Prostredníctvom systematického prístupu som vzala do úvahy a skúmala rôzne pohľady na tému mojej dizertačnej práce. Teoreticky som vysvetlila a zdôraznila celkový pohyb spomínaných objektov a preukázala ich vzájomnú prepojenosť. Všetky skúmané objekty som skúmala z ich vonkajšieho aj vnútorného aspektu. Exaktné metódy pomocou jednoduchej štatistickej metódy vyhodnotiť získané informácie z dotazníkov. Grafické metódy vyuţila som moţnosti grafického zobrazenia zozbieraných informácií, pomocou grafov, diagramov, podnikových schém. Pouţila som ich pri vyhodnocovaní odpovedí z dotazníku, pričom som vyuţila software MS Excel z Microsoft Office. Metóda indukcie indukcia je postupom od jednotlivého k všeobecnému. Túto metódu som uplatnila pre stanovenie hypotéz, kde som vychádzala z praktických skúseností a poznatkov. Metóda dedukcie dedukcia je postupom od všeobecného k jednotlivému. Túto metódu som vyuţila pri zostavovaní poradia otázok v dotazníku a aj pri osobných rozhovoroch s respondentmi. 13

15 Porovnávacia metóda túto metódu som vyuţila pri porovnávaní výsledkov z dotazníku, ktoré som pri niektorých otázkach rozdelila podľa odvetvia. Dotazníková metóda získaním teoretických znalostí a praktických skúseností od oslovených špecialistov a vyuţitím získaných poznatkov účinnejšie a presnejšie vyhodnotiť aktuálnu situáciu oslovených zamestnancov v podniku. Pri tvorbe dotazníku som sa snaţila dodrţiavať základné zásady pouţívané pri tvorbe dotazníku ako sú jednoduchosť, štruktúrovanosť, rešpektovanie respondenta, prehľadnosť. V dotazníku som vyuţila všetky 3 typy otázok otvorené, uzavreté, polootvorené. Väčšinu tvorili otvorené otázky, ktoré umoţňujú voľne sa vyjadriť, nie sú vymedzené obsahom, formou ani rozsahom, umoţňujú hlbšie preniknúť do podstaty skúmaného javu. Úroveň odpovedí na otvorené otázky závisia aj od schopností respondenta. Poskytujú obsaţnejšie informácie. Štruktúrovaný rozhovor - je zaloţený na vopred pripravených otázkach, na ktoré respondent odpovedá. Kladené otázky vychádzali z dotazníku a pomáhali doplniť v ňom chýbajúce informácie. Pri overovaní si pouţiteľnosti navrhnutej metodiky boli otázky pripravené vopred, aby sa overila pouţiteľnosť, praktickosť a zrozumiteľnosť navrhnutej metodiky. 14

16 2 RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV Z POHĽADU RIADENIA KARIÉRY ZAMESTNANCOV 2.1 Vývoj riadenie ľudských zdrojov Manaţment ľudských zdrojov (Armstrong, 2007) predstavuje strategický a logicky premyslený prístup k riadeniu toho najcennejšieho, čo podnikateľská alebo iná organizácia má ľudí, ktorí v nej pracujú. Ich individuálna a kolektívna práca prispieva k dosahovaniu jej cieľov, prosperity a rastu. Spôsoby vedenia sú predovšetkým determinované osobnosťou vedúceho zamestnanca. V súčasnosti sa u neho predpokladajú všeobecné a odborné vedomosti, ktoré sú spojené s tvorivým prístupom a odvahou vyplývajúcou z dôvery v ľudí i v seba. Ako Armstrong (Armstrong, 2007) uvádza, vo vývoji riadenia ľudských zdrojov je vymedzených niekoľko históriou definovaných etáp, na ktoré vplýva jednak teoretické skúmanie problematiky a tak isto aj dynamický vývoj súčasnej podnikateľskej praxi. Prvá etapa sa začala v 20. storočí. Spája sa hlavne s priemyselnou revolúciou, ktorá podstatne zmenila povahu ľudskej práce. V tomto období vznikla aj potreba formálne sa zaoberať riadením zamestnancov. Rozsah činností v personálnej oblasti rástol, o čom svedčí aj to, ţe uţ koncom osemdesiatych rokov v niektorých veľkých podnikoch bola vytvorená funkcia tajomníka sociálnych vecí, ktorý pomáhal riešiť problémy súvisiace so vzdelávaním, ubytovaním, lekárskou starostlivosťou zamestnancov a tieţ so zlepšením ich pracovných podmienok. Druhá etapa (Kachaňáková, 2001) sa spája s vedeckým manaţmentom, ktorého hlavným predstaviteľom bol F. Taylor. Podstatou vedeckého manaţmentu bolo rozširovať aktivity súvisiace so zamestnancami. Vznikli prvé personálne útvary. Tieto útvary prevzali do svojej náplne okrem úloh sociálnych tajomníkov aj ďalšie úlohy súvisiace najmä s riešením úrovne miezd a preverovaním uchádzačov o zamestnanie. Postupne ich význam v podnikoch rástol, zohrávali dôleţitú úlohu pri odmeňovaní zamestnancov, pri zisťovaní 15

17 schopností uchádzačov o zamestnanie aj pomocou výberových testov, pri rokovaní s odbormi a riešení potrieb zamestnancov. Tretia etapa sa začala v tridsiatich rokoch. Rieši sa hlavne sociálne zabezpečenie a práva zamestnancov, ich zapojenie sa do odborov. Vzniká zákon na vyplácanie podpory v nezamestnanosti a minimálnej mzdy, podniky museli zabezpečiť dodrţiavanie a rešpektovanie týchto zákonných ustanovení. Štvrtá etapa (Armstrong, 2007)sa spája so štyridsiatymi a päťdesiatymi rokmi. V tomto období bol uţ zabezpečovaný celý rozsah aktivít súvisiacich so získavaním, prijímaním, evidenciou, odborným výcvikom zamestnancov a starostlivosťou o nich. Zamestnanci zabezpečujúci tieto aktivity sa stali manaţérmi a čoraz viac sa angaţovali i v rámci pracovných vzťahov. Zvýšil sa aj význam personálnych útvarov najmä v súvislosti s rastom sily odborov, mnoţstvom poskytovaných zamestnaneckých výhod a so zameraním sa na zlepšovanie medziľudských vzťahov. Piata etapa zahrňuje zmeny, ku ktorým došlo v priebehu šesťdesiatych a sedemdesiatych rokov. V tomto období sa pouţívali uţ prepracované metódy výberu, systematického vzdelávanie, odmeňovania, hodnotenia zamestnancov a niektoré podniky riešili uţ aj problém obohacovania práce. Veľký dôraz sa kládol na kolektívne pracovné vzťahy. Vzhľadom na šírku a náročnosť problematiky sa uţ u personálnych manaţérov predpokladala profesionalita. Šiesta etapa (Kachaňáková, 2001)sa začínala v osemdesiatych rokoch a znamenala zásadnejšiu kvalitatívnu zmenu v danej oblasti. Začala sa pouţívať i nová terminológia. Podstata novej koncepcie spočívala najmä v rozvoji strategického riadenia ľudských zdrojov a tým utvorenia podmienok na ovplyvňovanie konečných výsledkov podniku. Zmyslom riadenia ľudí sa stáva podpora manaţmentu a podnikania. Podstatou siedmej etapy zahrňujúcej súčasný vývoj je rozpracovanie prístupov z rokov osemdesiatych. Dôraz je kladený na rozvoj kompetencií zamestnancov a na riadenie podnikovej kultúry. Zdokonaľovaním manaţmentu podniku sa zniţuje stav zamestnancov. 16

18 Začínajú sa vyuţívať nové metódy pri riešení problémov a narastá záujem o sluţby poradenských a konzultačných podnikov. Deväťdesiate roky sú o rozvoji manaţérov. Evolučný manaţment, inak povedané manaţment zmien je trendom súčasnej doby, ktorého hlavným znakom je prispôsobovanie podnikovej kultúry súčasnému prostrediu. Je to manaţment komplexného systému. To znamená, ţe zmeny, ktoré prebiehajú v podniku sa majú uskutočňovať a riadiť tak, aby prebiehali v súlade so zmenami, ktoré prebiehajú v jeho okolí. Zmeny vyuţívajú manaţéri na podporu inovácie, kreativity a reorganizáciu. Podniky vyuţívajú sluţby externých poradcov, assessement-centier, špecializovaných personálnych agentúr na rozvoj zamestnancov a riadenie ich kariéry. 2.2 Definícia základných pojmov riadenia ľudských zdrojov Charakteristika riadenia (Armstrong, 2008) vychádza z toho, aby sa prostredníctvom ľudí niečo urobilo. Vo väčšine definícií je popísané ako účelová činnosť, pričom ľudia sú najdôleţitejším zdrojom, ktorý majú manaţéri k dispozícii. A práve vďaka tomuto zdroju, teda ľuďom, sú riadené a vyuţívané aj zdroje ostatné. Riadenie sa týka dosahovania výsledkov pomocou efektívneho získavania, rozdeľovania, vyuţívania a kontrolovania všetkých potrebných zdrojov, teda ľudí, peňazí, zariadení, budov a vybavení, informácií a vedomostí. Kaţdá z definícií má svoje racionálne jadro, záleţí však na tom, z akého hľadiska je formulovaná. Šulík (Šulík, 2007) definoval riadenie ľudských zdrojov ako systém, ktorého tvorcami sú špecialisti ľudských zdrojov a uţívatelia sú manaţéri všetkých riadiacich stupňov v podniku. Jeho účelom je stotoţniť ciele zamestnancov so strategickými cieľmi podniku a vytvoriť neopakovateľný štýl práce tak, aby sa prejavil ako konkurenčná výhoda podniku s priamym odrazom v jej obchodných výstupoch. Riadenie ľudských zdrojov je ovplyvňované mnohými faktormi. Sú nimi interné alebo externé faktory. 17

19 Z interných faktorov sú nimi predovšetkým strategické ciele, ktoré si podnik stanovil, chce ich dosiahnuť a tomu prispôsobuje všetky ostatné činnosti úspešného fungovania podniku. Do úvahy treba vziať aj pracovnú klímu, pracovnú morálku, politiku pracovných vzťahov. Všetky tieto faktory pri správnom nastavení a komunikovaní na zamestnancov by im mali pomáhať stotoţniť sa s politikou podniku a pracovať v záujme potrieb podniku. Dopad na personálne činnosti v podniku majú aj externé zdroje ako sú súčasný vývoj na trhu práce, legislatíva, vývoj techniky a technológií, mobilita ľudí a osídlenie, populačný vývoj, ţivotné prostredie. Všetky tieto faktory musí riadenie ľudských zdrojov zohľadniť vo svojich činnostiach. Ľudské zdroje sú povaţované za jednu z najväčších konkurenčných výhod a riadenie ľudských zdrojov spolu s manaţmentom podniku je tvorcom tejto výhody. Riadenie ľudských zdrojov nemôţe byť koncentrované iba do útvarov profesionálne sa zaoberajúcich personálnou prácou, musí rešpektovať zodpovednosť nielen personalistov, ale aj líniových manaţérov, pretoţe najväčšia časť zodpovednosti za toto riadenie je na nich. Kaţdý manaţér podniku musí súčasne plniť aj úlohy riadenia ľudských zdrojov. Práca s ľuďmi predstavuje ťaţisko manaţérskej práce. Štyri aspekty tvoria zmysluplnú verziu riadenia ľudských zdrojov: 1. špecifická súhra presvedčení a predpokladov, 2. strategické motívy, ktoré poskytujú informácie pre rozhodovanie o riadení ľudí, 3. centrálne úlohy líniových manaţérov, 4. spoliehanie sa na zloţenie nástrojov vhodných k formovaniu zamestnaneckých vzťahov. V dnešnej dobe neexistuje podnik, ktorý by mohol naplniť i najjednoduchší cieľ bez snahy a interakcie tých, ktorí pre ňu pracujú. Zatiaľ čo dozorná rada má celkovú zodpovednosť za vedenie a nasmerovanie podniku, ciele je moţné dosiahnuť len prostredníctvom činov ich 18

20 zamestnancov. Bývalý výkonný riaditeľ ICI, sir John Harvey Jones, vo svojom bestsellery o manaţmente Dokázať to (Making it happend) uviedol: Ani s najväčšou vôľou na svete a najlepšou dozornou radou na sveta a s najlepším strategickým riadením na svete sa nič nestane, pokiaľ i na tej najnižšej úrovni zamestnanci nepochopia, o čo usilujú a nevydajú zo seba to najlepšie. (Martin, 2007) Ako z tejto kapitoly vyplýva, riadenie ľudských zdrojov je komplex činností a aktivít (viď obr. 1) v rámci podniku, ktoré majú za úlohu správnym vedením a komunikáciou dosiahnuť ciele podniku prostredníctvom jej zamestnancov. Za riadenie ľudských zdrojov sú zodpovedný vedúci zamestnanci v priamej spolupráci s personálnymi špecialistami. Riadenie ľudských zdrojov Riadenie ľudského kapitálu Podnik Zabezpečenie ľudských zdrojov Rozvoj ľudských zdrojov Riadenie odmeňovania Zamestnanecké vzťahy Vytváranie Plánovanie ľudských zdrojov Učenie prebiehajúce v podniku Hodnotenie práce/mzdové šetrenie Kolektívne pracovné vzťahy Rozvoj Získavanie a výber Individuálne učenie sa Stupne a mzdové štruktúre Názory zamestnancov Vytváranie pracovných miest/rolí Riadenie zamerané na talenty Rozvoj manažérov Zásluhové odmeny Komunikácia Riadenie pracovného výkonu Zamestnanecké výhody BOZP Služby v oblasti ľudských zdrojov Riadenie znalostí Obr. 1 Aktivity riadenia ľudských zdrojov (Armstrong, 2007) 19

21 Schopnosť (Olejár, 2004) je súhrn predpokladov a vlastností, ich intenzít a kapacít nutných k úspešnému vykonávaniu určitej činnosti, či uţ fyzickej, mentálnej, finančnej, informatívnej. Zručnosť je praktické uplatnenie schopnosti. Je to nadobudnutá pohotovosť človeka vykonávať čo najrýchlejšie pri čo najmenšej námahe určitú činnosť na základe osvojených vedomostí a predchádzajúcej praktickej činnosti. 2.3 Súvislosti riadenia ľudských zdrojov Vonkajšie aj vnútorné prostredie podniku je priamo závislé od faktorov, ktoré na neho vplývajú či uţ priamo alebo nepriamo, navzájom spolu úzko súvisia a rôznym prepájaním sa a kombinovaním ovplyvňujú riadenie ľudských zdrojov. Faktory vyplývajúce zo súvislostí Ako uvádza Armstrong (Armstrong, 2007), existujú tri hlavné faktory vyplývajúce zo súvislostí a ovplyvňujúce politiku a prax riadenia ľudských zdrojov. 1. Technológie Technológia podniku má rozhodujúci vplyv na vnútorné prostredie podniku. Ovplyvňuje, ako je práca organizovaná, riadená a vykonávaná. Zavedenie novej technológie vo väčšine prípadov spôsobí značné zmeny v systémoch a procesoch, sú vyţadované odlišné zručnosti. Nové technológie so sebou prinášajú nové metódy práce. Výsledkom môţe byť rozšírenie kvalifikačnej základne podniku a jej zamestnancov vrátane viac odbornosti. Zabezpečujú, ţe ľudia majú taký rozsah znalostí a zručností, ktorí im umoţňuje pracovať pruţne na rôznych úlohách, často v prostredí tímovej práce. Výsledkom však tieţ môţe byť zníţenie počtu pracovných miest. Nová technológia tieţ môţe predstavovať pre zamestnancov i značnú hrozbu. Svet práce sa mení v mnohých ohľadoch. Zamestnanci vybavení znalosťami a pracujúci so znalosťami a informáciami pracujú v úradoch 20

22 a laboratóriách bohato vybavených počítačmi a technici pracujú vo výrobných systémoch vzájomne prepojených pomocou počítačov. Odvetvia sluţieb začali dominovať a výrobné odvetvia sú na ústupe. Nové pracovné prostredie sa stalo beţnou záleţitosťou a narastá i vyuţívanie dištančnej práce ako je práca z domova pomocou počítačovej siete. 2. Konkurenčné tlaky Globálna konkurencia (Armstrong, 2007) v sektoroch vyspelej výroby a sluţieb narastá. Tomu napomáha ľahko prenosná technológia a odstraňovanie medzištátnych obchodných bariér. Globalizácia, odstraňovanie hraníc, spoločná menová politika. Stále menej a menej obchodných prekáţok, na druhej strane však enormný rast konkurencie zo všetkých strán. Zákazníci poţadujú stále viac úmerne tomu, ako sa v dôsledku medzinárodnej konkurencie vytvárajú nové štandardy. Podniky reagujú na túto konkurenciu tým, ţe sa stávajú podnikmi orientovanými na zákazníkov, skracujú doby reakcie na poţiadavky zákazníkov, zdôrazňujú kvalitu a neustále zlepšovanie, urýchľujú zavádzanie novej technológie, pracujú pruţnejšie a zniţujú náklady. Podniky sú tlačené k tomu, aby sa stávali štíhlejšími a úspornými, aby zniţovali počet riadiacich a kontrolných úrovní. Redukujú počty stálych zamestnancov aţ na akési jaro kľúčových zamestnancov a zvyšujú vyuţívanie tzv. periférnych zamestnancov (pracujúcich na dohodu, dočasných zamestnancov) a niektoré práce dokonca zabezpečujú externými poskytovateľmi sluţieb (outsourcing). Cieľom je zníţiť náklady na zamestnávanie ľudí a umoţniť podniku, aby mohol ľahko zvyšovať alebo naopak zniţovať počty zamestnancov potrebných pre výkon práce podľa vývoja úrovne podnikateľskej aktivity. Tieto podniky sa stávajú tzv. flexibilnými podnikmi. Nevyhnutnými výsledkami tohto procesu je tzv. virtuálny podnik, kde prostredníctvom rozsiahleho vyuţívania informačných technológii značná časť marketingových a odborných zamestnancov pracuje prevaţne z domova, do kancelárie prichádza len v určitých špecifických prípadoch a viac času trávi so svojimi zákazníkmi a klientmi. Inou obľúbenou odpoveďou na tlaky konkurencie je reinţiniering procesov podniku, ktorý skúma proces obsahujúci a spájajúci rôzne funkcie dohromady od zahájenia aţ do ukončenia. Na procesy v podnikoch sa pozerá horizontálne s cieľom stanoviť, ako môţu byť navzájom prepojené efektívnejšie a zamerané rovnakým smerom. Veľmi populárnou a vyuţívanou funkciou na zastrešenie 21

23 týchto úloh je práve pozícia vedúceho projektu. Čo je náplňou tohto projektu, odkiaľ pokiaľ je jeho dosah, aký je jeho rozsah? Podniky veľmi často tvoria a úspešne vyuţívajú tieto pozície pre rozširovanie odbornosti zamestnancov, získavanie nových skúseností a prípadný ďalší kariérny rast. Z hľadiska personalistiky môţe uplatnenie reinţinierungu vyvolať potrebu získať alebo pripraviť ľudí s novými zručnosťami, rovnako ako vytvoriť tlak na zdokonaľovanie tímovej práce. Zdôrazňuje tieţ význam integrovaného a premysleného prístupu k vytváraniu a realizácii politiky ľudských zdrojov a postupov pri zamestnávaní ľudí. Reinţiniering však často sľubuje viac, neţ čoho je moţné potom dosiahnuť, a pritom bývajú často prehliadané ľudské aspekty a venuje sa nedostatočná pozornosť problematike riadenia zmien a preškoľovaniu zamestnancov. 3. Reakcia ovplyvňujúca ľudí Reakcie na zvýšené vyuţívanie technológie (Armstrong, 2007) a na ekonomické a konkurenčné tlaky zmenili v mnohých ohľadoch povahu riadenia ľudí. Zahrňuje to štíhlejšiu a plochejšiu štruktúru podniku, v ktorých sa zvýšil význam činností naprieč funkčnými útvarmi a tímovej práce, pruţnejšie spôsoby pracovného zapojenia zamestnancov a pracovné reţimy, komplexné riadenie kvality (TQM), výrobné metódy redukujúce nadmerné personálne náklady a sústreďujúce sa na efektívnu nízko nákladovú výrobu (lean production) a decentralizáciu a delegovanie (prenášanie) rozhodovania. 2.4 Modely riadenia ľudských zdrojov Z historického hľadiska sú známe 2 modely riadenia ľudských zdrojov. Prvým je model zhody (model súladu), ktorý má svoje základy v Spojených štátoch amerických a jeho prvé formulácie vytvorila Michiganská škola v roku Druhým modelom je Harvardský systém, kde sú tieţ krajinou pôvodu Spojené štáty americké. Tento model rozpracoval Beer so svojimi spolupracovníkmi. Harvardský model potom doplnil brit David Guess o ďalšie kritéria. 22

24 Model zhody Michiganská škola vytvorila jednu z prvých formulácií pojatia riadenia ľudských zdrojov (Fombrun a kol., 1984). Jej predstavitelia zastávali názor, ţe systémy ľudských zdrojov a štruktúra podniku by mali byť riadené spôsobom, ktorý je v súlade so stratégiou podniku (preto názov model zhody). Ďalej vyjadrili názor, ţe existuje cyklus ľudských zdrojov, ktorý tvorí štyri typické procesy alebo funkcie vykonávané vo všetkých podnikoch (viď obrázok č. 2). Sú to (Kachaňáková, Nachtmannová, Joniaková, 2008): 1. výber spojovanie existujúcich ľudských zdrojov s pracovnými miestami, 2. hodnotenie riadenie pracovného výkonu, 3. odmeňovanie manaţérsky nástroj na stimuláciu pracovného výkonu v záujme podniku, 4. rozvoj rozvíjanie vysoko kvalitných zamestnancov. Odmeňovanie Výber Riadenie pracovného výkonu Pracovný výkon Rozvoj Obr. 2: Cyklus ľudských zdrojov (Kachaňáková, Nachtmanová, Joniaková, 2008) Harvardský systém Iným zakladateľom ponímania riadenia ľudských zdrojov bola harvardská škola Beera a kol., ktorí vytvorili to, čo Boxall nazýva harvardský systém. Tento systém vychádza z presvedčenia, ţe problémy doterajšieho personálneho riadenia je moţné vyriešiť. Manaţéri si vytvoria názor na to, ako si ţelajú vidieť do budúcnosti zamestnancov pracujúcich v podniku a ich rozvoj a ako by malo riadenie ľudských zdrojov 23

25 prostredníctvom politiky a skúseností tieto ciele dosiahnuť. Manaţéri by mali byť zodpovední za určenie strategickej vízie a ústrednej filozofie. Bez nich sa môţe stať, ţe riadenie ľudských zdrojov zostane len súborom nezávislých činností. Harvardský model (Kachaňáková, Nachtmannová, Joniaková, 2008) ako prvý zdôrazňuje princíp riadenia ľudských zdrojov cez líniových manaţérov. Model mal výrazný vplyv na prax aj teóriu, nakoľko tvrdil, ţe riadenie ľudských zdrojov by malo byť predovšetkým záleţitosťou všetkých manaţérov podniku, nielen personálnych oddelení. Beer a jeho kolegovia prišli k záveru, ţe na ľudské zdroje podniku a na ich riadenie je potrebné sa pozerať v širšom, komplexnejšom a hlavne strategickejšom pohľade. Na ľudí pracujúcich v podniku a pre podnik je potrebné pozerať sa predovšetkým ako na potenciálne bohatstvo, nie ich stále vidieť len ako nákladovú poloţku, ktorá je väčšinou veľmi vysoká. Beer a jeho kolegovia tieţ konštatovali, ţe riadenie ľudských zdrojov v sebe zahrňuje všetky dôleţité kroky a strategické rozhodnutia manaţmentu, ktoré potom priamo ovplyvňujú povahu vzťahu medzi podnikom a jej zamestnancami a jej ľudskými zdrojmi. Obidva tieto systémy sa dajú premietnuť do súčasnej hospodárskej situácie. Dôsledkom hospodárskej krízy prišlo celosvetovo ku krachu mnohých veľkých, nadnárodných firiem, redukovali sa nákladové poloţky a predovšetkým sa optimalizovali náklady na zamestnancov. V prvom kroku zniţovanie mzdových nákladov, prepúšťanie zamestnancov alebo dočasné uvoľnenie z práce. Beer vyzdvihol zamestnancov nad nákladovú poloţku. Je to v rozpore s presvedčením, ţe ľudské zdroje sú najväčšou konkurenčnou výhodou podniku. Kaţdý podnik si musí rozmyslieť, nakoľko je redukovanie zamestnancov výhodné pre ďalší vývoj a konkurencieschopnosť podniku. Model zhody je zaloţený na súlade systému ľudských zdrojov a štruktúry podniku so stratégiou podniku. Je veľmi ťaţko dosiahnuteľné, aby sa zamestnanec stotoţnil so stratégiou podniku, ak vidí, ţe hneď pri prvých problémoch prichádza v prvom rade k redukcii zamestnancov. Pocit bezpečia a istoty pracovného miesta sa vytráca, klesá motivácia a záujem o budúcnosť podniku. Stanoviť hranice pri riadení ľudských zdrojov medzi líniových manaţérov a personálnym útvarom by si mal kaţdý podnik vzhľadom na náplň činností a práce. 24

26 Vzťah líniového a personálneho manaţéra je znázornený na obrázku 3. Od začiatku však musia byť jasne definované úlohy jednotlivých subjektov a tak isto miera zodpovednosti v danej oblasti. Líniový manažér generalista Celostne zodpovedá za plnenie úloh podnik, zodpovedá za svojich zamestnancov Výsledok: Poslanie a ciele podniku Zamestnanc i (personál) podniku Personálny manažér špecialista, odborní zamestnanci PM a externé personálne podniky Rozvíjajú, implementujú a kontrolujú nástroje, ktoré líniovému manažérovi pomáhajú zabezpečovať ciele podniku a) splnenie poslania a cieľov podniku b) vysoké výkony a produktivita c) úspech na trhu zákazníka d) stabilita personálu e) spokojnosť zamestnancov s dosiahnutými cieľmi podniku f) uspokojovanie osobných záujmov Obr. 3 Vzťah líniového a personálneho manažéra pri realizácii poslania a cieľov podniku (Kachaňáková, Nachtmannová, Joniaková, 2008) Harvadská škola (Armstrong, 2002) upozorňuje na to, ţe riadenie ľudských zdrojov má dva charakteristické rysy: 1. Línioví manaţéri akceptujú svoju väčšiu zodpovednosť za zabezpečovanie prepojenosti stratégie konkurencieschopnosti a personálnej politiky; 2. Poslaním personálneho útvaru je formulovať politiku a zásady, ktorými sa riadi koncipovanie a realizácia personálnych činností tak, aby sa viac vzájomne podporovali. 25

27 Harvardský systém vytvorený Beerom a kol., ukazuje obrázok 4. Zainteresované strany: - Akcionári - Manažment - Vláda - odbory Situačné faktory: Odporúčané oblasti politiky ľudských zdrojov: - vplyv pracovníkov, - pohyb ľudských zdrojov, - systémy odmeňovania - systémy vykonávania /organizácie práce. Výsledky ľudských zdrojov: - oddanosť a angažovanosť, - zhoda/súlad - nákladová efektívnosť Dlhodobé dôsledky: - spokojnosť jednotlivcov - efektívnosť organizácie - sociálna dohoda/zmier - charakteristiky pracovných síl, - podniková stratégia a podmienky, - filozofia manažmentu, - trh práce, - odbory, - technológie úloh, - zákony a hodnoty existujúce v podniku Obr. 4 Harvardský systém riadenia ľudských zdrojov, Prameň: Beer a kol (Armstrong, 2002) Podľa Boxalla sú výhody Harvardského systému riadenia ľudských zdrojov nasledujúce: uznávanie širokého spektra záujmov všetkých zainteresovaných strán, uznávanie významu paktu medzi záujmami vlastníkov a záujmami zamestnancov i medzi záujmami rôznych záujmových skupín, rozširuje súvislosti riadenia ľudských zdrojov tým, ţe zahrňuje vplyv zamestnancov, organizáciu práce a s tým súvisiace otázky štýlu riadenia, uznáva široké spektrum zo súvislostí vplývajúcich na to, ako manaţéri volia stratégiu riadenia zamestnancov, a odporúča, aby pritom boli uvádzané do súladu logika trhu výrobkov so sociálne-kultúrnou logikou, 26

28 zdôrazňuje strategický prístup ten sa neriadi situačným determizmom (príčinnou podmienenosťou) alebo determinizmom prostredia. Jeden model bez druhého nemôţe účinne fungovať. Kaţdý podnik si musí uvedomiť, ţe na riadení ľudských zdrojov sa musia podieľať predovšetkým línioví manaţéri, ktorí musia byť na túto prácu odborne pripravení a mať plnú podporu zo strany personálneho útvaru. K tomu treba doplniť správny výber zamestnancov na konkrétne pracovné pozície, ktoré sú presne ohraničené úlohami a povinnosťami. Za dobrý pracovný výkon je zamestnanec odmeňovaný a podnik investuje jeho do ďalšieho rozvoja. Zamestnanec je motivovaný a stotoţňuje sa so stratégiou podniku. 2.5 Problémy stojace pred riadením ľudských zdrojov Ulrich (Ulrich, 1998) zdôrazňuje, ţe zmeny týkajúce sa prostredia podmienok, v ktorých podniky fungujú, stavajú tieto podniky pred mnoţstvo problémov v oblasti konkurencieschopnosti. To však znamená, ţe je nutné zapojiť personálne útvary, aby pomohli vytvoriť nové schopnosti a novú spôsobilosť. Jedná sa o nasledujúce problémy: Globalizácia núti podniky, aby v záujme uspokojovania lokálnych potrieb operovali s ľuďmi, myšlienkami, výrobkami a informáciami po celom svete. Pri vytváraní stratégie je nutné brať do úvahy nové a významné prvky: nestálosť politickej situácie v rôznych krajinách, problematickosť globálneho obchodu, meniace sa menové kurzy mien a neznáme kultúry. Ziskovosť prostredníctvo rastu honba za rastom trţieb znamená, ţe podniky musia byť kreatívne a inovatívne, a to znamená podporovať a povzbudzovať medzi zamestnancami voľný pohyb informácií a vzájomné predávanie poznatkov a skúseností (vzájomné učenie sa). Technika a technológie problémom je urobiť z techniky a technológie ţivotaschopnú a produktívnu súčasť pracovného prostredia. Intelektuálny kapitál to je pre podnik zdroj konkurenčnej výhody. Problémom je zaistiť, aby podniky boli schopné nájsť, prispôsobiť si, odmeňovať a udrţať si 27

29 ľudský kapitál v podobe talentovaných jedincov, ktorých potrebujú a ktorý môţu byť motorom globálnej organizácie citlivo reagujúcej ako na svojich zákazníkov tak na neustále sa rozširujúce moţnosti techniky a technológie. Podniky tieţ musia premýšľať o tom, ako by bolo moţné rozvíjať svoj spoločenský kapitál teda spôsoby, ako na seba ľudia vzájomne pôsobia, ako sa vzájomne ovplyvňujú. A dôleţité je, ţe sa podniky musia zamerať na organizačný kapitál znalosti, ktorými podnik disponuje, a to ako by mali byť riadené. Zmena, zmena a ešte raz zmena najväčším problémom, ktorému podniky musia čeliť je prispôsobovanie sa neustálym zmenám a dokonca ochotné prijímanie neustálych zmien. Musia byť schopné sa rýchlo a neustále učiť a rýchlejšie a pokojnejšie prijímať nové strategické poţiadavky (Armstrong, 2007). 2.6 Riadenie kariéry K významným aktivitám personálneho manaţmentu, na ktorej priamo spolupracujú s líniovými manaţérmi, patria rozhodnutia zamerané na vnútorné formovanie pracovného potenciálu podniku prostredníctvom rozmiestňovania zamestnancov medzi jednotlivými pracovnými miestami. Takéto rozhodnutia môţu výrazne ovplyvniť rozvoj kariéry zamestnancov, ich príjmy a spokojnosť v práci i v ţivote, a tým aj efektívnosť konkurencieschopnosti a činnosti podniku na dlhšie obdobie. Na úspechu procesu riadenia kariéry zamestnancov sa musí podieľať personálny útvar, líniový manaţéri a samozrejme aj zamestnanci podniku Definícia kariéry a riadenia kariéry Pod pojmom kariéra sa označuje tá časť ţivotnej dráhy človeka, ktorá je spojená s jeho pracovnými aktivitami a s jeho zaradením do činností a procesov podniku alebo viacero podnikov, respektíve s jeho prácou pre tieto podniky (Tureckiová, 2004). M. Vetráková upozorňuje, ţe kariéra neznamená len sériu povýšení a úspešných postupov zamestnaní. Predstavuje súslednosť pracovných skúseností, v ktorých jednotlivec 28

30 participuje na pracovných aktivitách. Je to výsledná cesta, ktorá umožňuje pochopiť správanie a konanie človeka v pracovnom a osobnom živote. Táto cesta by mala byť výsledkom plánovaných cieľov významných v ţivote a v práci kaţdého jednotlivca (Kachaňáková, Nachtmanová,Joniaková, 2008). Stotoţňujem sa s definíciou od Tureckiovej, pretoţe vo svojej definícii veľmi jasne a stručne definovala kariéru človeka ako časť ţivotnej dráhy spojenej s pracovnou činnosťou. Riadenie kariéry (Milkovich, 1993) je proces, v ktorom podnik vyberá, hodnotí, orientuje a rozvíja zamestnancov tak, aby si zaistila určité mnoţstvo kvalifikovaných zamestnancov, ktorí budú zodpovedať budúcim poţiadavkám Výber kariéry Psychológovia sa dlho zaujímali o to, ako si ľudia vyberajú povolanie a ako im v tom efektívne pomôcť. Tu je termín kariéra braný v zmysle zamestnania alebo ako odbor. Tri základné poţiadavky výberu kariéry uţ dávno navrhol Frank Person: 1. Jasné pochopenie seba samého, svojich postojov, schopností, záujmov, ambícií, obmedzení zdrojov a ich príčin. 2. Znalosť poţiadaviek a podmienok úspechu, výhod a nevýhod, kompenzácií, príleţitostí a vyhliadok v rôznych povolaniach. 3. Zdôvodnenie na základe vzťahov týchto dvoch skupín faktov Smery kariéry V zásade sú len tri moţné smery kariéry (viď obr. 6). 29

31 Prvý je postup v hierarchii. Druhý smer kariéry je v získavaní ďalšej či ďalších odborností. Tretí smer kariéry spočíva v prehlbovaní odbornosti. Je zrejmé, ţe v rámci jednej kariéry môţeme postupovať všetkými smermi. Kariérny rast Prehlbovanie odbornosti Zvyšovanie odbornosti Obr. 5: Smery kariéry (Hroník, 2007) Cenným pomocníkom pri riadení kariéry (Hroník, 2007) sú kariérne mapy. Tie vymedzujú tzv. pásma spôsobilosti ako určitej štandardizovanej úrovne vlastností a schopností, ktoré je nutné získať, pričom môţu byť spojené s tzv. uzlovými bodmi. Špecifikácia týchto pásiem a uzlových bodov umoţňuje okrem iného aj vyššiu variabilitu kariérneho postupu, pretoţe rozvoj a vzostup zamestnanca nie je účelné smerovať len na vymedzenú vertikálu funkčnej línie riadenia, ale i diagonálnym alebo dokonca horizontálnym smerom (systém línie výhybiek) podľa potrieb podniku. Takéto ponímanie rozširuje či uţ moţnosti reakcie zamestnancov, tak aj podniku na zmeny podmienok činnosti, nečakané odchody či zmeny na trhu práce. Vplyvy zmien firemného okolia, globalizačné tendencie a nové trendy v pouţívaných technológiách a metódach riadenie vedú k tomu, ţe v stále väčšej miere začína platiť zásada, ţe kariéry na celý ţivot neexistujú. Kariéra tak nie je nepretrţitým funkčným rastom, ale skôr sledom zastávok a zmien, reagujúcich na vývoj systémov a z nich vyplývajúcich poţiadaviek. 30

32 Špecifickým a náročným problémom je riadenie kariéry a rozvoj schopností vysoko kvalifikovaných špecialistov na nemanaţérskych pracovným pozíciách a to predovšetkým z hľadiska utvárania systémov stimulov ich odborného profesijného rastu a oceňovania ich práce (prestíţ profesie alebo činnosti). Stále aktuálnejšia sa vzhľadom k vývoju podnikovej štruktúry sa stáva problematika riadenia kariéry v podnikoch s plochou štruktúrou riadenia. Malý počet úrovní riadenia nevytvára predpoklady k účinnému motivovaniu kariérneho vzostupu. Preto je nutné voliť metódy rozširovania a obohacovania kompetencií, poskytovať moţnosti práce na nových produktoch a projektoch v zahraničných filiálkach podniku, vytvárať kariérne mosty a podporovať horizontálny presun zamestnancov. Kariérny rast Pri povýšení (Hroník, 2007) sa zamestnanec dostáva na pozíciu, ktorej je v podniku priznaná vyššia dôleţitosť a tento vyšší status je obvykle spojený s vyššou mzdou a atraktívnejšími odmenami. Zmyslom povýšenia je lepšie vyuţiť potenciál zamestnanca, pozitívne ho motivovať k práci a pri podnikovej politike obsadzovania vedúcich pozícií z vnútorných zdrojov stabilizovať zamestnanca. Ak sú vopred stanovené a zverejnené zásady upravujúce internú mobilitu a ak je vykonávaná kontrola nad jej dodrţiavaním, potom je zamestnancami vnímaná ako spravodlivejšia v porovnaní s tajným rozhodnutím manaţmentu. Zároveň zniţuje ich nespokojnosť s neprehľadnosťou pri povýšení. Prehlbovanie odbornosti Kaţdý podnik, ktorá sa usiluje o neustály rozvoj, má snahu udrţať si najkvalitnejších zamestnancov. Je v záujme podniku, aby si jej zamestnanci zvyšovali odbornosť účasťou na rôznych vedeckých konferenciách, seminároch, veľtrhoch a výstavách. Podnecujú tak výkonnosť a rozvoj zamestnancov. Zvyšovanie odbornosti Zvyšovanie odbornosti sa dotýka predovšetkým zamestnancov s predpokladom kariérneho rastu. Ide o doplňovanie manaţérsky zručností. 31

33 2.6.4 Kariérne kotvy Pri plánovaní kariéry je dôleţité zameranie kariéry jednotlivca, ktoré je podmienené jeho schopnosťami, skúsenosťami, motiváciou a hodnotovou preferenciou. Tento rámec kariéry sa niekedy označuje ako kotvy kariéry. Edgar Schein pouţil výskum, ktorý robil pred mnohými rokmi, aby vyvinul koncept kariérnych kotiev. Ten sa stal v posledných rokoch veľmi populárny. Schein definoval kariéru osoby ako oblasť duševného ponímania seba samého, ktoré je natoľko centrálne, ţe sa ho človek nevzdá, ani keď je postavený pred náročnú voľbu. Cítil, ţe kotvy ľudí sa rozvíjajú a vyjasňujú behom ich predchádzajúcej kariéry a sú výsledkom skúseností, z ktorej sa učia. Scheinov zoznam alternatívnych kotiev, ktorých sa ľudia drţia je nasledujúci: 1. Manaţérske kompetencie. Ľudia s touto záchrannou kotvou sa hlavne zaujímajú o riadenie druhých. Prajú si byť všestranní a pozerajú sa na postavenie špecialistov čisto ako na krátkodobé prostriedky pre získanie niektorých dôleţitých skúseností. Pokrokovosť, zodpovednosť, vedúce postavenie a zárobok, to všetko je pre nich dôleţité. 2. Technické alebo funkčné kompetencie. Títo ľudia túţia po rozvoji a udrţovaní zručností a kvalifikácie vo svojej oblasti odboru. Svoju identitu stavajú na obsahu svojej práce. 3. Istota. Ľudia s bezpečnostnou kotvou sa hlavne zaoberajú zodpovedným, predpovedateľným pracovným prostredím. To sa môţe odráţať v bezpečnosti definitívy (to je udrţanie si práce alebo bezpečnosti umiestnenia) napríklad chcú zostať v konkrétnom meste. 4. Autonómia a nezávislosť. Títo ľudia si ţelajú zo všetkého najviac byť oslobodení od zákazov týkajúcich sa ich pracovnej činností. Odmietajú byť zviazaní pravidlami, predpismi v oblečení a podobne. 32

34 5. Podnikateľská kreativita. Tu sa ľudia najviac zaoberajú tvorbou projektov, sluţbami alebo svojim vlastným podnikom. 6. Čistá výzva. Táto kotva kladie dôraz na výhru proti silnej trhovej konkurencii alebo nad jasne neprekonateľnými prekáţkami. 7. Sluţba alebo oddanosť. Táto kotva odráţa prianie mať prácu, ktorá vyjadruje sociálne, politické, náboţenské alebo ďalšie hodnoty, ktoré sú dôleţité, a ktorými sa zaoberajú jednotlivci v prvom rade v podnikoch, v ktorých sa tieto hodnoty odráţajú. 8. Integrácia ţivotného štýlu. Ľudia, ktorí drţia túto kotvu, si zo všetkého najviac ţelajú udrţovať rovnováhu medzi prácou, rodinou, voľným časom a ďalšími aktivitami, takţe jedno kvôli druhému nie je obetované. V literatúre sa veľmi často objavuje len prvých 5 kariérnych kotiev. Pre efektívne riadenie kariéry je dôleţité identifikovať kaţdého kariérnu kotvu. Taktieţ je dôleţité, aby si ľudia, ktorí v podnikoch za riadenie kariéry majú zodpovednosť, uvedomili rôzne kotvy svojich vlastných podnikov. Tieto informácie by mali byť pouţité pre ďalšiu koncepciu stratégie personalistov, ako je rozmiestnenie práce a jej transfer, podpora hierarchií a riadiacich systémov. V závislosti od ľudí a im typických kotiev vznikajú rôzne druhy problémov. Typický a veľmi častým problémom je, ako ďaleko hierarchia špecialistov môţe rásť bez toho, ţe sa stanú generálnymi riaditeľmi. Odpoveď, ktorá nie je často vzdialená, môţe znamenať problém pre niektorých talentovaných zamestnancov, ktorý podporovali technické alebo funkčné kompetencie kariérnych kotiev. Ľudia s kotvou istoty budú mať pravdepodobne ťaţké časy, pretoţe istota sa dnes dosahuje horšie ako v minulosti. Technické alebo funkčné kompetencie kotvy môţu byť problémom v podnikoch s projektmi zaloţenými na multi odborných tímoch, zatiaľ čo kotvu integrácie ţivotného štýlu je stále náročnejšie si ctiť, keď sa pracovné zaťaţenie zvyšuje. 33

35 V návrhoch mojej dizertačnej práce sa zaoberám aj prepojením smerov kariéry a kariérnych kotiev. Napriek rozdielnym uhlom pohľadu na kariéru ich spája smerovanie do budúcnosti. Len určité typy ľudí ako ich definoval Schein sa vyberú len určitým smerom definovaným Horníkom. Toto prepojenie je v mojich návrhoch bliţšie popísané a aj vyuţité. Odrazovým mostíkom pre kariérne kotvy je Hollandova teória, v ktorej rozlíšil šesť teoretických typov osobnosti. Kaţdej kotve zodpovedá kombinácia typov osobnosti Hollandova teória V priebehu svoje skoršej práce poradcu pre kariéru v Spojených štátoch si Holland myslel, ţe by mohol rozlíšiť šesť teoretických typov osobnosti spojených so zamestnaním. Rozvinul korene týchto typov v tradičnej teórii osobnosti, rozvinul ich koncepty a merítka. Toto je šesť Hollandových typov osobností, ako ich popísal Arnold (Arnold, 2007): 1. Realistický typ typ pre vidiecke aktivity. Má rád činnosti vyţadujúce fyzickú silu alebo koordináciu a je v nich dobrý. Nemá rád spoločenský styk. 2. Investigatívny typ zaujíma sa o koncepty a logiku. Rád si uţíva a je dobrý v abstraktnom myslení. Často sa zaujíma o fyzikálnu vedu. 3. Umelecký typ má snahu veľmi pouţívať predstavivosť. Rád vyjadruje pocity a myšlienky. Nemá rád pravidlá a smernice. Má radosť z hudby, divadelných hier a umenia. 4. Sociálny typ má radosť zo spoločnosti iných ľudí, zvlášť ľudí s priateľskými a nápomocnými vzťahmi. Je srdečný a starostlivý. 5. Podnikateľský typ má rád tieţ spoločnosť ostatných ľudí, ale aby dominoval a presviedčal, nie aby im pomáhal. 34

36 6. Konvenčný typ má rád pravidlá a smernice, štruktúru a poriadok. Obvykle je dobre organizovaný, nemá veľkú predstavivosť. Hollad ukázal, ţe typy je moţné usporiadať do šesťuholníka preto, aby ich bolo moţné popísať a vyjadriť ich vzájomnú spojitosť (viď obr. 7). Kaţdý typ je umiestnený v rohu šesťuholníka. Typy v opačných rohoch šesťuholníka sú v mnohých zmysloch opačné. Typy v priľahlých rohoch (napr. realistický a konvenčný) sú si navzájom dosť podobné. Nikto presne nespĺňa ţiadny jednotlivý typ, ale nič menej kaţdý z nás a podobná niektorému typu viac neţ inému. V skutočnosti Holland predpokladá, ţe ľudia sú najuţitočnejšie popísaný v termínoch troch typov, ktorým sa najviac podobajú, v zostupnom poriadku alebo podobnosti. V Spojených štátoch bola Hollandova klasifikácia povolaní obecne aplikovaná napríklad v Dictionary of Holland Occupational Codes (Gottfredson a Holland, 1996) (Arnold, 2007). Realistický Investigatívny Konvenčný Umelecký Podnikateľský Sociálny Obr.6: Šesť typov osobnosti v spojitosti s povolaním (Holland, 1997) 35

37 Hollandove typy osobnosti vychádzajú z psychologického posúdenia osobnosti človeka. V jeho teórii sa odráţa skutočnosť, ţe ľudia budú v tej práci spokojnejší a úspešnejší, ktorá je zhodná s ich osobnosťou. Dokonca aj keď výskum o kongruencii (Arnold, 2007) vţdy nepodporuje Hollandove hypotézy, jeho prístup je veľmi cenný, pretoţe poskytuje štruktúru pre pochopenie a ohodnotenie jednotlivcov a povolania Rozhodovanie o kariére Teórie (Arnold, 2007) ako je tá Hollandova popisujú obsah skutočných ideálnych rozhodnutí, ale nie proces rozhodovania. Ako sa môţe človek efektívne rozhodnúť o kariére? Niektoré faktory sú dôleţité. Uvedomenie si seba samého Kaţdá osoba (Arnold, 2007) potrebuje mať skutočné ocenenie svojich silných a slabých stránok, hodnôt, a toho, čo má alebo nemá rada. K tomu existuje veľa cvičení a postupov. Väčšina z nich bola navrhnutá tak, aby pomohli ľuďom systematicky preskúmať ich skúsenosti v pracovnom prostredí aj mimo neho, aby dosiahli seba hodnotenia, ktoré im minulá skúsenosť dovoľuje. Zdôrazňuje sa predovšetkým význam skúmaných emócií, rovnako ako myšlienok a negatívnych skúseností i pozitívnych skúseností. Dôkladné seba ohodnotenie je dôleţité, pretoţe výskum ukázal, ţe seba hodnotenie často nesúhlasí s ohodnotením pomocou objektívnych testov alebo od ostatných ľudí. Znalosti o povolaní Existuje (Arnold, 2007) mnoho učebníc a publikácií, ktoré ukazujú návod, ako nájsť zamestnanie. Okrem interpretácie vydaných informácií obsahujú metódy rozhovorov s osobou v tomto povolaní a sledovaní takej osoby po určitú dobu, aby bolo vidieť, čo skutočne robí. Dôraz je kladený na vyvarovaní sa stereotypom zamestnania a zistenia, ţe 36

38 niekto venuje pozornosť nielen postaveniu, ktoré by mohol nakoniec zaujať v zamestnaní, ale tieţ tomu, čo by mal cestou plniť. Spojenie znalostí o sebe a vedomostí o povolaní Často je pre ľudí prekvapivo zloţité (Arnold, 2007) spojovať to, čo poznajú o povolaní, s tým, čo poznajú o sebe. To je zvlášť prípad, keď sa osoba pokúša vybrať si medzi podobnými dobrými povolaniami. Existuje veľa teórií a metód, ktoré sú dostupné v rôznych publikáciách a popisujú ľudí a povolanie rovnakým spôsobom, takţe potom obvykle existuje dokonca niekoľko povolaní, o ktorý sa dá povedať, ţe osobe dobre vyhovujú a výber medzi nimi je často náročný. Skúmanie kariéry a hľadanie zamestnania Blusten a kol. ukázali, ţe zapojenie sa do skúmania kariéry pomáha postupu pri rozhodovaní o kariére. Na druhej strane je náročné identifikovať, aké charakteristiky osoby určujú rozsah, v ktorom sa bude skúmať. Výskum prostredia pomáha úspešnému hľadaniu zamestnania viac ako neţ skúmanie seba. Je tomu tak moţno preto, ţe zapojenie sa do sebaskúmania signalizuje, ţe osoba sa ešte nec00íti pripravená zapojiť sa do procesu rozhodovania o kariére. Počítače a rozhodovanie o kariére Výskumy (Arnold, 2007) kariéry a rozhodovanie za pomoci počítačovej podpory boli dostupné v rôznych formách po mnoho rokov a došlo k ich enormnému rozvoju. Niektoré balíky, napríklad Adult Direction, sú podporované enormným mnoţstvom pravidelne aktualizovaných informácií o povolaní. Hodnota týchto balíkov závisí čiastočne na platnosti a spoľahlivosti informácií, ktoré sú v nich obsiahnuté, a na otázkach, ktoré sú uţívateľom kladené. Vedenie ľudí pri hľadaní povolania pomocou počítačovej podpory je uţitočné v mnohých (aj keď nie všetkých) prípadoch. Pomáha im posunúť sa smerom k rozhodnutiu. Rýchla expanzia zdrojov informácií o kariére na internete robí problémy riadeniu kvality dokonca kritickejší. Vyskytujú sa problémy, ako je dôvernosť informácií poskytovaných uţívateľom a dostupnosť podpory ľuďom, ktorí by mohli byť zmätený 37

39 alebo rozrušení tým, čo im webová stránka hovorí. Takţe na internete existuje mnoho zaujímavých stránok, ktoré sa snaţia pomôcť ľuďom s ich kariérou. Príkladom sú monster.com, proteus-net.co.uk a self-directed-search.com. Ako by mohol niekto z týchto názvov očakávať, posledná z nich sa špecializuje na Hollandovu teóriu Plánovanie kariéry Plánovanie kariéry je proces, v ktorom sa profiluje rozvoj a postup jednotlivca v podniku jednak na základe zhodnotenia potrieb podniku, jednak na základe výkonu, potenciálu a definovania preferencií jednotlivých zamestnancov (Foot, Hook, 2002) Metódy plánovania kariéry Ústrednú pozíciu má rozvojový plán, ktorým prechádza kariérna dráha, na jej trase môţu byť plány zastupiteľnosti a predovšetkým plán nástupníctva. Kým nie je moţné pomýšľať na inú, zodpovednejšiu pozíciu, môţe prísť k slovu plán rotácie, aby kariéra nebola cestou jedným smerom s klapkami na očiach a bez výhľadu napravo či naľavo. Rozvojový plán Je základnou metódou plánovania kariéry. Rozvojový plán nadväzuje na hodnotenie zamestnancov, kde nadriadený spolu s hodnoteným dospeje k dohode o rozvoji, v ktorom prebieha základné zadanie rozvojové ciele a oblasti. Rozvojový plán (Hroník, 2007) si v súčasnosti kaţdý vytvára sám. Má k dispozícii metodiku, podľa ktorej postupuje. Rozvojový plán obsahuje nielen vzdelávacie aktivity, sústreďuje sa predovšetkým na metódy chodu. Súčasťou metodiky sú aj limity, predovšetkým finančné. V tejto fáze však chýba vstup odborníkov, personalistov, špecializovaných externých zamestnancov, ktoré analýzou osobnosti zamestnanca, vyhodnotením jeho profilu, pomôţu, zmenia alebo správnym smerom nasmerujú kariéru zamestnanca. 38

40 Plány zastupiteľnosti, personálnych rezerv a následníctva Tieto plány sú obvykle súčasťou rozvojových plánov. Sú rozpracovaním moţného pohybu dvoma smermi v kariére (získavanie ďalšej odbornosti a postup v hierarchii). Plán zastupiteľnosti Zastupiteľnosť predstavuje krátkodobé prevzatie výkonu práce niekoho druhého, kto robí rovnakú alebo podobnú prácu či s ňou má skúsenosti. Ak sa jedná o rovnakú prácu, ktorej je v danej chvíli len o niečo viac, nejedná sa o rozvoj. Niekedy zámerne poverujeme zastupovaním človeka, pre ktorého bude výkon práce novou skúsenosťou. Zastupovanie môţeme mať plánovane pripravené, pretoţe moţno predvídať mnoţstvo udalostí, kedy zastupovaný nebude prítomný (dovolenka, pracovné cesty a pod.). Personálne rezervy a následníctvo V prípade personálnych rezerv a plánu následníctva (nástupníctva) sa jedná o koncept, ktorý má dlhodobejší horizont neţ rozvojový plán, aj keď býva jeho súčasťou. Plány nástupníctva a program personálnych rezerv je rozvojom, do ktorého sú zakomponované rôzne rozvojové a vzdelávacie aktivity. Je vhodné pri plánoch nástupníctva dbať o tri zásady. Kaţdý manaţér má mať svojho nástupcu. Vhodným počtom nástupcov sú dvaja aţ traja. Kaţdý nástupca (personálna rezerva) je pripravovaný na viac neţ jednu konkrétnu pozíciu skôr na skupinu pozícií. Plán rotácií Často si v sebe nosíme predpoklad, ţe rotácia je vhodný nástroj na začiatku kariéry, aby sa daný človek dobre zorientoval. Avšak ďaleko väčší efekt môţu priniesť zamestnancovi a podniku, ak prebehnú vo fáze plne rozvinutej kariéry. Je veľmi náročné pre zamestnanca 39

41 na začiatku kariéry zoznamovať sa a rotovať inými oddeleniami, ak ešte nezískal kompletný a detailný prehľad o svojom domovskom oddelení. Rotáciou (Hroník, 2007) rozumieme dočasný pobyt v inej funkcii na inom oddelení, ktoré je v procesnom susedstve. Do plánu rotácií môţem zahrnúť stáţe. Nejedná sa teda o preradenie na inú prácu. Počas rotácie dochádza k mnoţstvu kríţových efektov, kedy sa rotujúci zoznamuje s prácou hostiteľského oddelenia, hostiteľ sa zoznamuje s praxou materského oddelenia a na materskom oddelení sa zoznamujú ako to robia u hostiteľa. Plány rotácií môţu byť súčasťou rozvojového plánu Rozvojové kariérne plány a ich realizácia Charakter pracovných úloh a činností zamestnanca do značnej miery predurčuje aj moţnosť vyuţiť špecifické metódy ovplyvňovania pracovného výkonu, ktoré v sebe spojujú prvky hodnotenia, zvyšovania kvalifikačnej úrovne a manaţérskych kompetencií. V rozvojových kariérnych plánoch sú popísané rozvojové a vzdelávacie aktivity s ich obsahovým a časovým vymedzením. V rámci plánov sú najčastejšie realizované tieto: tréningové programy, kariérne poradenstvo, individuálny koučing, mentoring, projekty (špeciálne projekty pre zamestnancov za účelom obohatenia práce a získania nových skúseností), assessment centrá, spätná väzba, tieňovanie (vyuţíva sa predovšetkým pri následníctve, kde zamestnanec zdvojuje určitú pracovnú pozíciu), stáţe (ide o rozšírenie skúseností a znalostí zamestnancov, väčšinou absolventov aj z iných pracovísk v rámci podniku, predovšetkým v iných krajinách, kde podnik pôsobí), 40

42 obohacovanie práce (je to kreatívne a doplňujúce rozšírenie dennodenných, niekedy aţ rutinných činností). Kariérne poradenstvo Kariérne poradenstvo je proces, ktorý ľuďom umoţňuje, aby si uvedomili a vyuţili svoje zdroje, rozhodli sa pre kariéru a riadili problémy spojené s kariérou. Poradca nedáva obecne radu, ale pomáha zamestnancovi vyjasniť mu jeho myšlienky o sebe a svete práce tým, ţe ponúka pozitívne úvahy dáva mu otázky s otvoreným koncom. Kariérne poradenstvo má niekoľko fáz, ktoré som zhrnula do nasledujúcich troch fáz a stručne som ich popísala: 1. Pochopenie: kariérne poradenstvo a poradca sa sústreďuje na to, čo zamestnanec hovorí a pozoruje s tým spojené neverbálne správanie sa. Poradca hľadá, ako ukázať pochopenie. Toto vypočutie si vyţaduje koncentráciu. Beţná kaţdodenná konverzácia často zahŕňa prekvapivo málo počúvania, takţe osoba, ktorá je v úlohe poradcu, na tom potrebuje pracovať, aby sa uplatnil vo svojej funkcii a správne si plnil svoje úlohy. 2. Výzva: počúvanie pomáha omnoho dlhšie, neţ by si niekto mohol myslieť, ale nie navţdy. Cieľom tejto druhej fázy je pomôcť zamestnancovi posunúť jeho myslenie skúmaním ďalších informácií, vyzývaním k jasnej rozporuplnosti, k zhrnutiu toho, čo si poradca myslí, ţe zamestnanec povedal. Poradca zbiera témy a predpokladá interpretáciu. 3. Predkladanie východísk. V tejto fáze si zamestnanec musí vyjasniť svoje vlastné pocity a myslenie. Na základe toho sa mu ukáţu ďalšie moţné rozhodnutia a plány činností. Úlohou poradcu tu je pomôcť zamestnancovi doladiť si plány. Niektoré podniky ponúkajú kariérne poradenstvo zamestnancom prostredníctvom externých vzdelávacích agentúr, beţne poskytované nezávislým konzultantom, ktorý nemá v podniku svoje záujmy a môţe pracovať čisto so záujmami klienta, v tomto prípade zamestnanca podniku. Podnik ponúka kariérne poradenstvo len vtedy, keď dochádza k okamţitej a zrejmej potrebe, ako v prípade, keď sa ľudia stávajú nadbytočnými. 41

43 Dôleţitou v tejto situácie je diskrétnosť a profesionalita poradcu, ktorou si získa dôveru. Nič, čo je povedané alebo čo sa udialo pri zasadaní pri kariérnom poradenstve, nesmie byť v ţiadnom prípade prezradené niekomu inému, len s dovolením klienta. Tréningové programy Podniky v rámci svojich vzdelávacích a rozvojových programov ponúkajú rôzne formy tréningových programov pre svojich zamestnancov. Spokojnosť s týmito programami nie je vţdy adekvátna vynaloţeným finančným prostriedkom. Najväčšími problémami sú nesystematické vzdelávanie, nedostatočná kvalita vzdelávania, spôsob práce lektora a nesprávne prerozdelenie zamestnancov na jednotlivé tréningové programy a ich nespokojnosť. Manaţér, ktorý školenia pre svojich zamestnancov vyberá, by mal poznať ich potreby v smere doplňovania si vzdelávania. Na tieto potreby by mal vedieť správne vybrať tréningový program, alebo programy a zabezpečiť, aby na seba vhodne nadväzovali a doplňovali sa. Tréningové programy na mieru sú zamerané na rozvoj konkrétnych špecifických znalostí alebo sú súčasťou rozsiahlych projektov poskytovaných podnikom, ktorých cieľom je zvýšenie výkonnosti a efektivity určitých aktivít alebo procesov spadajúcich do zodpovednosti zamestnancov. Jedná sa o adaptované, upravené alebo novo vytvorené tréningové programy šité na mieru konkrétneho podniku, pri ktorých sa pouţívajú aj iné (často netradičné ) metódy a formy práce. Tréningové programy (Faerber, Stoewe, 2008) na mieru sú zamerané napríklad na: rozvoj špecifických zručností obchodníkov a manaţérov, prípravu zamestnancov na konkrétnu predajnú kampaň, prezentáciu, veľtrh, a pod., rozvoj zamestnancov podpory predaja a zákazníckych sluţieb, individuálne koučovanie manaţérov, špičkových obchodníkov a pod., rozvoj tímovej práce a internej komunikácie. 42

44 Individuálny koučing Koučing (z angl. coaching = koučovanie, vedenie, trénovanie) je technikou, ktorá sa zameriava na zvyšovanie výkonnosti zamestnanca prostredníctvom rozvoja jeho osobnosti. Predstavuje nedirektívnu podporu zamestnanca pri dosahovaní profesijných, ale i osobných cieľov. Uskutočňuje sa prostredníctvom koučovacích rozhovorov, pri ktorých je uplatňovaný individuálny prístup, ktorý je šitý na mieru konkrétnemu zamestnancovi. Rozsah i zameranie koučingu sú vţdy prispôsobené očakávaniam a potrebám podniku a jej zamestnancovi. Koučing najčastejšie vyuţívajú manaţéri na vyšších a stredných stupňoch podnikovej štruktúry, ale môţe byť cenným nástrojom pre rozvoj zamestnancov. V praxi sa môţeme stretnúť s dvomi pojatiami koučovania: - Koučovanie ako forma poradenstva, kde je kouč k dispozícii manaţérom, ktorí sa na neho môţu kedykoľvek obrátiť s riešením svojich pracovných problémov, konfliktov apod. Poskytuje radu, pomoc či stanovisko pri riešení problematických úloh alebo problémov s cieľom zvýšiť výkonnosť celého tímu a pomôcť jeho manaţérovi. Líniový manaţér tak môţe prevziať väčšiu mieru zodpovednosti a samostatnosti v rámci svojich pracovných povinností a ak sa dostane do problematickej situácie, mal by byť pripravený riešiť sporné otázky a problémy, poprípade môcť sa kedykoľvek obrátiť na kouča. - Koučovanie ako štýl vedenia, kde vedúci zamestnanec obmedzuje priame príkazy na svojich podriadených, prejavy formálnej moci a posilňovanie morálky a nahradzuje ich posilňovaním takých prístupov, ktoré sa opierajú o prezentovanie cieľov útvaru alebo podniku, o prejavovanie dôvery v pracovnom tíme, o prísľub pomoci a spolupráce pri riešení problémov a kritických situácií. Úlohou kouča je: pracovať na tom, aby si zamestnanec uvedomil, ktoré témy sú z hľadiska ďalšieho rozvoja jeho práce a vlastnej osoby dôleţité, rozvíjať témy, na ktorých si zamestnanec ţelá pracovať, s ktorými má najčastejšie problémy, podporovať autentické sebavyjadrenie zamestnanca kladením cielených otázok, 43

45 podporovať vznik nových perspektív vnímania zamestnanca. Úlohou zamestnanca je chuť meniť sa a ďalej rozvíjať a zdokonaľovať svoje zručnosti. Vţitie sa do nových konceptov správania si vyţaduje koncentráciu, energiu a výdrţ, ktorú musí zamestnanec preukázať, aby bol efekt koučovania prínosný pre neho aj pre podnik. Zamestnanec by mal byť pripravený na spochybnenie jestvujúcich štruktúr myslenia a vzorov správania a schopný otvoriť sa novým metódam a spôsobom práce, správania sa a spolupráce. Individuálny koučing (Foot, Hook, 2007) má za cieľ: kontinuálny osobnostný a odborný rozvoj manaţéra/manaţérky, intenzívne prehlbovanie sebapoznania, nárast kompetencií v oblasti self-managementu, riadenia a vedenia ľudí, zvládanie tlaku a konfliktov s nadhľadom a sebadôverou. Koučovanie prispieva k zvýšeniu schopnosti sebareflexie, rýchlemu rozvoju pracovných schopností a zručností, rozvoju zamestnanca v prospech podniku, vyuţívaniu vlastných moţností a osobnej spokojnosti. Mentoring Jednou z veľmi účinných metód vzdelávania (Faerber, Stoewe, 2008) je mentoring. Osvedčil sa v prípade absolventov vysokých škôl po ich okamţitom nástupe do praxe. V mnohých prípadoch sa totiţ ukázalo, ţe nie je všetko presne tak, ako im to naliali do hláv počas štúdia. Mentoring je proces pomocou, ktorého mentor pomáha zamestnancovi alebo podniku dosiahnuť jeho osobný potenciál. To zahŕňa počúvanie bez posudzovania, navrhovanie alternatív, ponúka spätnú väzbu a výučbu vhodných techník a nástrojov. Mentor kladie prieskumné otázky, ktoré stimulujú hĺbkové myslenie. Riešenia vychádzajú z prostredia podniku povzbudzované mentorom. Mentoring je zaloţený na dôvere v osobu mentora a ochote vzdelávať sa. Mentoring je predovšetkým o nádeji, povzbudzovaní a snahe zlepšovať sa zo strany zamestnanca alebo podniku. Mentorovanie patrí medzi najefektívnejšie spôsoby učenia, získavanie spätnej väzby a rozvoja kariéry zamestnanca. 44

46 Mentor je z histórie prevzatý výraz a znamená starší a skúsenejší priateľ, ktorý nám vie poradiť. V súčasnosti sa toto označenie pouţíva pre človeka, ktorého znalosti presahujú naše a vie nám v danej oblasti poskytnúť uţitočné informácie a rady. Mnohé podniky pouţívajú mentorov pomáhajúcich svojim zamestnancom s učením a so zvládaním riešenia kaţdodenných problémov. Mentor musí byť pripravený dokázať poradiť. Môţu povzbudiť úvahy o týchto učebných skúsenostiach pýtaním sa adekvátnych otázok a môţu navrhovať vhodnú študijnú literatúru. Niekedy tieţ môţu jednotlivci poskytnúť príleţitosť, aby predviedol, čo sa naučil, napríklad pozrieť si prezentáciu pred tým, neţ ju ţiak - zamestnanec ukáţe pred skutočnými poslucháčmi. Zatiaľ čo je ich hlavným cieľom povzbudiť jednotlivcov k učeniu a ďalšiemu doplňovaniu si potrebných informácií, účasťou na týchto učebných skúsenostiach sa učia mentori tieţ sami. Mentori povzbudzujú jednotlivcov, aby pouţívali rôzne učebné štýly a rôzne fázy učebného cyklu potrebných pri plnení kaţdodenných pracovných úloh. Assessment centrum Assessment centrá (Hroník, 2002) poskytujú dobrú príleţitosť pre posudzovanie toho, do akej miery uchádzači vyhovujú kultúre podniku. Assessment centrum slúţi na hodnotenie vhodnosti kandidátov na danú prácu, prípadne ako vhodná forma tréningu zamestnancov. F. Hroník (Hroník, 2002) sformuloval definíciu AC následovne: Assessment centrum je časovo ohraničená multisituačná skúška, ktorá prebieha za účasti najmenej 3 interných a externých pozorovateľov-hodnotiteľov a nemá jednoznačný správny výsledok. Multisituačnosťou rozumieme situácie, ktoré umožňujú opakované zhodnotenie individuálnej a skupinovej práce druhými a sebahodnotenie. Assesement centrá (Armstrong, 2007) tvorí rada hodnotiacich postupov, ktorá má spravidla nasledujúce rysy: najväčšia pozornosť je sústredená na správanie, pouţívajú sa rôzne úlohy, ktoré zachycujú a simulujú kľúčové aspekty práce na pracovnom mieste, ako dodatok ku skupinovým úlohám sa pouţívajú pohovory a testy, 45

47 výkon je meraný v niekoľkých rovinách a to z hľadiska schopností poţadovaných k dosiahnutiu ţiaducej úrovne výkonu na konkrétnom pracovnom mieste alebo na konkrétnej úrovni v podniku, niekoľko uchádzačov alebo účastníkov je hodnotených súčasne, za účelom zvýšenia objektivity hodnotenia sa pouţíva niekoľko hodnotiteľov či pozorovateľov, vyţaduje sa, aby boli do akcie zapojení vyšší a vrcholoví vedúci zamestnanci. Spätná väzba Kaţdý rozvojový a kariérny plán potrebuje mať v sebe zabudovanú spätnú väzbu. Spätná väzba je dôleţitým predpokladom rozvoja manaţéra. Spätná väzba (Thorne, Pellant, 2008) musí byť z hľadiska času: situačná a bezprostredná, systematická. Spätná väzba (Thorne, Pellant, 2008) sa predovšetkým týka výkonnosti, myslenia v kontexte, sily angaţovanosti. Tristošesťdesiat stupňová spätná väzba je hodnotiaci a rozvojový nástroj, ktorý je zdrojom cenných informácií o pracovnej realite a potenciáloch zamestnancov. Stimuluje rozvoj prostredníctvom kompetenčného modelu a zisťuje tréningové potreby zamestnancov. Tieţ podporuje zlepšenie firemnej kultúry a otvorenejšiu komunikáciu. Ciele 360 spätnej väzby: Podpora cieľovej skupiny manaţérov, impulz pre ich rozvoj na základe toho, ţe získajú spoľahlivé informácie o svojich silných a slabých stránkach. Informácie získané z 360 spätnej väzby sú optimálny východiskový bod pre koučing a ďalšie rozvojové aktivity. Podpora komunikačne otvorenej a konštruktívnej firemnej kultúry. Vyjasnenie tréningových potrieb v rámci skupiny a podniku (Thorne, Pellant, 2008). 46

48 2.6.8 Proces riadenia kariéry V procese kvalitného výberu zamestnancov (Kachaňáková, Nachtmannová, Joniaková, 2008), ktorí sú zaradení do systému rozvoja a s ním súvisiaceho plánovania následníctva, je začiatočným krokom procesu riadenia kariéry. K tomu, aby aj tieto fázy prebehli úspešne, je potrebné formulovať aj konečný cieľ tohto procesu a stanoviť jednotlivé cesty (spôsoby jeho dosiahnutia). V prvom rade to znamená špecifikovať poţiadavky funkčných miest (nároky na znalosti, zručnosti, osobné vlastnosti a postoje k firemnému prostrediu a ciele podniku, potreba miery špecializácie alebo univerzality v rozvoji schopností). Súčasťou tohto procesu je stanovenia spôsobu pokrytia plánovaných potrieb (rozvoj zamestnancov z vlastných firemných zdrojov, ich získavania na trhu práce), stanovenie časového horizontu (krátkodobé ciele, dlhodobé ciele a spôsob ich plnenia). V procese riadenia kariéry hrá významnú úlohu objektívny odhad zamestnancovho rozvojového potenciálu, ktorý je predpokladom nielen efektívnosti vloţených investícií do jeho rozvoja, ale predstavuje aj ochranný prvok voči zamestnancovi. Povýšenie a kariérny vzostup nad hranicou schopností zamestnanca vedie k pracovným neúspechom, ktoré sa spravidla týkajú zamestnancov, ktorí podávali kvalitný výkon na pôvodnej úrovni riadenia. Častými odchodmi týchto zamestnancov podnik stráca nielen vloţené prostriedky a úsilie, ale aj kvalitný výkon týchto zamestnancov na pôvodných pracovných miestach. Východiskom procesu riadenia kariéry je politika riadenia kariéry, ktorá vyjadruje hlavné zásady formovania pracovného potenciálu podniku. Tie určujú, či sa podnik bude zameriavať na vlastných manaţérov, alebo ich bude získavať z vonkajších zdrojov, akú časovú dimenziu zohľadní pri plánovaní kariéry (krátkodobý alebo dlhodobý plán, príp. dlhodobú flexibilitu), či sa budú vychovávať úzko zameraní špecialisti, alebo ich príprava bude široko koncipovaná, ako postupovať u manaţérov, ktorí sa dostali do fázy stagnácie kariéry (Kachaňáková, Nachtmannová, Joniaková, 2008). Ak má byť vyhľadanie a výber nového manaţéra úspešné, musí zamestnanec zodpovedný za výber ľudských zdrojov sám, s podporou svojich najbliţších spolupracovníkov a vedúceho príslušného útvaru a/alebo pomocou externého konzultanta jednoznačne a detailne definovať kritériá na hodnotenie uchádzačov. Jednoducho povedané, mal by 47

49 vedieť, akého zamestnanca potrebuje a na základe čoho zistí, či pred ním sedí optimálny kandidát. Kritériá vyhľadávania a výberu sa definujú v súlade s firemnou kultúrou aj individuálne a pri ich definovaní je nevyhnutný vhodne stanovený profil obsadzovaného pracovného miesta. Práve v tejto fáze riadenia kariéry je veľký nedostatok či uţ v teoretickej alebo odbornej oblasti. Je veľmi ťaţké nájsť v odbornej literatúre alebo publikovaných článkoch, ako presne stanoviť kritéria a profil na konkrétne pracovné pozície. Existujú rôzne testy, tréningové programy, dotazníky, tie však svojou všeobecnosťou nespĺňajú špecifické kritéria na konkrétne pozície. Je veľmi rozdielne obsadzovať pozíciu riadiaceho zamestnanca v oblasti výroby, v oblasti reklamy, prípadne hľadať odborníka na pozíciu plánovania. Náplň práce, organizácia práce, zodpovednosť, úlohy sú na týchto pozíciách tak rozdielne, ţe aj hodnotenie uchádzačov musí vychádzať z rôznych posudkov. Jedná sa tu predovšetkým o psychologickú stránku kandidáta, osobnostné vlastnosti, individuálne zručnosti (viď obr. 8). Pri koncipovaní profilu poţiadaviek (Foot, Hook, 2002) treba jednoznačne stanoviť, aký je názov obsadzovanej pozície, čo je zmyslom (dôvodom) jej existencie, aké budú jej hlavné ciele, komu je daná funkcia zodpovedná, akú zodpovednosť (za čo a za koho) bude niesť budúci zamestnanec, aké sú základné poţiadavky na splnenie poţadovaných nárokov (kvalifikácia, zručnosti, skúsenosti, vedomosti, osobnosť), aký pracovný štýl sa od obsadzovanej pozície vyţaduje, akú pozíciu bude zaberať v organizačnej schéme podniku, či ide o dlhodobú prácu alebo sa predpokladá rýchly postup a podobne. Všeobecne charakterizovať jednotlivé kritériá nie je moţné, pretoţe sa líšia v závislosti od obsadzovanej pozície i zamestnávateľov. 48

50 Dynamika kariéry Politika riadenia kariéry Prognózy dopyt/ponuka Hodnotenie pracovného výkonu a potenciálu Plánovanie nástupníctva Získavanie zamestnancov Seba hodnotenie Plánovanie kariéry Začiatočné vzdelávanie a skúsenosti Rozvoj manažérov Kariérne manažérstvo Mentorstvo Vzdelávanie manažérov Postup (rozvoj) kariéry Obr. 7: Proces riadenia kariéry (Armstrong, 2002) Rozdelenie úloh v rámci riadenia kariéry Aj pri plánovaní aj pri riadení kariéry zamestnanca sa na nej podieľa niekoľko osôb, či uţ je to zamestnanec personálneho oddelenia, zamestnanci v zastúpení podniku, línioví manaţéri ale aj zamestnanec samotný. 49

51 Činnosti pri plánovaní kariéry z pohľadu zamestnanca: mal by si uvedomiť a ohodnotiť svoje schopnosti, záujmy a hodnoty, mal by analyzovať zameranie svojej kariéry, vyjasniť si svoje potreby a ciele, naplánovať svoju kariéru po dohode so svojim nadriadeným (Veber a kol., 2000). Úloha vedúceho pri plánovaní kariéry: mal by motivovať zamestnancov k plánovaniu svojej kariéry, posúdiť reálnosť stanovených cieľov a po konzultácií so zamestnancom by mali vytvoriť plán kariéry (Veber a kol., 2000). Prirodzenými subjektmi, ktorým je moţné vo väčších podnikoch priradiť zodpovednosť za riadenie ľudských zdrojov, sú výkonní (línioví) manaţéri a personálny špecialisti. Hlavnú zodpovednosť a konečné rozhodnutia v oblasti ľudských zdrojov sa presúvajú na vrcholový výkonný manaţment. Riadenie ľudí je neoddeliteľnou súčasťou práce kaţdého vedúceho zamestnanca od najvyššieho predstaviteľa podniku aţ po vedúceho zmeny. Stáva sa beţnou praxou, ţe všetci vedúci zamestnanec i niektorí radoví zamestnanci (napr. zamestnanci predaja a zamestnanci styku s verejnosťou) musia byť školení v znalostiach spôsobu jednania, ovplyvňovania, riešenia konfliktov, pracovne právnych nárokov a pod. Výrazne novým trendom vývoja sú v tomto smere zmeny v delegovaní právomoci medzi výkonným (líniovým) manaţmentom a personálnymi špecialistami. V stále väčšej miere sú delegované výkonnému manaţmentu právomoci a zodpovednosti za personálnu oblasť i za tvorbu motivačnej pozitívnej klímy. Výkonný manaţment teda zodpovedá za základné prvky rozvoja motivačne pozitívnej pracovnej klímy (štýl vedenia a spôsob zadávania pracovných úloh, hodnotenie a odmeňovanie zamestnancov, identifikácie potrieb vzdelávania, spolurozhodovania o riadení kariéry) a jeho prenesenie na podriadených zamestnancov (Veber a kol., 2000). 50

52 Relevantné okolie Zodpovednosť legislatíva, trh práce Personálna politika Vrcholový manaţment Metodika personálny útvar Personálne riadenie Výkonný manaţment Podpora personálny útvar Aktivity (motivácia, znalosti) Výkonný manaţment Metodika personálny útvar Obr.8: Obsah manažérskej funkcie riadenia ľudských zdrojov (Veber a kol., 2000) Na druhej strane (Veber a kol., 2000) je neoddeliteľnou súčasťou činnosti a zodpovednosti personalistov špecialistov nielen starostlivosť o udrţovanie prvkov spokojnosti a humanizácie práce, ale aj spoluvytváranie výkonnostnej klímy v podniku, rozvoj metód riadenia výkonu zamestnancov, uplatňovanie prvkov oceňovania výkonu a kompetencií v systémoch hodnotenia a jeho odraz v kariérnom rozvoji. Toto ponímanie má odstrániť stav dvoch línií zodpovednosti, ktoré delili manaţment (personalisti zabezpečujúci predovšetkým prvky spokojnosti a starostlivosti o zamestnancov, líniový manaţment zabezpečujúci predovšetkým výkon a kvalitu). Špecializovaný personálny manaţment má však komplexnú zodpovednosť za uplatňovaný systém riadenia ľudských zdrojov a za metodickú a odbornú pomoc pri zvládaní vedenia ľudí a práce s nimi. 51

53 Jedným z nových trendov súčasnej etapy vývoja personálneho manaţmentu je snaha o výraznú decentralizáciu personálnych činností na niţšie podnikové jednotky a presun ťaţiska personálnej práce k prevaţne koncepčnej činnosti. Personálny útvar sa mení v metodické poradenské stredisko v oblasti personálneho manaţmentu pre všetky firemné subjekty. Pre plnenie funkcií personálneho útvaru je dôleţité jeho podnikové usporiadanie a začlenenie do štruktúry riadenia podniku. Je závislé na veľkosti podniku a existujúcej štruktúre riadenia. Ide spravidla o štábny útvar riadenia. Jeho väzbu na líniový systém riadenia zabezpečuje skutočnosť, ţe vedúci zamestnanec zodpovedný za personálnu prácu (zástupca riaditeľa pre personálnu prácu alebo vedúci personálneho útvaru) je spravidla členom vrcholového vedenia podniku. Moţností vnútorného podnikového členenia personálneho útvaru je celý rad, vo veľkých a stredných podnikoch je personálny útvar rozčlenený na rad odborných oddelení so špecialistami pre jednotlivé činnosti. Veľké vnútropodnikové útvary môţu zabezpečovať niektoré personálne činnosti na vlastnej úrovni riadenia (odmeňovanie, tvorba noriem spotreby práce, pracovné podmienky), niektoré činnosti je účelné naproti tomu centralizovať a zabezpečovať pre celý podnik z úrovne vedenia (prijímanie a prepúšťanie zamestnancov, personálna administratíva). V malých podnikoch je touto činnosťou poverený spravidla niektorý z vedúcich zamestnancov, poprípade vyčlenený odborník špecialista pre personálnu prácu. Obsah manaţérskej funkcie riadenia ľudských zdrojov, vrátane rozhodujúcej úlohy riadiacich článkov, je zrejmý z obr. 9 (Veber a kol., 2000). Úlohou podniku je poskytnúť modely kariéry, poradenské sluţby, informácie, školenia o rozvoji kariéry, podporovať zamestnanca v jeho ďalšom rozvoji (Halík, 2008) Ciele a etapy riadenia kariéry Cieľom riadenia kariéry (Veber a kol., 2000) je zabezpečiť takú štruktúru personálu, ktorá z hľadiska profesijného, vekového a kvalifikačného zodpovedá potrebám úspešného rozvoja podniku. Z hľadiska jednotlivého manaţéra sa na výsledku podieľa nielen kvalita 52

54 systému riadenia kariéry, ale aj osobný vklad jednotlivca, zvyšovanie kvalifikácie, zvládanie potrebných kompetencií, vrátane schopnosti sociálnej interakcie, miery úsilia a úroveň ašpirácie jednotlivca. Nevyhnutnou súčasťou procesu riadenia kariéry je komplexná podpora rozvoja schopností a zručností - definovať tých zamestnancov, u ktorých sú predpoklady k výkonu poţadovaných činností. Ciele riadenia kariéry (Veber a kol., 2000) moţno definovať nasledujúco: 1. Na úrovni jednotlivca rozvoj pracovnej motivácie zamestnancov, ktorí môţu dobre odhadovať svoju perspektívu v podniku a cieľavedome sa sústrediť na rozvoj osobného potenciálu, zahrňujúc aj vlastné aktivity zamestnanca, jeho osobný vklad (investícia) do procesu vlastného rozvoja. 2. Na úrovni podniku trvalý rozvoj jej ľudského kapitálu a zabezpečenie kontinuity riadiacich procesov (plánovaním a zaisťovaním nástupníctva v manaţérskych funkciách). Na základe priebeţného hodnotenia práce a pracovného výkonu a posúdenia zamestnancovho výkonnostného potenciálu s ohľadom na kariérne ciele je moţno rozhodnúť o ďalšom profesionálnom rozvoji zamestnanca v podniku, začleniť ho do systému vnútorných rezerv pre prípravu na výkon náročnejších činností (vnútorné personálne rezervy) a v prípade plnenia stanovených predpokladov ho začleniť do plánu následníctva v manaţérskych funkciách. Ciele kariéry (Veber a kol., 2000) súvisia s jednotlivými etapami, resp. stupňami kariéry. Najčastejšie sa uvádzajú nasledujúce štyri etapy kariéry: 1. Etapa prípravy a hľadania, v ktorej si mladý človek skúša rôzne činnosti a roly, ujasňuje si svoje záujmy a schopnosti, rozvíja svoje vedomosti a zručnosti na základe vzdelávania a výcviku. Mladý človek je po nástupe do podniku v pozícii 53

55 učňa, ktorého treba usmerňovať a pomáhať mu. Výsledkom hľadania je postup do prvej vedúcej funkcie, teda do ďalšieho štádia rozvoja, alebo odchod z podniku. 2. Etapa rozvoja a angažovanosti, v ktorej sa z mladých ľudí stávajú plnohodnotní zamestnanci s vlastnou identitou. Z učňov sa menia na kolegov a je pre nich uţ typická nezávislosť v práci aj v osobnom ţivote. Mnohí zastávajú rôzne funkcie v hierarchii podniku, dosahujú úspech vo svojom povolaní a otvára sa pred nimi perspektíva ďalšej kariéry. Vo svojom odbore sa postupne dostávajú k vrcholu. 3. Etapa vrcholu znamená, ţe zo zamestnancov sa stanú dôleţití členovia podniku, ktorí svojou prácou významne ovplyvňujú jej úspech. Podnik by mal ich vedomosti a skúsenosti vyuţívať v poradenskej a školiteľskej praxi. Očakáva sa od nich aktívna angaţovanosť ako mentorov pri usmerňovaní kariéry mladších kolegov. V tejto etape by malo dôjsť aj k adekvátnemu finančnému a spoločenskému oceneniu človeka nie vţdy však dochádza k uspokojeniu ašpirácií jednotlivcov a potvrdeniu správnosti cesty ku kariére. Niektorí sa preto rozhodnú ukončiť súčasnú kariéru a vracajú sa do predchádzajúcej etapy rozvoja. 4. Etapa útlmu (odchodu) je charakteristická tým, ţe sa zniţuje vplyv a dôleţitosť pracovnej roly. Správnymi aktivitami personálneho manaţmentu však moţno docieliť vyuţitie potenciálu a často vysokej kompetentnosti ľudí v dôchodkovom veku pri súčasnom rešpektovaní zniţovania ich výkonnosti. Postupné zniţovanie zodpovednosti i počtu úloh môţe vyváţiť zaangaţovanosť v poradenskej a expertíznej činnosti. Dobré pracovné a osobné vzťahy sa môţu naďalej udrţiavať, ak bude akceptovaná realita ţivotného aj pracovného cyklu (viď tab. 1). Poznanie uvedených etáp kariéry (Kachaňáková, Nachtmannová,Joniaková, 2008) môţe pomôcť pochopiť ašpirácie a záujmy ľudí rôznych vekových kategórií a rôznych stupňov pracovnej zrelosti ako východiska na formovanie pracovného potenciálu prostredníctvom riadenia kariéry. 54

56 Tab. 1: Stupeň rozvoja kariéry (Veber a kol., 2000) STUPEŇ CHARAKTER ČINNOSTÍ PRIBLIŢNÝ VEK Poznávanie Expandovanie Rozvoj a upevňovanie Vrchol kariéry Zostupná fáza útlm Príprava, poznávanie Orientácia Rozvoj Identifikácia Získavanie skúseností Overovanie ašpirácií Nájdenie identity Vyuţívanie kompetencií Vedenie Udrţovanie pozície Zmena kompetencií, nová úloha Spolutvorca stratégie Odovzdávanie skúseností, lektor, poradca Stagnácia, útlm aktivity Odchod Psychologická zmluva Psychologická zmluva je koncept, ktorý sa ukazuje ako veľmi uţitočný pri vysvetlení odpovedí ľuďom na meniaci sa kontext kariéry. V krátkej dobe bolo vydanej veľa literatúry o psychologickej zmluve s kľúčovými hráčmi, ktorými sú v Spojených štátoch Denise Rousseau a vo Veľkej Británii Peter Herriot a Carole Pemberton a David Guest. Aj keď záujem o psychologickú zmluvu netrvá dlho, jeho korene majú dlhú históriu a pôvodne ju spomenul Argyris v roku

57 Psychologická zmluva bola definovaná niekoľkými trochu odlišnými spôsobmi. Toto je definícia od Robinson a Rousseau, 1994: Presvedčenie jednotlivca pokiaľ ide o podmienky a termíny recipročnej výmennej zmluvy medzi konkrétnou osobou a ďalšou stranou... presvedčenie, že bola vykonaná nejakou formou nejakého sľubu, že termíny a podmienky zmluvy boli prijaté obidvomi stranami. Herriot a Pemberton sa priblíţili k dobre stanovenému rozdielu medzi zmluvou o vzťahu a o transakcii. Zmluva o vzťahu sa viaţe k dlhodobému vzťahu, zaloţenom na dôvere a vzájomnom rešpekte. Zamestnanci ponúkli lojalitu, zhodu s poţiadavkami, záväzok s cieľmi svojho zamestnávateľa a dôveru, ţe zamestnávateľ nezneuţije jeho dobrú vôľu. Na druhej strane od podniku očakáva, ţe ponúkne bezpečnosť práce, vyhliadku na postup, školenia a vývoj a určitú flexibilitu ohľadne poţiadaviek vznesených zamestnancami, ak nastanú problémy. Ale celková konkurencia, nové technológie, zniţovanie stavov a zniţovanie úrovní všetko zastavili. Mnoho zamestnávateľov uţ nedodrţuje dané slovo. Nový osud je skôr daný, neţ odsúhlasený. Je skôr zaloţený na transakcii, neţ na dohode. Namiesto toho, aby bol zaloţený na dlhodobom vzťahu, je skôr zaloţený na krátkodobej ekonomickej výmene. Zamestnanec ponúkne dlhú pracovnú dobu, väčšiu kvalifikáciu, toleranciu voči zmene a nejasnostiam a ochotu brať na seba viac zodpovednosti. Na druhej strane zamestnávateľ ponúkne (niektorý) vysoký plat, odmeny za vysoký výkon a jednoducho prácu (Arnold, 2007). Podľa Herriota a Pembertonovej mnoho ľudí pochopiteľne odpovedalo na tieto zmeny veľmi negatívne. To môţe byť prípad manaţérov, z ktorých sa mnohí stotoţňovali s podnikom skôr ako s profesiou. Zmysel ich identity a seba hodnotenia je preto zvlášť ohrozený, keď ich podnik dohodu nedodrţí. Robinson a Rousseua zistili, ţe 70 zo 128 ich manaţérov vedených vo vzorke si mysleli, ţe ich zamestnávateľ porušil svoju psychologickú zmluvu (napríklad čo si mysleli, ţe im bolo sľúbené) v prvých dvoch rokoch zamestnania. 56

58 Úroveň motivácie a záväzkov voči organizácii u zamestnanca Vnímaný úmysel porušiť zmluvu Vnímaná procedurálna spravodlivosť Zamestnanec monitoruje, či bola porušená psychologická zmluva Závaţnosť vnímaného porušenia zmluvy Pokusy zamestnávateľa napraviť porušenie zmluvy Odhalenie a vnímaná závaţnosť porušenia zmluvy zamestnávateľom Vierohodné vysvetlenie porušenia zmluvy Obr.9: Proces porušenia psychologickej zmluvy (Arnold, 2007) Zrejmá frekvencia, s ktorou boli porušované psychologické zmluvy, viedla psychológov k tomu, aby sa pokúsili vyjasniť, čo prichádza a čo sa nazýva proces porušenia dohody. Proces porušenia psychologickej zmluvy je znázornený na obrázku 9. Jedna dôleţitá, ale trochu zmätočná diskusia (Arnold, 2007) sa týka rozdielu medzi porušením zmluvy a nedodrţaním zmluvy. Porušenie sa často pokladá za realizáciu toho, čo bolo prisľúbené alebo materializované. Niektoré nedodrţania sa definujú rovnakým spôsobom. Ale nedodrţanie je tieţ príčina definovaná buď ako presvedčenie, ţe porušenie bolo zámerné, alebo ako negatívna reakcia na porušenia obvykle preto, ţe je vnímané 57

59 ako zámerné. Hlavným bodom, ktorý je základom pre tieto úvahy je, ţe porušenie zmluvy nevedie nevyhnutne k zníţeniu lojality a záväzkom zamestnanca. Ak je pociťované, ţe porušenie nebola ani chyba zamestnávateľa, ani zámer, potom dopad na lojalita zamestnanca bude asi malý, konkrétne, ak je daný rýchlo. Ďalej, existuje samozrejme priestor pre individuálnu interpretáciu tohto procesu. Psychologickej zmluve moţno hrozí nadmerné pouţitie a to má určité obmedzenia (Arnold, 1996). Tieto obmedzenia boli predmetom ţivej debaty medzi Davidom Guestom a Danisom Rousseaom v roku Debatu viedli o nasledujúcich problémoch: Ak psychologická zmluva existuje len v mysli zamestnanca, dá sa pochybovať, či ju vôbec moţno povaţovať za zmluvu. Neexistuje ţiadna zmluva, písaná alebo nepísaná s ďalšou stranou. Podnik nie je osoba, a preto nemôţe byť stranou psychologickej zmluvy. Podnik pozostáva z mnohých rôznych jednotlivcov a skupín a kaţdý zamestnanec môţe mať celkom špecifické nádeje ohľadom svojich práv a povinností, tvárou v tvár týmto jednotlivcov (napr. vedúcich) a skupín (napr. oddelení). Nedodrţaná psychologická zmluva nesie jasné dôsledky porušenia sľubov. To je emotívne viac zaloţené neţ neutrálnejšia predstava nesplnených nádejí a je to zloţitejšie, neţ sa jednoducho spýtať, aké sú skúsenosti zamestnanca v rámci podniku. Napriek tvrdeniu nie je ešte jasné, či psychologická zmluva vysvetľuje správanie sa ľudí v práci lepšie ako neţ neutrálnejšie a jednoduchšie koncepty. Psychologická zmluva môţe byť niečím nadbytočným alebo to môţe byť komplikovaný koncept. Je moţné, ţe sa prekrýva s ostatnými psychologickými konceptmi a záväzok voči podniku je príliš vysoký (Arnold, 1996). Guest (Arnold, 1996) urobil predbeţné závery, ţe psychologická zmluva je navzdory svojim obmedzeniam uţitočný koncept. Je tomu tak preto, ţe zodpovedá duchu doby, pomáha dať zmysel súčasným vzťahom v zamestnaní a pomáha zdôrazniť, kto má moc. 58

60 Rousseau je omnoho nadšenejší ako Guest, keď tvrdí, ţe všetky zmluvy sú otvorené k interpretácii a preto sú psychologické. Zdá sa, ţe pozornosť, ktorá sa venuje psychologickej zmluve, bude asi v psychologickej literatúre pokračovať. Tím, ţe vyjadrí dôleţité aspekty skúsenosti ľudí v práci, ponúka rozsiahle moţnosti, ako pochopiť postoje a správanie sa v práci. Psychologická zmluva je nástrojom, ktorý môţe zamestnávateľ vyuţiť v procese riadenia kariéry zamestnanca Súčasné trendy rozvoja kariéry Arnold (Arnold, 2007) uviedol tieto charakteristické rysy súčasného meniaceho sa trhu práce: Zvyšujúce sa pracovné zaťaţenie jednotlivcov ako v podmienkach odpracovaných hodín za týţdeň, tak v intenzite úsilia, ktoré sa vyţaduje behom kaţdej pracovnej hodiny. Podnikové zmeny, konkrétne odstránenie vrstiev manaţmentu (zniţovanie vrstiev riadenia) a zníţenie počtu zamestnaných ľudí (zniţovanie stavov). Viac globálnej konkurencie, ktorá znamená, ţe podniky musia riadiť náklady a tieţ maximálnym spôsobom vyuţiť zručnosti a myšlienky zamestnancov. Viac tímovej práce, kde jednotlivci rôznych typov odborností sú na obmedzenú časovú dobu pozvaní dohromady, aby pracovali s jasným cieľom na špecifickom projekte, ako je napr. vývoj nového výrobku. Viac krátkodobých zmlúv, kde je na začiatku špecifikovaná dĺţka zamestnania osoby. Obnovenie zmluvy, pri ktorých tento čas uplynul, môţe byť výnimkou, nie normou. 59

61 Stále častejšie zmeny v poţiadavkách na kvalifikáciu pracovnej sily z dôvodu meniacich sa poţiadaviek trhu práce, čiastočne spôsobených novou technológiou. Viac práce na čiastočný úväzok. Väčšinu práce na čiastočný úväzok vykonávajú ţeny a veľa robotníkov s prácou na čiastočný úväzok má dve alebo viac zamestnaní. Meniaca sa pracovná sila. Relatívne nízka miera pôrodnosti a zvyšujúca sa dĺţka ţivota znamená, ţe priemerný vek ľudí v pracovnom pomere alebo tých, ktorí ju môţu vykonávať sa dosť rýchlo zvyšuje. Historické modely imigrácie a ďalšie faktory znamenajú, ţe pracovná sila je rozmanitejšia v podmienkach národnostnej príslušnosti, hodnôt a pohlaví. Viac samozamestnaní a zamestnaní v malých podnikoch. Niekto môţe cynicky povedať, ţe malý podnik je veľkým podnikom po zníţení stavu zamestnancov, ale v skutočnosti väčšina malých podnikov veľkými podnikmi nikdy nebola. Napr. skoro polovica ľudí vo Veľkej Británii sú buď samozamestnaní, alebo pracujú v podnikoch s menej ako 20 zamestnancov. Práca doma alebo práca z domu. Pokroky v komunikačných technológiách a zniţovanie nákladov zo strany zamestnávateľov znamená, ţe viac ľudí, v súčasnej dobe tri aţ päť percent z počtu zamestnaných, má základňu svojej práce doma. Zvyšujúci sa tlak na dôchodkové programy zamestnávateľov alebo na dôchodky, na základe potvrdenia zamestnávateľa, kvôli starnúcej populácii a väčšej mobilite medzi zamestnaniami a podnikmi (Arnold, 2007). Je celkom jasné, ţe tieto zmeny pracovného trhu znamenajú veľké zmeny v povahe zamestnania a kariéry. Stúpajú poţiadavky podnikov na zamestnancov v dôsledku globalizácie trhov a rozvoju nových technológií, úmerne k tomu stúpajú aj poţiadavky zamestnancov, ktorí očakávajú za svoje výkony adekvátne finančné aj nefinančné ohodnotenie. 60

62 Zmeny v Vedú k: Zmeny v kariére a ich riadení Podnik Väčšie konkurenčné tlaky Menej úrovní riadenia Menej zamestnancov Menšia veľkosť Väčšie rozptýlenie (napr. práca doma) Väčšia potreba pozerať sa dopredu a rozvíjať kvalifikáciu zamestnanca, ale menej času a zdrojov k uskutočňovaniu tejto potreby Menej častá podpora Väčšia podpora vytvárať sieť jednotlivcov Väčšia potreba jednotlivcov tolerovať nejasnosti Zamestnanie Väčšia potreba celoţivotného vzdelávania u jednotlivcov Viac tímovej práce Viac krátkodobých zmlúv Viac práce na čiastočný úväzok Zmeny poţiadaviek na kvalifikáciu Usilovnejšia práca Ľudia Starší a stredného veku Viac ţien Sú rozdielnejší Sú mobilnejší Väčšia potreba jednotlivcov pozerať sa dopredu Menej času a energie u jednotlivcov pozerať sa dopredu Poţiadavky na väčšiu kvalifikáciu podnikateľov Kaţdý musí byť schopný vyrovnať sa so zmenou Poţiadavka väčšej potreby kvalifikácie finančného riadenia Väčšia potreba pochopenia ďalších hodnôt a kultúr Väčšia potreba pochopenia svojich vlastných hodnôt, kvalifikácie a záujmov Obr. 10: Meniaci sa kontext kariéry (Arnold, 2007) 61

63 Kariéry sa líšia od toho, čím boli v minulosti, a tieţ ako celok je oveľa náročnejšie ich riadiť. Obrázok 11 to ukazuje. Rozdiely sú nasledujúce: Väčšia potreba jednotlivcov uvaţovať dopredu a byť si istý, ţe si doplnili znalosti a vedomosti, aby si udrţali schopnosť byť zamestnaní. Jedným z následkov je nevyhnutnosť, pozerať sa na učenie ako na celoţivotnú záleţitosť a nie ako na niečo, čo sa vzťahuje k detstvu a začínajúcej dospelosti. Podniky sa tieţ musia pozerať dopredu, aby rozvinuli svoje zručnosti a znalosti, ktoré sú poţadované pre budúce preţitie. Menej časté povyšovanie v rámci podniku a (z dôvodu pod vrstvenia) väčší rast pocitu zodpovednosti, pokiaľ k povýšeniu zamestnanca príde. To znamená, ţe je veľmi dôleţité urobiť dobré rozhodnutie o tom, koho povýšiť a vedieť, ţe táto nová pozícia pre neho bude veľkou výzvou. Zamestnancovi zostáva menej času (a často menej energie) na to, aby uvaţoval o svojej budúcnosti. Je to irónia, pretoţe potreba uvaţovať o svojej budúcnosti rastie. Väčšia potreba jednotlivcov snaţiť sa o vybudovanie a udrţovanie siete kontaktov. Tieto siete sa musia skladať z ľudí, ktorí môţu kolektívne ponúkať väčší rozsah perspektívy, informácií a predstavovať hodnotných ľudí. U starších rovnako ako aj u mladších ľudí je väčšia potreba vyrovnať sa so zmenou. Potreba väčšej kvalifikácie u podnikateľov, samostatných riadiacich zamestnancov a zamestnancov malých obchodných firiem. Väčšia potreba jednotlivcov vedieť si poradiť s neistotou. Väčšia potreba jednotlivcov byť flexibilný v podmienkach práce, ktorú sú pripravený vykonávať a pri práci s ľuďmi, s ktorými sú schopný pracovať. Zvyšujúca sa potreba efektívneho riadenia osobných financií jednotlivca (Arnold, 2007). 62

64 3 ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU RIADENIA KARIÉRY ZAMESTNANCOV V STREDNÝCH A VEĽKÝCH PODNIKOCH Ľudia tvoria reálnu hodnotu kaţdého podniku. Ľudské zdroje sú nenahraditeľné pre celkový úspech ktoréhokoľvek podniku. Správne vyuţívanie ľudských zdrojov je v súčasnosti rozhodujúcim faktorom úspešného ekonomického rozvoja a významne podmieňuje aj vyuţívanie ostatných zdrojov podniku. Podľa výskumu je moţné efektívnym riadením ľudských zdrojov ušetriť aţ do 30% nákladov podniku. Zamestnanosť v jednotlivých krajinách odzrkadľuje celkovú výkonnosť celej ekonomiky, pričom podstatný vplyv na jej vývoj majú lokálne priority a podmienky a v nemalej miere aj schopnosť ľudského kapitálu presadiť sa. Voľný pohyb pracovnej sily v rámci starých a nových členských krajín Európskej únie zapríčiňuje, ţe niektoré podniky si uţ uvedomili potrebu stráţiť si svojich najlepších zamestnancov, investovať do nich, v dobrom zmysle slova si ich k sebe pripútať a do budúcnosti ich vyuţiť ako svoju najväčšiu konkurenčnú výhodu. 3.1 Metodický postup Voľba vhodnej metódy analýzy značne ovplyvňuje získavanie potrebných údajov. Pri hľadaní vhodných diagnostických nástrojov bola najskôr vykonaná rešerš dostupnej literatúry, pri ktorej bolo zistené, ţe sa nenašiel ţiadny dostupný existujúci diagnostický nástroj, ktorý by bol k dispozícii a mohol by byť prakticky vyuţitý na skúmanie riadenia kariéry zamestnancov. Za najvhodnejší diagnostický nástroj som si zvolila dotazník. Na získanie údajov o stave riadenia kariéry zamestnancov bol zostavený a pouţitý vlastný dotazník. Na základe štúdia dostupnej literatúry a vlastných praktických skúseností 63

65 z oblasti riadenia zamestnancov bol nakoniec zostavený dotazník, ktorý bol konzultovaný s riadiacimi a personálnymi zamestnancami niekoľkých oslovených podnikov a konečnú podobu získal po vyjadrení názoru a pripomienkach školiteľa (príloha A, B). Získané údaje boli následne spracované a vyhodnotené matematickými, štatistickými a grafickými metódami. Ako doplňujúce metódy boli pre dotazník vyuţité metódy priameho pozorovania a interview. V prvej fáze analýzy som sa zamerala na hodnotenie stavu riadenia kariéry zamestnancov z pohľadu riadiacich zamestnancov a zamestnancov personálnych oddelení. Dotazníky boli vytvorené pre tieto dve cieľové skupiny. Návratnosť dotazníkov bola nízka menej ako 20%, od zamestnancov personálnych oddelení minimálna (len 8%). Z tohto dôvodu som okruh oslovených rozšírila aj o zamestnancov, otázky som spresnila o doplňujúce otázky, uviedla som rôzne moţnosti vzťahujúce sa k odpovedi a zamerala som sa na osobný kontakt (či uţ telefonicky, rozhovorom alebo om) s respondentmi. Skúmaný súbor som sa rozhodla zostaviť zo všetkých dostupných dotazníkov bez rozdielu veľkosti podniku alebo odvetvia, v ktorom pôsobia. Vo vybraných otázkach som pre porovnanie vyhodnotila zvlášť priemyselné podniky a zvlášť podniky pôsobiace v ostatných odvetviach. Porovnala som tam rozdielnosť získaných odpovedí od zamestnancov pôsobiacich v rozličných odvetviach. Získané informácie z podnikov pôsobiacich mimo priemyselného odvetvia som vyhodnocovala rovnocenne s informáciami z priemyselných odvetví, nakoľko v mnohých činnostiach sa tieto podniky prelínajú a sú podobné. Malé podniky tvorili z osloveného počtu len 3% a o ich spracovaní som sa rozhodla aţ dodatočne po prečítaní si odpovedí na jednotlivé otázky. Pri mikro podnikoch a malých podnikoch sú moţnosti kariérneho rastu obmedzené a cielené riadenie kariéry veľmi ohraničené. Pri vymedzení malých, stredných a veľkých podnikoch som vychádzala z definície malých a stredných podnikoch odporúčanou Komisiou európskeho spoločenstva, kde som vzala do úvahy počet zamestnancov (viď tab. 2). Ročný obrat a bilančná suma, ktoré sú tieţ uvádzané ako kritériá som zohľadniť nemohla, nakoľko väčšina firiem tieto údaje verejne neposkytuje. 64

66 Tab. 2: Členenie podnikov podľa veľkosti Kategória podnikov Počet zamestnancov Mikro <10 Malá <50 Stredná <250 Veľká > Popis dotazníku Kompletný dotazník obsahoval 26 otázok rozdelených do štyroch kategórií. Prvá časť má 4 otázky zamerané na veľkosť podniku, podnikovú a personálnu štruktúru. Druhá časť otázok pribliţuje komunikačnú a informačnú sieť v podniku v súvislosti s riadením personálu. Tretia časť je cielená na vzdelanie, vzdelávanie, školenia a iné kurzy konané v rámci podniku so zameraním sa na riadenie kariéry. Štvrtá časť sa konkrétne pýta oslovených na aktuálny stav riadenia kariéry zamestnancov (viď tab. 3). Vzhľadom na to, ţe ucelené riadenie kariéry zamestnancov je ešte stále vo väčšine podnikov v štádiu hľadania a rozvoja, som otázky smerovala zo všeobecnej na konkrétnu, aby som mala moţnosť utvoriť si ucelenejší obraz o aktivitách podniku v tomto smere. Návratnosť dotazníkov bola nízka, preto som otázky rozšírila o doplňujúce otázky a uviedla moţnosti, týkajúce sa odpovede. Zároveň som okruh oslovených rozšírila aj na radových zamestnancov. Kompletný dotazník pre zamestnancov pracujúcich na personálnom oddelení obsahoval 21 otázok, ktoré boli rozdelené do troch častí. Prvý okruh otázok sa zameral na samotný popis podniku, jeho veľkosť, podnikovú a personálnu štruktúru. V druhej časti dotazníku sa otázky týkali komunikačnej a informačnej siete vo vnútri oddelenie a medzi oddeleniami. Tretia časť dotazníku sa pýta na personálne činnosti, nástroje a metódy vyuţívané v rámci podniku na riadenie kariéry zamestnancov. 65

67 Tab. 3 : Zoznam otázok z dotazníku 1. časť - Veľkosť podniku, podniková a personálna štruktúra Koľko zamestnancov má váš podnik? Koľko zamestnancov pracuje na vašom oddelení? Aká je podniková štruktúra vášho oddelenia? Koľko úrovní riadenia je vo vašom podniku? Ak môţete, popíšte. 2. časť - Komunikačná a informačná sieť v podniku v súvislosti s riadením zamestnancov Ako hodnotíte tok informáciu vo vašom oddelení? Ako hodnotíte tok informácií so spolupracujúcimi oddeleniami? Ako hodnotíte tok informácii s personálnym oddelením? Aké metódy vyuţívate pri práci v skupinách? Aké metódy vyuţívate pri práci s jednotlivcami? Ako často robíte osobné pohovory so zamestnancami? 3. časť - Vzdelanie, vzdelávanie, školenia a iné kurzy v rámci podniku Aké máte odborné vzdelanie vzhľadom na svoju funkciu? Aké doplňujúce vzdelanie máte súvisiace k vašej súčasnej pracovnej pozícii? Je dôleţitá špecifická kvalifikácia, vzdelanie na prácu na vašom oddelení? Aká? Poskytujete zamestnancom moţnosť ďalšieho vzdelávanie? Poskytujete zamestnancom nad odborné vzdelávanie? Aké? Vyţadujete od zamestnancov doplňovať si odborné vzdelanie? V akej forme? Ponúkate zamestnancom alternatívne moţnosti vyuţitia kvalifikácie? 4. časť - Aktuálny stav riadenie kariéry zamestnancov v podniku Robíte analýzu pracovnej situácie zamestnancov? Aké sú vaše moţnosti pri výbere svojho zástupcu? Vyberáte si ho sám? Aké sú vaše kompetencie pri prípadnej voľbe svojho nástupcu? (z predchádzajúcich pracovných pozícií) Má váš podnik ucelenú koncepciu riadenia kariéry zamestnancov? Akú? Stanovujete ciele pre vývoj kariéry zamestnancov? Spolupracujete s personálnym oddelením pri riadení kariéry zamestnancov? Porovnávate hodnotu zamestnancov s ich aktuálnou hodnotou na pracovnom trhu? Aké moţnosti majú zamestnanci v súvislosti s riadením svojej kariéry? Vyhodnocujete kvalifikačný, odborný a psychologický profil zamestnancov? (dodatočná otázka) Z dôvodu nízkej návratnosti dotazníkov od zamestnancov personálneho oddelenia som sa v druhej fáze ankety rozhodla zlúčiť všetky dotazníky a záverečné vyhodnocovanie som 66

68 rozdelila len do okruhu riadiaci zamestnanci a radoví zamestnanci. Otázky poloţené zamestnancom personálnych oddelení som včlenila do celkového vyhodnotenia. 3.3 Spracovanie dotazníkov Dotazníky boli rozoslané a o vyplnenie bolo poţiadaných viac ako 200 firiem, pričom dotazník bol vţdy smerovaný na zamestnancov personálneho oddelenia a na zamestnanca v riadiacej pozícii alebo na radového zamestnanca. 70% dotazníkov bolo rozoslaných elektronickou poštou, zostávajúcich 30% bolo odovzdaných osobne. Vyplnených dotazníkov sa vrátilo späť 74, z ktorých som všetky údaje spracovala. Z týchto dotazníkov boli 3 len čiastočne pouţiteľné, časť zo získaných informácií však bolo moţné pouţiť. Štruktúra analyzovaných informácií Z hľadiska geografického miesta výkonu práce oslovených respondentov bol väčšinový podiel zo západného Slovenska (viď graf 1). Graf 1 : Miesto výkonu práce respondentov 67

69 Oslovené boli aj podniky mimo územia Slovenska, tu bola návratnosť percentuálne vysoká, čo však bolo ovplyvnené cieleným vyhľadaním si oslovených respondentov (viď graf 2). Tab. 4 : Miesto výkonu práce respondentov Miesto výkonu práce respondentov Počet Podiel Slovensko 63 85% Česká republika 4 6% Nemecko 1 1% Veľká Británia 6 8% Spolu % Graf 2: Miesto výkonu práce respondentov na území SR 68

70 Tab. 5 : Miesto výkonu práce respondentov na území SR Miesto výkonu práce respondentov Počet Podiel Západné 59 94% Stredné 2 3% Východné 2 3% Spolu % Z jednotlivých oslovených odvetví je najpočetnejšie zastúpený priemysel (viď graf 3), ktorý som rozdelila aj do kategórií s presnou špecializáciou, ostatné odvetvia som rozdelila do skupín. Graf 3: Zastúpenie respondentov podľa odvetvia priemysel Z priemyslu sa vrátili dotazníky z týchto odvetví automobilový, ktorý bol aj najpočetnejší s 33%, stavebný, chemický, energetický, papierenský, potravinársky, elektrotechnický a letecký. 69

71 Popri priemysle so zastúpením aţ 53% sa vrátilo z kategórie Sluţby a obchod 24% dotazníkov, z Doprava, pošta, telekomunikácie a informatika 12% dotazníkov, z oblasti Bankovníctvo, finančníctvo, poisťovníctvo sa vrátilo 10% dotazníkov a z poľnohospodárstva 1 dotazník (viď graf 4). Tab. 6 : Zastúpenie respondentov podľa odvetvia priemysel Zastúpenie respondentov podľa odvetvia - priemysel Počet Podiel Stavebný 7 18% Automobilový 13 33% Chemický 3 8% Energetický 4 10% Papierenský 2 5% Potravinársky 2 5% Elektrotechnický 7 18% Letecký 1 3% Spolu % Graf 4: Zastúpenie respondentov podľa jednotlivých odvetví 70

72 Tab. 7 : Zastúpenie respondentov podľa jednotlivých odvetví Zastúpenie respondentov podľa odvetvia Počet Podiel Doprava, pošta, telekomunikácie, informatika 9 12% Obchod a sluţby 18 24% Priemysel 39 53% Bankovníctvo, finančníctvo, poisťovníctvo 7 10% Poľnohospodárstvo 1 1% Spolu % Z hľadiska veľkosti podniku boli najpočetnejšie zastúpené veľké podniky, ktoré sú aj hlavnou cieľovou skupinou pri navrhovaní metodiky riadenia kariéry zamestnancov. Návratnosť dotazníkov zo stredných podnikov dosiahla 11%, malé podniky a mikro podniky 4% (viď graf 5). Graf 5: Zastúpenie podnikov podľa počtu zamestnancov 71

73 Tab. 8 : Zastúpenie podnikov podľa počtu zamestnancov Veľkosť zamestnancov v podniku Počet Podiel nad % do % do % do % Suma % Pri tejto otázke som vyhodnotila zvlášť veľkosť priemyselných podnikov a podnikov pôsobiacich mimo priemyselné odvetvie (viď graf 6 a tab. 9). Aţ na jeden podnik všetky z priemyselného odvetvia sú s počtom zamestnancov na 250. Graf 6: Veľkosť podniku podľa odvetvia 72

74 Tab. 9 : Veľkosť podniku podľa odvetvia Veľkosť podniku do 10 do 50 do 250 nad 250 Priemysel Ostatné odvetvia V grafe 7 je znázornené rozloţenie skúmanej vzorky respondentov z hľadiska pracovnej pozície v podniku. Nadpolovičnú väčšinu oslovených respondentov zastupujú radoví zamestnanci s 51%. Graf 7: Úroveň riadenia 73

75 Tab. 10 : Úroveň riadenia Úroveň riadenia Počet Podiel Vyšší manaţment 5 7% Stredný manaţment 14 19% Niţší manaţment 17 23% Zamestnanci 38 51% Spolu % 3.3 Analýza zistených výsledkov Odpovede respondentov na jednotlivé otázky z dotazníkov boli analyzované z rôznych hľadísk, niektoré odpovede neboli pouţiteľné, niektoré odpovede boli prínosné. Otázky smerujúce na komunikačné toky v podniku boli zodpovedané veľmi konkrétne a obsiahle vo väčšine z dotazníkov. Na základe štatistického vyhodnotenia komunikačných tokov, ktoré hodnotili všetci zamestnanci v rámci vlastného oddelenia, spolupracujúcich oddelení a vo vzťahu k personálnemu oddeleniu, som zostavila graf, ktorého krivky ukazujú percentuálny podiel jednotlivých odpovedí. Stupnicu hodnotenia som zostavila podľa hodnotenia 1 5, pričom 1 je výborný, 2 je veľmi dobrý, 3 je dobrý, 4 je dostatočný a 5 je slabý. Najviac odpovedí bolo so známkou 3 dobrý, viac ako 50% (vid graf 8). 74

76 Graf 8: Komunikačné toky Respondenti najpozitívnejšie hodnotili komunikáciu na vlastnom oddelení, kde priemerná hodnota vyšla 2,6, najhoršie dopadla komunikácia so spolupracujúcimi oddeleniami (vid tab. 11 a 12). V tomto prípade môţeme vziať do úvahy aj určitú rivalitu medzi oddeleniami, boj o prestíţ a lepšie hodnotenie. Tab. 11: Hodnotenie toku informácií na vlastnom oddelení Ako hodnotíte tok informáciu vo vašom oddelení? výborný veľmi dobrý dobrý dostatočný slabý priemer Vyšší manažment ,2 Stredný manažment ,5 Nižší manažment ,6 Radoví zamestnanci ,0 Vlastné oddelenie 12,16% 22,97% 52,70% 2,70% 9,46% 2,6 75

77 Tab. 12.: Hodnotenie toku informácií so spolupracujúcimi oddeleniami Ako hodnotíte tok informácií so spolupracujúcimi oddeleniami? výborný veľmi dobrý dobrý dostatočný slabý priemer Vyšší manažment ,8 Stredný manažment ,8 Nižší manažment ,8 Radoví zamestnanci ,5 Spolupracujúce oddelenia 2,70% 14,86% 59,46% 13,51% 9,46% 3,0 Tab. 13 : Hodnotenie toku informácií s personálnym oddelením Ako hodnotíte tok informácii s personálnym oddelením? výborný veľmi dobrý dobrý dostatočný slabý priemer Vyšší manažment ,2 Stredný manažment ,4 Nižší manažment ,8 Radoví zamestnanci ,1 S personálnym oddelením 10,81% 16,22% 59,46% 2,70% 10,81% 2,9 Minimálny rozdiel bol v hodnotení medzi personálnym oddelením a spolupracujúcimi oddeleniami, čo ja povaţujem za horší výsledok pre personálne oddelenie. Nespokojnosť s komunikáciou s personálnym oddelením hodnotili horšími známkami predovšetkým neriadiaci zamestnanci a niţší manaţment. Personálne oddelenie je pevnou súčasťou podniku a je poskytovateľom služieb pre všetky oddelenia, celkový výsledok je preto z môjho pohľadu veľmi negatívny. Viď tab. 13. Z odpovedí týkajúcich sa komunikácie s personálnom oddelení bola komunikácia hodnotená viac subjektívne, nakoľko sa vo väčšine prípadov dotýkala konkrétnych osôb. Aj podľa toho sa potom vyvíjali jednotlivé hodnotenia. Zaujala ma odpoveď jedného respondenta. V odpovedi, ako hodnotí komunikáciu s personálnym oddelením napísal, ţe personálne oddelenie im na konci kaţdého týţdňa posiela informačné y, v ktorých oznamuje všetky zmeny, novinky, udalosti. y označil ako nepotrebné a komunikáciu hodnotil priemerne. Tento dotazník bol vypĺňaný osobne, následne so mnou konzultovaný. Aţ po mojej nadšenej reakcii, ţe to je veľmi dobrý nápad a príjemná zmena oproti mnohým negatívnym 76

78 odpovediam o neinformovanosti si respondent uvedomil, ţe tie informácie sú vlastne veľmi prínosné, len uţ je z celej ovej komunikácie otrávený a zahltený mnoţstvom ov, ktoré dennodenne dostáva a vybavuje. Tok informácií v podniku som štatisticky vyhodnotila aj v závislosti na úrovni riadenia. Najpozitívnejšie hodnotia tok informácii zamestnanci stredného manaţmentu, najnegatívnejšie neriadiaci zamestnanci (viď tab. 14). Tab. 14 : Hodnotenie toku informácií zo strany zamestnancov podľa úrovne riadenie Hodnotenie toku informácií zo strany zamestnancov podľa úrovne riadenia výborný veľmi dobrý dobrý dostatočný slabý priemer Vyšší manažment ,7 Stredný manažment ,5 Nižší manažment ,7 Radoví zamestnanci ,1 Graf 9: Hodnotenie toku informácií zo strany zamestnancov 77

79 Ako je vidieť v grafickom vyjadrení, čím niţšie postavenie v podniku, tým negatívnejšie hodnotenie toku informácií. V prípade vyššieho manaţmentu je tu výnimka, no nakoľko táto skupina je najmenej početná, beriem tu do úvahy aj menšie skreslenie výsledných hodnôt. V otázke Ako často robíte osobné pohovory so zamestnancami? som nerozlišovala postavenie respondentov v podniku. Nezáväzné pohovory, rozhovory alebo diskusie sú vo väčšine podnikov pravidelné a uskutočňujú sa hlavne operatívne, podľa potreby. Písomná forma pohovorov je menej preferovaná, štatistický výsledok ukázal pomer 50:50, pričom až 38% dotazníkov bolo bez upresňujúcich odpovedí (viď tab. 15). Tieto odpovede som priradila do štatistiky podnikov bez písomného záznamu z pohovoru so zamestnancom, nakoľko na prvú otázku o nezáväznom pohovore respondenti reagovali. Tab. 15: Osobné pohovory so zamestnancami Ako často robíte osobné pohovory so zamestnancami? Nezáväzne Písomne Podľa potreby 38 1xmesačne 1 1xmesačne 3 1xročne 24 2xročne 2 2xročne 8 3xročne 6 3xročne 1 Vôbec ţiadne 21 4xročne 1 Bez odpovede 4 Vôbec ţiadne 9 Bez odpovede 28 Ostatné 2 Otázky Aké metódy vyuţívate pri práci v skupinách? a Aké metódy vyuţívate pri práci s jednotlivcami? som vyhodnotila podľa rozsahu odpovede. Ak respondent uviedol viacero pouţívaných metód, kaţdú jednu som samostatne započítala do štatistiky. Odpovede som rozdelila do troch skupín: osobný kontakt priamy, osobný kontakt nepriamy, nepriamy kontakt pri práci v skupinách. Najčastejšie vyuţívanými metódami pri práci v skupinách sú porady, stretnutia, work-shopy, do popredia sa v štatistike dostal aj brainstorming (viď príloha C a D). Pri práci s jednotlivcami je to predovšetkým diskusia, rozhovor, prípadne osobný pohovor. Všetky tieto metódy sú priame a osobné, čo dáva zamestnancovi pocit dôležitosti, záujmu o jeho osobu. Je to forma motivácie, ktorá zamestnanca motivuje 78

80 k lepším pracovným výkonom, solidarite k podniku, v ktorej pracuje. Popritom treba vziať do úvahy, že osobný kontakt prezradí o zamestnancovi viac, či už v rozhovoroch, diskusiách, z jeho reakcií a dá mu možnosť ukázať svoje schopnosti, predložiť návrhy, zviditeľniť sa. Už tu sa rysuje jeden z prvých ukazovateľov, ktoré môžu nadriadenému zamestnancovi ako zástupcovi podniku ukázať potenciál, ktorý v zamestnancovi je. Jedným zo základných predpokladov úspešného riadenia kariéry zamestnancov je profesionálny prístup manaţmentu, znalosť metód a nástrojov, vzdelanosť v problematike a záujem uspieť vo svojej funkcii a pomáhať v záujme úspechu podniku aj vybraným zamestnancom v napredovaní ich kariéry a úspešne riadiť ich kariéru. Z tohto dôvodu som do dotazníku zaradila aj otázky týkajúce sa vzdelania zamestnancov. Poloţila som nasledujúce otázky, ktoré sa týkali vzdelania samotných respondentov: Aké máte odborné vzdelanie vzhľadom na svoju funkciu?, Aké doplňujúce vzdelanie máte súvisiace k vašej súčasnej pozícii?, Je dôleţitá špecifická kvalifikácia, vzdelanie na prácu na vašom oddelení? Aká?. Zostávajúce 4 otázky uţ boli nasmerované na vzdelávanie zamestnancov v podniku s priamou väzbou na riadenie kariéry zamestnanca. Kaţdý kariérny postup, prehlbovanie odbornosti, zvyšovanie si odbornosti, záchytné body kariéry sú priamo previazané s neustálym zvyšovaním si kvalifikácie, vzdelávaním sa a doplňovaním si nad odborných vedomostí. V tejto súvislosti som zaradila do dotazníku nasledujúce otázky: Poskytujete zamestnancom moţnosť ďalšieho vzdelávania?, Poskytujete zamestnancom nad odborné vzdelávanie? Aké?, Vyţadujete od zamestnancov doplňovať si odborné vzdelanie? V akej forme?, Ponúkate zamestnancom alternatívne moţnosti vyuţitia kvalifikácie?. Úroveň vzdelania oslovených respondentov bola vysoká. Aj keď najpočetnejšou skupinou vzhľadom na pracovnú pozíciu v podniku boli zamestnanci - s podielom 51%, úroveň vzdelania bola s podielom 47% najvyššia pri respondentoch s vysokoškolským diplomom (viď graf 10). 79

81 Graf 10: Úroveň vzdelania respondentov Tab. 16: Úroveň vzdelania respondentov Úroveň Vyšší Stredný Niţší Neriadiaci vzdelania manaţment manaţment manaţment zamestnanci Celkovo Vysokoškolské 4% 18% 8% 18% 47% Maturita 1% 1% 7% 16% 26% Úroveň vzdelania nie je potrebná 1% 0% 8% 18% 27% Spolu 7% 19% 23% 51% 100% Aţ 84% respondentov zastávajúcich pozíciu vo vyššom alebo strednom manaţmente sa môţe preukázať vysokoškolským vzdelaním (viď graf 11). 80

82 Graf 11: Úroveň vzdelania respondentov vzhľadom na úroveň riadenia Tab. 17: Úroveň vzdelania respondentov vzhľadom na úroveň riadenia Úroveň vzdelania nie Úroveň riadenia Vysokoškolské Maturita je potrebná Vyššia úroveň riadenia 84% 11% 5% Niţšia úroveň riadenia, bez riadenia 35% 31% 35% Otázky smerujúce na úroveň vzdelania mali priami súvis s vykonávanou pracovnou pozíciou, napriek tomu respondenti odpovedali len na časť otázky o úrovni vzdelania. Nízky počet respondentov uviedol, ţe vzhľadom na svoju funkciu majú vzdelanie vyššie. Len malý počet respondentov mal vzdelanie priamo súvisiace s vykonávanou funkciou. Niektorí respondenti to uviedli priamo v dotazníku, väčšinu týchto informácií som však získala vďaka osobnému kontaktu. 81

83 Pri tejto otázke som doplnila aj vyhodnotenie vzhľadom na príslušné odvetvia. Cieľom bolo porovnať, či je rozdiel vo vzdelaní zamestnancov vzhľadom na odvetvie, v ktorom pôsobia. Rozdiely boli minimálne, ako z grafu 12 vyplýva, z oslovenej vzorky zamestnancov mierne prevyšovala vyššia vzdelanosť v priemyselnom odvetví. Tento rozdiel však nepovaţujem za podstatný, nakoľko si musíme uvedomiť, ţe jedným z najvýraznejších trendov v pracovnej kariére zamestnancov je častejšia zmena zamestnávateľa. A tak sa môţe veľmi ľahko stať, ţe zamestnanec počas svojej kariéry vystrieda aj viacero odvetví. Graf 12: Úroveň vzdelania respondentov vzhľadom na odvetvie Aj napriek vysokej vzdelanosti respondentov ich odbornosť vzhľadom na vykonávanú funkciu bola pomerne nízka, čo sa odzrkadlilo aj v mnohých odpovediach na položené otázky. Len necelá polovica respondentov uviedla, ţe vzhľadom na vykonávanú funkciu od nich podnik vyţaduje špecifické vzdelanie alebo kvalifikácia (viď príloha E). 82

84 Pozitívom v tomto smere je doplňujúce vzdelávanie, kde si viac ako dve tretiny respondentov nejakou formou svoje vzdelanie alebo kvalifikáciu vzhľadom na vykonávanú funkciou dopĺňa (viď graf 13). Graf 13: Dopĺňanie si vzdelávania Tab. 18: Doplňovanie si vzdelávania Doplňujúce vzdelanie Počet Podiel Cudzie jazyky 9 12% Manaţérske školenia 6 8% Školenia, semináre, tréningy 21 29% Základné tréningy 20 27% Ţiadne 18 24% Spolu % 83

85 Rozsah vzdelávacích aktivít uvedených respondentmi je v podnikoch veľmi rozmanitý a presahuje 80% kladných odpovedí na otázku o poskytovaní možností vzdelávania. Či uţ ide o povinné zákonné školenia, jazykové kurzy, moţnosti samo vzdelávania odborné časopisy, dobrovoľná účasť na prednáškach, tréningoch aţ po cielené manaţérske školenia, je v tomto smere výsledok aţ prekvapujúci (viď príloha F). Niekoľko respondentov uviedlo zníţenie investícií do vzdelávania z dôvodu hospodárskej krízy, toto percento však bolo veľmi malé. Niţší percentuálny podiel malo nad odborné vzdelávanie. Pri tejto otázke sa vyskytol aj problém so samotným pochopením významu nad odborného vzdelávania, kedy bola otázka v mnohých prípadoch dodatočne ešte konzultovaná. Najzastúpenejšie boli pri tejto otázke s kladnou odpoveďou jazykové kurzy a rôzne školenia. Aţ tretina respondentov odpovedala záporne (viď príloha G). Ďalšia otázka sa týkala opačného smerovania vzdelávania, teda čo vyţaduje podnik od zamestnanca vo forme vzdelávania sa a doplňovania si kvalifikácie. Viac ako jedna tretina od zamestnancov doplňovanie si vzdelávania alebo kvalifikácie nevyţaduje. V prípade kladných odpovedí to boli predovšetkým zákonne povinné školenia, jazykové kurzy, odborné školenia priamo súvisiace s vykonávanou funkciou (viď príloha H). Posledná otázka tejto časti sa týkala moţností, ktoré má zamestnanec, ak chce zmeniť vykonávanú funkciu. Alternatívne moţnosti vyuţitia kvalifikácie sú pre zamestnanca moţnosťou uplatniť sa v inom odbore, kde vidí lepšie aj perspektívnejšie uplatnenie, podnik má zase moţnosť udrţať si nádejného zamestnanca a nasmerovať jeho kariéru tým správnym smerom. Len tretina oslovených respondentov odpovedala na túto otázku kladne. V tomto smere je veľký potenciál a moţnosti podniku udrţať si schopných, no momentálne nespokojných zamestnancov, motivovať ich a nasmerovať ich kariéru iným smerom (viď príloha I). Záverečná skupina otázok pre respondentov bola cielená už na konkrétne procesy, nástroje, metódy v riadení kariéry zamestnancov. Táto skupina otázok bola z hľadiska spracovania odpovedí a ich vyhodnocovania najnáročnejšia. Čiastočne to súvisí s úrovňou vedomostí a znalostí respondentov v smere riadenia kariéry, čiastočne s nezáujmom podnikov o cielené riadenie kariéry zamestnancov, pričom v tom vidia stratu finančných prostriedkov a v neposlednom rade aj nezáujmom manažérov 84

86 zaoberať sa personálnou prácou. Veľký počet odpovedí bol negatívnych, odmietavých až skeptických v smere riadenia kariéry zamestnancov. Zvyšné pozitívne odpovede som spracovala kaţdú jednotlivo a štatistické vyhodnotenie ustúpilo mnoţstvu a rôznorodosti odpovedí. Má váš podnik ucelenú koncepciu riadenia kariéry zamestnancov? Akú?. Dve tretiny odpovedí na túto otázku bolo záporných, podniky nemajú ţiadnu ucelenú koncepciu riadenia kariéry, ani mnohé z kladných odpovedí nekonkretizovali koncepciu (viď tab. 19). Z presnejších odpovedí spomeniem individuálne rozvojové programy, ktoré boli uvádzané aj v iných otázkach a viacero podnikov sa v riadení kariéry zamestnancov uberá práve týmto smerom. Ťaţisko zodpovednosti je na manaţéroch, ktorých úlohou je prostredníctvom osobných pohovorov, nastavenia školiacich a rozvojových plánov aţ po seba zhodnocovanie a psychologické profily doviesť zamestnanca do očakávaného štádia kariérneho rastu. Ako z dotazníkov vyplynulo, prevaţuje cieľ kariérne stúpať v podnikovej štruktúre smerom nahor. Zvyšovanie a prehlbovanie odbornosti je brané len ako nástroj na jeho dosiahnutie. Tab. 19: Ucelená koncepcia riadenia kariéry zamestnancov Má váš podnik ucelenú koncepciu riadenia kariéry zamestnancov? Akú? (pracovný postup, metodika, sú nejaké štandardy, ako sa postupuje na vyššie miesta) Kombinované odpovede áno nie Neviem bez odpovede Bez uvedenia Pracovné prestupy 1 Štandardy podniku 6 Kariérny postup 8 Len vlastná iniciatíva 1 Individuálne pohovory 2 Len náznaky 2 Individuálny rozvojový plán 3 Trainees-program 1 Talent-manaţment 1 85

87 Stanovujete ciele pre vývoj kariéry zamestnancov? (čo a do kedy treba splniť, dosiahnuť, školenia atď.). Táto otázka mala otvoriť priestor na odpovede aj v prípade respondentov, ktorí si ohľadom riadenia kariéry, koncepcie, firemného postupu a postoju neboli istí, informovaní alebo o ňom nepočuli. Aj v tomto prípade bola nadpolovičná väčšina odpovedí záporná. Pri stanovovaní cieľov prevládalo stanovovanie cieľov pracovných, teda plnenie noriem, ukazovateľov, kvalitatívnych požiadaviek, finančných výsledkov. Pri správnej formulácii sú však aj tieto ciele čiastočne kariérne a správnym prezentovaním zamestnancom by ich mali viesť k motivácii zlepšovať sa, vidieť pred sebou perspektívu pri zlepšovaní seba, či uţ výkonnostne, vedomostne alebo manaţérsky. Je to jeden z motivačných faktorov a nástrojov na smerovanie kariéry zamestnancov. Sumár odpovedí je v tabuľke 20. Tab.20: Stanovovanie cieľov pre vývoj kariéry zamestnancov Stanovujete ciele pre vývoj kariéry zamestnancov? (čo a do kedy treba splniť, dosiahnuť, školenia atd.) áno nie bez odpovede Bez uvedenia Kvalifikačné matrice 1 Stanovenie cieľov a úloh 2 Pracovné ciele 13 1 Termíny školení 1 Podľa úrovne riadenia 3 Len podľa potreby 1 Je to v pláne 1 V spolupráci so zamestnancom 1 Len odporúčania 1 Odpovede na otázku Spolupracujete s personálnym oddelením na riadení kariéry zamestnancov?, pri odhliadnutí od záporných odpovedí, sa odpovede vzťahovali hlavne na organizáciu školení a účasť pri konzultačných stretnutiach (viď príloha J). Ako vyplynulo z odpovedí na otázku Aké moţnosti majú zamestnanci v súvislosti s riadením svojej kariéry? jednoznačne vyplynulo, ţe očakávaná je predovšetkým iniciatíva samotných zamestnancov, zo strany podniku sú poskytované rôzne formy 86

88 vzdelávania, moţnosť zaradiť sa do programu rozvojových plánov a sebapoznávania, zúčastniť sa na stáţach, výmenných programoch, interných konkurzoch (viď graf 14 a tab. 21). Graf 14: Riadenie vlastnej kariéry Tab.21: Možnosti zamestnancov v súvislosti s riadením svojej kariéry Aké moţnosti majú zamestnanci v súvislosti s riadením svojej kariéry? Áno 4 Ţiadne 21 Vlastná iniciatíva 16 Ďalšie vzdelávanie 5 Rotácia 1 Postup 2 Slabé 5 Neviem 1 Bez odpovede 10 Podľa pracovnej pozície 1 Podľa potreby podniku 1 Interné konkurzy 4 Seba analýza, rozvojový plán 3 87

89 Len polovica z oslovených podnikov porovnáva aktuálnu hodnotu svojich zamestnancov s ich hodnotou na trhu alebo robí analýzu ich pracovnej situácie. Porovnávať hodnotu zamestnancov s ich hodnotou na trhu znamená, flexibilne a rýchlo reagovať na rýchlo sa vyvíjajúci a meniaci sa pracovný trh. Aj toto je nástroj ako si udrţať zamestnancov, nádejných a talentovaných. Zo strany podniku je potrebné byť vţdy o krok dopredu a sledovať svoje ciele. K tomu slúţi aj analýza pracovnej situácie zamestnancov, ktorá smeruje na osobný kontakt s ním, interné vyhodnocovanie činností, výsledkov, iniciatívy, kreativity, záujmu a výkonu (viď graf 15). Graf 15: Analýza pracovnej situácie zamestnancov Tab.22: Analýza pracovnej situácie zamestnancov Robíte analýzu pracovnej situácie zamestnancov? Počet Podiel Áno 40 54% Nie 28 38% Občas 3 4% Bez odpovede 3 4% Spolu % 88

90 Pri tejto otázke som sa rozhodla porovnať, či priemyselné odvetvie pristupuje aktívnejšie k analýze pracovnej situácie zamestnanca z dôvodu, že Slovenská republika je v automobilovom priemysle v počte vyrobených áut na jedného obyvateľa svetovou veľmocou a na Slovensku pôsobia tri veľké automobilové závody, ktoré aj so svojimi dodávateľmi a partnermi na seba viažu veľkú časť pracovnej sily. Porovnanie neprinieslo ţiadne väčšie rozdiely (viď graf 16). V prípade priemyselného odvetvia boli odpovede jednoznačnejšie, pri prísnom rozdelení na áno/nie, pričom občas berieme za áno, je priemysel percentuálnejšie slabší. Graf 16: Vyhodnocovanie hodnoty zamestnancov v porovnaní s pracovným trhom priemysel/ostatné odvetvia Podobným vyhodnotením, len v závislosti od externého prostredia, je hodnota zamestnanca v porovnaní s pracovným trhom (viď graf 17). Z tejto analýzy môţu podniky vyhodnocovať platové hodnotenie, aktuálne trendy v tých ktorých špecializáciách, pohyb pracovnej sily a aktuálnu dostupnosť či nedostupnosť jednotlivých profesií. 89

91 Graf 17: Vyhodnocovanie hodnoty zamestnancov v porovnaní s pracovným trhom Tab.23: Vyhodnocovanie hodnoty zamestnancov v porovnaní s pracovným trhom Porovnávate hodnotu zamestnancov s ich aktuálnou hodnotou na pracovnom trhu? Počet Podiel Áno 28 38% Nie 33 45% Neviem 4 5% Veľmi obmedzene 1 1% Len platy 1 1% Bez odpovede 6 8% Regionálny benchmarking 1 1% Spolu % Pomocným nástrojom sú aj rôzne druhy psychologických, kvalifikačných, profilových a odborných testov, ktoré by mal kaţdý podnik pri riadení kariéry zamestnanca vyuţívať. 90

92 Táto otázka sa nevyskytovala vo všetkých dotazníkoch, preto je odpovedí na túto otázku menej (viď graf 18). Graf 18: Vyhodnocovanie kvalifikačného, odborného alebo psychologického profilu Tab. 24: Vyhodnocovanie kvalifikačného, odborného alebo psychologického profilu Vyhodnocujete kvalifikačný, odborný a psychologický profil zamestnancov? (pri nástupe do zamestnania, priebeţne, pri povýšení, Podiel pri zmene pozície atd.) Áno 22 30% Neviem 12 16% Nie 22 30% Nemali otázku 18 24% Spolu % Práve rôzne formy profilových, osobnostných a psychologických testov povaţujem za jeden zo základných nástrojov, ktoré by mal kaţdý podnik vyuţívať pri riadení kariéry zamestnancov. 91

93 Zostávajúce dve otázky smerovali priamo na kompetencie zamestnancov. V prípade voľby vlastného zástupcu leţala väčšinou zodpovednosť priamo na zamestnancoch alebo tak bolo určené priamo podnikovou štruktúrou, čo tieţ čiastočne poskytovalo zamestnancom voľný priestor pri výbere. V prípade voľby vlastného zástupcu išli kompetencie jednoznačne mimo zamestnancov, ktorých miesto mali zaujať. Motivujúcim faktorov v tomto prípade však je dôvera nadriadených, ktorí si vypočujú aspoň odporúčania (viď príloha K a príloha L). 3.4 Záver analýzy Na základe vykonanej analýzy moţno konštatovať, ţe vzdelanosť zamestnancov, ich moţnosti ďalšieho rozvoja a zvyšovania odbornosti v záujme kariérneho rastu sú zo strany podniku podporované a vítané. Taktieţ treba konštatovať, ţe v riadení kariéry zamestnanca je znalosť manaţmentu minimálna a iniciatíva sa očakáva predovšetkým zo strany zamestnanca. V prvej časti dotazníku som sa sústredila na všeobecné údaje o podniku a na základné údaje o respondentoch. Navrhnúť metodiku riadenia kariéry zamestnancov má význam pre stredné a väčšie podniky, kde je finančné zabezpečenie, rozmanitosť pracovných príleţitostí, konkurenčný boj a priestor pre uplatnenie. 97% vrátených dotazníkov zodpovedá tomuto kritériu. V analýze som vyhodnotila aj zostávajúce 3% dotazníkov, nakoľko niektoré odpovede boli podnetné a pouţiteľné pri ďalšej práci na návrhu metodiky riadenia kariéry zamestnancov. Štruktúru zamestnancov som rozdelila do 4 kategórií, vyšší, stredný, niţší manaţment a radoví zamestnanci. Oslovení boli aj personálny zamestnanci, z tejto oblasti bola návratnosť dotazníkov veľmi nízka. Závery prvej časti dotazníku: - oslovené podniky boli rozdelené podľa počtu zamestnancov, nebola zohľadňovaná ich finančná bilancia alebo ročný obrat, - najpočetnejšie bol zastúpený priemysel, 92

94 - najviac dotazníkov sa vrátilo od radových zamestnancov. V druhej časti dotazníku boli otázky zamerané na komunikáciu v podniku, ktorá priamo súvisí s riadením kariéry zamestnancov. Bez správnej, cielenej a otvorenej komunikácie je nielen riadenie kariéry zamestnancov, ale aj riadenie personálu problematické a finančné investície, vloţený čas a ľudské úsilie nie sú vyuţité správnym smerom. Bez správnej komunikácie nie sú vţdy všetky informácie interpretované správne, zamestnancom uniká pointa a účel vzdelania, školení, pracovných úloh, ciele podniku môţu zostať nepochopené. Motivácia zamestnancov sa zniţuje, iniciatíva a zanietenosť pre prácu sa zbytočne stráca. Ja povaţujem otvorenú, cielenú a pravidelnú komunikáciu za najúčinnejší nástroj v riadení kariéry zamestnancov a aj celkovom riadení ľudských zdrojov, plnení cieľov podniku, plnení pracovných úloh, v riešení vzniknutých problémov. Ako z vyhodnotenia dotazníku vyplynulo, najlepšie je hodnotená komunikácia na vlastnom oddelení. Za negatívny výsledok analýzy povaţujem hodnotenie komunikácie s personálnym oddelením. Personálne oddelenie je ústredným bodom riešenia všetkých ostatných problémov zamestnancov okrem kaţdodenných pracovných. Personálne oddelenie reprezentuje z pohľadu prístupnosti a otvorenosti podnik ako celok, ktorá zamestnanca zamestnáva, dáva mu mzdu za vykonanú prácu, napĺňa krok za krokom jeho Maslowovu pyramídu. Personálne oddelenie je zrkadlom komunikácie podniku so zamestnancami. Celkové vyhodnotenie komunikačného toku v podniku hodnotili najnegatívnejšie radoví zamestnanci a so stúpajúcou pracovnou pozíciou v podniku stúpali aj pozitívne hodnoty komunikácie. Osobné pohovory so zamestnancami sú súčasťou pravidelného vyhodnocovania práce zamestnanca, v mnohých podnikoch sa toto hodnotenie pouţíva aj ako prostriedok finančného ohodnotenia. Pri správnom pouţití a interpretácii sú aj motiváciou pre zamestnanca v ďalšej práci v podniku. Jedným zo základných predpokladov úspešného riadenia kariéry zamestnancov je profesionálny a odborný prístup riadiaceho manaţmentu k problematike. Riešenie problémov, dennodenná diskusia, porady, konferencie sú dôleţitým ukazovateľom prístupu kaţdého jedného zamestnanca k zvereným úlohám. Jeho prejav a vystupovanie sú prvým dojmom, ktorý zanechá pri osobných alebo skupinových stretnutiach. Ako vyplynulo z dotazníkov, vyuţívanie metód pri práci s jednotlivcami aj skupinami je rôznorodé. Pri 93

95 práci v skupinách sú to porady, stretnutia, konferencie osobné, videokonferencie, telefonické konferencie. Podľa okolností a situácie sa pracovné problémy riešia od direktívneho príkazu aţ po kolektívnu zodpovednosť za zverenú úlohu. Komunikácia je najdostupnejším nástrojom na riadenie ľudí, no zároveň aj najslabšie vyuţívaným. Závery druhej časti dotazníku: - respondenti najpozitívnejšie hodnotili komunikáciu na vlastnom oddelení, - za negatívny výsledok považujem hodnotenie komunikácie zamestnancov s personálnym oddelením, - personálne oddelenie je pevnou súčasťou každého podniku a reprezentuje podnik od prvého do posledného kontaktu so zamestnancom, preto by jeho prioritou mala byť komunikácia smerom k zamestnancom, - nezáväzné pohovory, rozhovory alebo diskusie sú vo väčšine podnikov pravidelné a uskutočňujú sa hlavne operatívne, podľa potreby, - písomná forma pohovorov je menej preferovaná, štatistický výsledok ukázal pomer 50:50, pričom až 38% dotazníkov bolo bez upresňujúcich odpovedí, - osobný kontakt prezradí o zamestnancovi viac, či už v rozhovoroch, diskusiách, z jeho reakcií a dá mu možnosť ukázať svoje schopnosti, predložiť návrhy, zviditeľniť sa. V tretej časti dotazníku som poloţila respondentom otázky týkajúce sa vzdelania, vzdelávania a ďalšieho rozvoja. Vzdelávanie je dôleţitý faktor rozvoja ľudských zdrojov v podniku. Podniky si nielen cielene vyhľadávajú nových zamestnancov s poţadovaným vzdelaním a kvalifikáciou, ale aj investujú finančné prostriedky do ďalšieho vzdelávania svojich zamestnancov a zvyšovania ich kvalifikácie. Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov je súčasťou celkovej stratégie a politiky podniku. Takto chápaný rozvoj a vzdelávanie sú v záujme a k prospechu nielen podniku, ale aj samotných zamestnancov. Je dôleţité si uvedomiť, ţe pre podnik je rozvoj a vzdelávanie zamestnancov veľmi výhodnou investíciou a pre zamestnancov je to forma motivácie a zvyšovania si zručností a znalostí 94

96 a vlastný osobnostný rozvoj. Zo strany podniku, pre ktorý je potrebná vzdelanosť, vysoká kvalifikovanosť a neustály rozvoj zamestnancov je jedným z nástrojov úspešnej konkurencieschopnosti a napredovania. Správne komunikovanie o potrebách vzdelávania a rozvoja zo strany podniku, účinné a efektívne plánovanie vzdelávacích aktivít v rámci riadenia kariéry zamestnancov je nevyhnutné. Bez ďalšieho vzdelávania a rozvoja nemajú zamestnanci v podniku moţnosť ďalšieho kariérneho rastu. Ako vyplýva z výsledkov dotazníku, úroveň a dosiahnutý stupeň vzdelania sú vysoké. To však nesúvisí so špecializáciou a odborným vzdelaním priamo súvisiacim s vykonávanou pracovnou pozíciou. Tu boli výsledky z dotazníku horšie a odrazilo sa to aj na odpovediach na mnohé otázky, kde aj napriek riadiacej funkcii v podniku nemali zamestnanci dostatočné znalosti v oblasti vzdelávania zamestnancov, riadenia ich kariéry alebo komunikácie. Mať vysokoškolské vzdelanie neznamená dokázať riadiť zamestnancov. Aj v tomto smere je potrebné sa vzdelávať, doplňovať si vzdelanie, rozširovať si kvalifikáciu a drţať krok s aktuálnymi trendami. Podniky poskytujú veľké mnoţstvo vzdelávacích aktivít svojim zamestnancom. Mnohé z nich sú povinné, či uţ zo zákonna alebo z interných predpisov podniku, je však aj mnoţstvo školení, ktoré sú zamestnancom poskytované ako moţnosť ďalšieho rozvoja svojej kvalifikácie a vzdelania. Z odpovedí v dotazníkoch jednoznačne vyplýva, ţe v tomto smere sa uţ očakáva iniciatíva zamestnanca. Cielené plánovanie vzdelávacích aktivít ako aj ich vyhodnocovanie, je zriedkavosťou vo väčšine podnikov a podnik tu má veľkú moţnosť na ďalšie zlepšenie foriem vzdelávania s nadväznosťou na vyhodnocovanie. Väčšine vzdelávacích programov chýba systémový prístup. Systémový prístup predpokladá hlbší a z časového hľadiska perspektívnejší pohľad na potrebu permanentného vzdelávania zamestnancov podniku. V praxi mnohých podnikov sa ešte stále môţeme stretnúť s prístupom ku vzdelávaniu zamestnancov ako k nevyhnutnému zlu. Toto potom priamo dopadá na riadenie kariéry zamestnancov, ich záujem o dianie vo firme, prístup k pracovným úlohám a na motiváciu. 95

97 Rozvoj, vzdelávanie a kvalifikácia zamestnancov je pre podnik kľúčovým nástrojom v konkurencieschopnosti, ďalšom rozvoji a udrţiavaní si pozície na trhu. Ako je z výsledkov jasné, vzdelanosť zamestnancov bola na vysokej úrovni, podniky majú záujem a aj investujú do ďalšieho vzdelávania a zvyšovania kvalifikácie svojich zamestnancov. Jedným z najväčších problémov vo vzťahu medzi podnikom a zamestnancom pri vzdelávaní a zvyšovaní kvalifikácie je efektívnosť vynaloţených finančných prostriedkov a prínosy vo forme ľudského kapitálu. Podniky by mali cielene a metodicky organizovať školenia, kurzy, tréningy, aby efekt bol prínosom aj pre podnik aj pre zamestnancov. Závery tretej časti dotazníku: - úroveň vzdelania oslovených respondentov bola vysoká, - len malý počet respondentov mal vzdelanie priamo súvisiace s vykonávanou funkciou, - aj napriek vysokej vzdelanosti respondentov ich odbornosť vzhľadom na vykonávanú funkciu bola pomerne nízka, čo sa odzrkadlilo aj v mnohých odpovediach na položené otázky, - pozitívom je doplňujúce vzdelávanie, kde si viac ako dve tretiny respondentov nejakou formou svoje vzdelanie alebo kvalifikáciu vzhľadom na vykonávanú funkciou dopĺňa, - rozsah vzdelávacích aktivít uvedených respondentmi je v podnikoch veľmi rozmanitý a presahuje 80% kladných odpovedí na otázku o poskytovaní možností vzdelávania. Záverečná skupina otázok sa uţ pýtala respondentov priamo na riadenia kariéry zamestnancov v podniku. Štatistické spracovanie 1 otázka = 1 odpoveď ustúpilo rôznorodosti a obsahu odpovedí a vyhodnocovanie prebiehalo v závislosti od odpovede. V prípade, ţe bolo uvedených niekoľko moţností, kaţdá jedna bola zaradená do štatistiky. 30% respondentov uviedlo, ţe podnik má ucelenú koncepciu riadenia kariéry, kde aj uvádzali, čo pod týmto pojmom myslia, teda konkretizovali odpoveď. Ako z odpovedí vyplynulo, komplexné riadenie kariéry zamestnancov so zameraním sa individuálne na kaţdého zamestnanca, je v oslovených podnikoch nesystematické, spravidla ide hlavne 96

98 o priamy kariérny postup v dôsledku uvoľnenia sa pracovnej pozície. 50% oslovených podnikov stanovuje ciele zamestnancom, z toho dve tretiny odpovedí sa týkalo cieľov pracovných. V podnikoch je očakávaná iniciatíva zamestnancov v riadení kariéry a to sa týka aj vzdelávania a plnenia cieľov. Mnohé podniky ponúkajú rozsiahlu škálu vzdelávacích aktivít, na ktorých sa zamestnanec môţe zúčastniť, stanoviť si ciele vo vzdelávaní a tie priamo nadväzujú na kariérne ciele. Všetko závisí na zamestnancovi. Moţnosti zamestnancov v riadení svojej kariéry sa týkajú predovšetkým ďalšieho rozvoja a vzdelávania, plnením pracovných úloh a aktívnym prístupom. Dôleţitým faktorom pri posudzovaní zamestnanca je vyhodnocovanie jeho pracovného profilu, analýza jeho aktuálnej pracovnej situácie a hodnoty v porovnaní s pracovným trhom. Ako z dotazníkov vyplynulo, nadpolovičná väčšina úplne alebo aspoň čiastočne tieto moţnosti vyuţíva a aktívne so získanými údajmi pracuje. Aktívny prístup podniku k získaným informáciám, pričom mnohé vyuţívajú externé podniky na ich získavania, môţe podnikom pomôcť v ďalšom plánovaní personálnych potrieb. Tieto informácie môţu ďalej vyuţiť pri vyhodnocovaní budúcnosti jednotlivých pracovných pozícií, potrebe vzniku alebo zániku nových, s priamym dopadom na zamestnancov podniku. Významne to ovplyvňuje ďalšie riadenie kariéry zamestnancov, keďţe uţ len samotný psychologický profil zamestnanca napovie veľa o jeho vlastnostiach a reakciách. Z psychologického alebo osobnostného profilu sa zistí schopnosť zamestnanca riadiť a viesť zamestnancov, jeho vlastnosti v závislosti od vykonávanej alebo budúcej pracovnej pozície. Súčasťou dotazníku boli aj otázky ohľadom zástupcu a nástupcu na danú pracovnú pozíciu. Výber alebo aspoň moţnosť aktívne sa zapojiť je pre zamestnanca motivačným faktorom, ktorý mu dáva pocit spoluúčasti na rozhodovaní v podniku. Závery štvrtej časti dotazníku: - záverečná skupina otázok pre respondentov bola cielená už na konkrétne procesy, nástroje, metódy v riadení kariéry zamestnancov, táto skupina otázok bola z hľadiska spracovania odpovedí a ich vyhodnocovania najnáročnejšia, - pri stanovovaní cieľov prevládalo stanovovanie cieľov pracovných, teda plnenie noriem, ukazovateľov, kvalitatívnych požiadaviek, finančných výsledkov, 97

99 - len polovica z oslovených podnikov porovnáva aktuálnu hodnotu svojich zamestnancov s ich hodnotou na trhu alebo robí analýzu ich pracovnej situácie. Hlavné závery, ktoré vyplynuli z analýzy moţno na základe vyhodnotenia dotazníkov zhrnúť do nasledujúcich bodov: vzdelanie zamestnancov je na vysokej úrovni, vo väčšine prípadov však nesúvisí priamo z vykonávanou pracovnou pozíciou, komunikačné toky v podnikoch sú hodnotené priemerne, nespokojnosť prevláda pri komunikácii s personálnym oddelením, čím nižšie pracovné postavenie v podniku, tým negatívnejšie je hodnotená úroveň komunikácie v podniku, vo väčšine podnikov sa nezáväzné hodnotenie práce zamestnancov a osobné pohovory robia podľa potreby a respondenti tento spôsob komunikácie hodnotili pozitívne, písomná forma hodnotenia zamestnanca je v podnikoch menej preferovaná a je vnímaná ako povinná a braná len ako nevyhnutná administratíva, podniky využívajú pri práci so zamestnancami metódy priame a osobné, menej ako 50% podnikov vyžaduje od zamestnancov odborné vzdelanie vzťahujúce sa priamo na vykonávanú prácu, až dve tretiny respondentov si vzhľadom na svoju pracovnú funkciu vzdelanie alebo kvalifikáciu formou odborných školení dopĺňa, až 80% podnikov poskytuje zamestnancom možnosť rozšíriť, prehĺbiť alebo doplniť si vzdelanie alebo kvalifikáciu, viac ako 30% podnikov vyžaduje od zamestnancov si kvalifikáciu alebo odborné vzdelanie dopĺňať, 30% podnikov poskytuje zamestnancom v prípade ich záujmu alternatívne možnosti uplatnenia sa v rámci podniku, 98

100 cielené riadenie kariéry zamestnancov je pre väčšinu firiem finančne náročné a v súčasnej dobe to berú ako zbytočné finančné výdavky, odbornosť riadiacich zamestnancov vzhľadom na riadenie kariéry zamestnancov bola nízka a z odpovedí vyplynul negatívny postoj k tejto práci, ktorá pre nich znamená úlohy navyše, možnosť kariérneho rastu zamestnancov je prevažne v podnikoch braná ako stúpanie v podnikovej štruktúre, zvyšovanie a prehlbovanie odbornosti je v podnikoch brané ako nástroj na dosiahnutie vyššej pozície v podnikovej štruktúre, pri stanovovaní cieľov prevládalo stanovovanie si cieľov pracovných, teda plnenie noriem, v riadení kariéry zamestnanca je očakávaná hlavne iniciatíva zamestnanca, len 50% podnikov vyhodnocuje aktuálnu hodnotu svojich zamestnancov s ich hodnotou na trhu, len polovica oslovených podnikov robí analýzu pracovnej situácie zamestnancov, väčšina oslovených respondentov má možnosť voľby pri svojom zástupcovi, pri nástupcovi ide väčšinou len o formu odporúčaní. Na základe zhrnutia výsledkov analýzy môţem vyhodnotiť hypotézy nasledovne: Hlavná hypotéza: H Riadenie kariéry zamestnancov je v podnikoch v úzadí a jej problematikou sa v súčasnosti vzhľadom na hospodársku krízu nezaoberajú. - cielené riadenie kariéry je v úzadí ostatných činností potrebných pre zabezpečenie základného fungovania podniku. Je pre podnik finančné náročné a v súčasnej dobe hospodárskej krízy berú takéto výdavky ako zbytočné. Hypotéza sa potvrdila. 99

101 Čiastkové hypotézy H1 Viac ako 60% respondentov povaţuje tok informácií v podniku za dobrý alebo slabý. - jedným z najväčších problémov v podnikoch je komunikácia v rámci jednotlivých oddelení a aj s ostatnými oddeleniami. Potvrdenie hypotézy je z výsledkov jasné, napriek tomu nie je pozitívom, na akej úrovni sa komunikácia vo väčšine podnikov nachádza. H2 Viac ako 80% podnikov poskytuje zamestnancom moţnosť doplňovania si vzdelávania. - jednoduchým štatistickým vyhodnotením výsledkov odpovedí sa táto hypotéza potvrdila. Podniky poskytujú zamestnancom moţnosť doplňovať si vzdelávanie a tým sa ďalej rozvíjať. H3 Ucelená koncepcia riadenia kariéry zamestnancov vo viac ako 50% podnikov neexistuje. - vyhodnotením odpovedí z dotazníkov sa potvrdila hypotéza, ţe podniky sa ucelenou koncepciou riadenia kariéry nezaoberajú. Na základe zistení je zrejmé, ţe podniky sa ucelene riadeniu kariéry zamestnancov nezaoberajú. Poskytujú zamestnancom rôzne formy vzdelávania, rozvoja a doplňovania si kvalifikácie, ide však skôr o necielené vzdelávanie alebo opačne o povinné zákonné školenia. V podnikoch sa očakáva iniciatíva zamestnanca o ďalší rozvoj a jeho aktívny prístup k vlastnej kariére. Riadenie kariéry zo strany manaţmentu aj personálneho oddelenia je brané ako práca navyše a nevenujú sa jej dostatočne. 100

102 4 NÁVRH METODIKY RIADENIA KARIÉRY ZAMESTNANCOV V STREDNÝCH A VEĽKÝCH PODNIKOCH Na základe analýzy riadenia kariéry zamestnancov a jej súčasného stavu v stredných a veľkých podnikoch, ako aj štúdiom dostupnej literatúry zo slovenských aj zahraničných zdrojov, som zostavila komplex nástrojov a ich pomocou navrhla pracovný postup riadenia kariéry zamestnancov v stredných a veľkých podnikoch. Navrhnutý pracovný postup a jeho nástroje by mali umoţniť komplexne pristupovať k riadeniu kariéry zamestnancov v podnikoch. 4.1 Východiská pri zostavovaní návrhu metodiky riadenia kariéry zamestnancov v stredných a veľkých podnikoch Pri zostavovaní metodiky riadenia kariéry zamestnancov v stredných a veľkých podnikoch a spracovaní jednotlivých krokov som sa snaţila prepojiť ciele podniku s potrebami riadeného zamestnanca so zreteľom na súčasnú podnikateľskú atmosféru a vývoj na hospodárskych trhoch. Dôraz som kládla na potrebu každodennej spolupráce a dôslednej koordinácie všetkých navrhnutých krokov medzi personálnym oddelením a riadiacimi zložkami v podniku. Vyzdvihla som potrebu práce s rôznymi formami diagnostických testov pre zamestnancov. V rámci snahy o komplexný prístup k problematike riadenia kariéry som zohľadnila všetky známe veličiny, ktoré môţu na podnik a zamestnanca vplývať, teda subjektívny prístup hodnotiaceho, finančná situácia podniku, komunikačné toky v podniku a neinformovanosť. Úvahy pri zostavovaní metodiky vychádzali z faktu, že úspešné riadenie kariéry zamestnanca je a malo by tak byť prezentované zamestnancom ako forma motivácie a prínos pre ich ďalší rozvoj a kariéru ako aj neoceniteľná devíza pre podnik v konkurenčnom boji. 101

103 V riadení kariéry zamestnanca zohrávajú významnú úlohu psycho diagnostické testy, hodnotenie osobnosti, formovanie osobnosti a poznanie seba samého. Tvoria bezprostredné prepojenie medzi predstavami konkrétneho podniku a očakávaniami kaţdého jedného zamestnanca. Správne aplikovanie, spracovanie a vyhodnotenie psycho diagnostických testov priamo vplýva na ďalšie pôsobenie a rozvoj zamestnanca rámci jeho pôsobenia v podniku. Výsledky testov priamo ovplyvňujú ďalšie kariérne smerovanie zamestnanca v podniku a sú základom pre rozhodnutia v oblasti riadenia kariéry konkrétneho zamestnanca. Pri zostavovaní metodiky riadenia kariéry zamestnancov som si stanovila základné východiská pre všetky tri zainteresované strany v rámci prostredia podniku a ich dôleţitosť som potom zohľadnila aj v samotnom návrhu. Hlavnými účastníkmi v riadení kariéry zamestnancov sú: manažér, personálny útvar, zamestnanec. Kaţdý z nich manaţér, personálny útvar, zamestnanec - má svoje vlastné predstavy, ciele a pohnútky, ktoré ho vedú pri jeho dennodennej práci v prospech podniku. Východiská, z ktorých som ja vychádzala pri stanovení návrhu metodiky riadenia kariéry zamestnancov: manaţér o spolupráca a komunikácia o ciele, o poţiadavky, 102

104 personálny útvar o o o odborné vzdelanie dostupné moţnosti spolupráca a komunikácia, zamestnanec o poţiadavky, o o očakávania, sebareflexia. Manažér Manaţér by mal zohrávať hlavnú úlohu v riadení kariéry zamestnanca zo strany podniku. Vedenie podniku stanovuje strategické ciele, ktorých vykonávateľom a delegátom na svojich podriadených je manaţér a ten ich ďalej posúva vo forme operatívnych cieľov. Jedným z týchto cieľov je aj riadenie ľudských zdrojov, súčasťou ktorých je riadenie kariéry zamestnancov. Pre správne a účinné riadenie je potrebná spolupráca a komunikácia medzi oddeleniami, v rámci oddelení a správna interpretácia všetkých poţiadaviek a očakávaní. Personálne oddelenie Mostíkom medzi zamestnancom a manaţérom by malo byť personálne oddelenie. Nielen pri riadení kariéry zamestnancov, ale aj pri riešení ostatných problémov a aktuálnych otázkach, ktoré nespadajú do odbornej spôsobilosti manaţéra. Ako vyplynulo z uvedenej analýzy, práve personálne oddelenie v podniku je z môjho pohľadu z hľadiska svojej odbornosti najslabším článkom a malo by byť v záujme podniku a aj zamestnancov personálneho oddelenia sa vzdelávať a dopĺňať si vzdelanie o nové trendy v oblasti 103

105 ľudských zdrojov. Svojou profesionálnou odbornosťou a prehľadom v oblasti riadenia ľudských zdrojov v rámci daného podniku by mali špecialisti z personálneho oddelenia vyuţívať všetky dostupné moţnosti v rámci podniku v záujme rozvoja zamestnancov a riadenia ich kariéry. Zamestnanec Zamestnanec je dôleţitým konkurenčným nástrojom podniku na podnikateľskom trhu. Nielen podnik, ale aj samotný zamestnanec musí vyvíjať iniciatívu a prejaviť svoj záujem a snahu o smerovanie podniku a vlastný rozvoj. Zamestnanec musí sám pre seba spracovať všetky poţiadavky, ktoré na neho podnik kladie a zároveň si uvedomiť, aké budúce očakávania má od podniku a od vývoja svojej ďalšej kariéry v nasledujúcich rokoch. Nástrojom k tomu je sebareflexia a uvedomenie si svojich silných a slabých stránok, kritický pohľad na správanie sa a výkony v rámci podniku a samozrejme reálne zhodnotenie svojich moţností Metodika aplikácie riadenia kariéry zamestnancov V tejto časti práce rozoberám a popisujem schematicky zobrazený návrh modelu aplikácie riadenia kariéry zamestnancov v stredných a veľkých podnikoch. 104

106 Tab. 25: Návrh metodiky riadenia kariéry zamestnancov, vlastné spracovanie 105

107 106

108 4.2.1 Identifikácia a výber Identifikácia a výber znamenajú pre zamestnanca aj podnik prvotné určenie cieľových osôb a zodpovedanie otázok kto je potenciálnym zamestnancom pre individuálne riadenie kariéry, prečo je tento zamestnanec správnou voľbou a investíciou (obr. 13). Kaţdý krok v návrhu metodiky som spracovala z pohľadu zamestnanca, personálneho oddelenia a manaţéra. Zároveň som vyhodnotila prepojenie jednotlivých nástrojov, potreby spoločnej komunikácie, potrebu koordinácie pri niektorých rozhodnutiach a nadväznosť krokov s potrebou spolupráce všetkých zainteresovaných osôb. Identifikácia zamestnanca a jeho výber pre individuálne riadenie kariéry je v počiatočnej fáze predovšetkým o posudzovaní jeho doterajších pracovných výkonov na konkrétnom oddelení zo strany jeho priameho nadriadeného, o celkovom hodnotení vzniknutých pracovných situácií, prijatých rozhodnutiach a všeobecnom pozorovaní zamestnancov v pracovnom prostredí a kolektíve. Kaţdý zamestnanec podniku je individuálnou osobnosťou s vlastnými predstavami o vývoji ďalšej kariéry či uţ z krátkodobého alebo dlhodobého hľadiska. Dostať sa do pozornosti podniku v zastúpení manaţéra, ukázať svoje schopnosti a zručnosti je na zamestnancovi. 107

109 Identifikácia a výber zamestnanca je úlohou personálneho oddelenia a manaţéra, úlohou zamestnanca a jeho záujmom by malo byť dostať sa do tohto výberu a uspieť v ňom. Zamestnanec Personálne oddelenie Manaţér Obr. 11: I. Fáza Identifikácia/Výber, vlastné spracovanie 108

110 Zamestnanec by mal sledovať svoje vlastné ciele: iniciatíva pri plnení pracovných úloh, ujasniť si budúce požiadavky v rámci podniku a vlastnej kariéry, jasné pochopenie cieľov podniku a zosúladenie svojich vlastných s nimi, znalosť požiadaviek na neho kladených, znalosť podmienok úspechu v rámci podniku. Zamestnanci ako kapitál podniku a výhoda v konkurenčnom boji na trhu sú pre podnik nenahraditeľnou súčasťou a cennou devízou. Prvotný impulz o aktívny záujem o dianie v podniku vychádza zo samotného zamestnanca, ktorý svojou iniciatívou a aktívnym nasadením pri kaţdodennom plnení pracovných činností, dáva najavo záujem o ďalšie smerovanie podniku a jej krátkodobú aj dlhodobú budúcnosť, ktorej súčasťou má záujem byť. Aktívny prístup k riešeniu pracovných úloh a iniciatíva zamestnanca pri riešení problémov je prvým impulzom aj pre manaţéra zamerať svoju pozornosť na tohto zamestnanca. Riadenie kariéry je dlhodobý proces vyţadujúci zo strany zamestnanca aktívnu účasť a zapájanie sa do jednotlivých činností a zosúladenie svojich predstáv s politikou a filozofiou podniku. Personálne oddelenie prichádza v podniku ako prvé do kontaktu so zamestnancom pri jeho prijímaní a ako posledné pri jeho opustení podniku. Úlohou personálneho oddelenia v prvej fáze identifikácie, teda výberu vhodného zamestnanca ako kandidáta na individuálny plán riadenia kariéry je: vyhodnotenie technických, koncepčných a ľudských schopností, príprava a spracovanie osobného hodnotenia. 109

111 Analýza ţivotopisu, pracovný pohovor a jeho vyhodnotenie je prvým impulzom pre zamestnanca personálneho oddelenia zaoberať sa budúcim potenciálom zamestnanca. Aj od zamestnanca personálneho oddelenia by mal vyjsť prvotný impulz pre manaţéra, aby sa zaoberal schopnosťami určitého zamestnanca na vlastnom oddelení. Pri jeho špecifikácii a potenciálnom riadení rozvoja majú moţnosť vyuţiť niekoľko nástrojov ako základný identifikátor pre nádejného zamestnanca s individuálnym plánom riadenia kariéry. Primárnym identifikátorom by mali byť technické, koncepčné a ľudské schopnosti, ktoré by mal mať kaţdý takýto zamestnanec bez rozdielu na ďalšie smerovanie v rozvíjajúcej sa kariére. Technické, teda odborné schopnosti získa zamestnanec štúdiom alebo praxou. Ide o schopnosti pouţívať techniky, metódy a postupy, prípadne špecifické znalosti pri realizácii vykonávaných procesov a činností. Na získanie týchto informácií o zamestnancovi by malo vyuţiť personálne oddelenie špeciálne testy zostavené práve na identifikovanie týchto vlastností. Výber konkrétneho testu závisí od špecializácie podniku a smerovania, ktorým sa zamestnanec má v budúcnosti uberať. Koncepčné schopnosti priamo súvisia s identifikáciou zamestnanca ako seba samého v kolobehu podniku. Zamestnanec musí mať všeobecný prehľad o fungovaní systému podniku, o jej strategických cieľoch, poznať všetky podstatné aktivity podniku s umením dokázať ich účinne koordinovať a pochopiť všetky činnosti a ich vzájomné súvislosti. Ľudské schopnosti v sebe odráţajú schopnosť efektívnej komunikácie a účinnej motivácie a u niektorých aj schopnosti viesť ľudí, pričom miera podielu týchto schopností a ich pomer závisí od ďalšieho smerovania kariéry zamestnanca. Je úlohou personálneho oddelenia vyhodnotiť tieto zručnosti zamestnanca pomocou vhodne zvolených testov na technické, koncepčné a ľudské schopnosti a zosúladiť ich s poţiadavkami manaţéra pre ďalší rozvoj zamestnanca v podniku. Úloha manažéra pri identifikácii a výbere ďalšieho zamestnanca na riadení kariéry je vždy čiastočne subjektívna a ako čiastočne objektívne nástroje mu na tento účel a správne rozhodnutie slúžia: pracovné výsledky, osobné hodnotenie. 110

112 Spoločným nástrojom na identifikáciu a výber zamestnanca ako nádejného kandidáta na individuálne riadenie kariéry je osobný pohovor vykonávaný manaţérom. Zostavenie predlohy a oficiálneho dokumentu je na personálnom oddelení, samotná realizácia osobného pohovoru so zamestnancom na manaţérovi. Vyhodnotenie by malo v prípade zvýšeného záujmu o zamestnanca prebiehať v ďalšom štádiu spoločne s personálnym oddelením, kde pri vyhodnotení aj ďalších ukazovateľov sa po spoločnej diskusii práve zodpovedný manaţér musí definitívne rozhodnúť o prípadnom výbere zamestnanca na ďalší rozvoj a vzdelávania s priamou nadväznosťou na budúce riadenie jeho kariéry v rámci podniku. V prípade manaţéra sú vstupnými údajmi jeho objektívne, ale aj subjektívne hodnotenia zamestnanca v priebehu jeho pôsobenia v podniku na konkrétnej pracovnej pozícii. Hodnotenie pracovných výkonov je na základe dosiahnutých výsledkov, chybovosti, nesplnených cieľov a úloh objektívne. Pri osobnom kontakte je treba vziať do úvahy aj subjektívne pocity a názory manaţérov. Aktívne zapájanie sa do riešenia problémov a iniciatíva nad rámec povinností sú zo strany zamestnanca očakávané a aj ţiaduce, vyhodnotenie je zo strany manaţéra viac subjektívne ako objektívne. Napriek tomu treba aj toto hodnotenie vziať do úvahy, nakoľko práve manaţér, ktorému zamestnanec organizačne podlieha, bude mať veľký podiel na riadení jeho ďalšej kariéry v podniku Zmapovanie osobnosti Druhým krokom v metodike riadenia kariéry zamestnanca je zmapovanie osobnosti, ktoré je odrazovým mostíkom pre určenie smerovania v kariére. Postupnosť jednotlivých krokov a úlohy zamestnanca, personálneho oddelenia a manaţéra sú zhrnuté na obr. 13. Na správne diagnostikovanie osobnosti zamestnanca je očakávaná maximálna spolupráca zo strany zamestnanca a spoločné spracovanie a vyhodnotenie výsledkov personálnym oddelením a manaţérom. 111

113 II. ZMAPOVANIE OSOBNOSTI Zamestnanec Personálne oddelenie Manaţér Obr. 12: II. Fáza Zmapovanie osobnosti, vlastné spracovanie Úloha zamestnanca pri zmapovaní jeho osobnosti: uvedomenie si seba samého, test silné a slabé stránky, sebareflexia. Ako sa zamestnanec môţe efektívne rozhodovať o svojej kariére? Kaţdý zamestnanec potrebuje skutočné ocenenie svojich silných a slabých stránok, ţivotných hodnôt a toho, čo má alebo nemá rád v závislosti od svojho ďalšieho pracovného smerovania. 112

114 K tomuto účelu existuje viacero cvičení a postupov. Navrhnuté sú tak, aby mohli zamestnanci systematicky preskúmať svoje skúsenosti z pracovného prostredia a ohodnotiť sa, aby dosiahli najpresnejšie a najúplnejšie seba hodnotenie. Dôraz sa kladie na skúmanie emócií, myšlienok a negatívnych alebo pozitívnych skúseností. Je na zamestnancovi a v jeho záujme takéto vyhodnotenie absolvovať a prijať výsledky a závery. Úlohy personálneho oddelenia pri zmapovaní osobnosti: IQ a EQ test, zhoda osobnosti a práce, psychodiagnostické testy, spätná väzba. Mnoho podnikov vyuţíva psychodiagnostické testy ako súčasť prijímacie pohovoru na posúdenie schopností, ktoré sú kľúčové pre úspešné zvládnutie danej profesie. Slúţia ako podklad na ďalšie rozhodnutia či uţ pri prijímaní zamestnanca alebo pri jeho ďalšom posudzovaní a rozvoji. Vo fáze hodnotenia zamestnanca je na podniku, či pouţije psychodiagnostické testy z prijímacieho pohovoru, ak ich robila, alebo dá zamestnancovi tieto testy ešte raz. Na psychodiagnostické testy potom nadväzuje Hollandova teória. Zhoda osobnosti a práce teda Hollandova teória je zaloţená na rozlíšení šiestich teoretických typoch osobností spojených so zamestnaním. Ide o tieto typy: realistický (motorická orientácia), investigatívny (intelektuálna orientácia), umelecký (estetická orientácia), sociálny (podporná orientácia), podnikateľský (presvedčujúci, motivačný) a konvenčný (konformná orientácia). Rozvinul teóriu, podľa ktorej sú ľudia priamo determinovaný a poháňaní k preferovaniu jednej z jeho modelových orientácií. Hollandove hypotézy poskytujú štruktúru pre pochopenie a zhodnotenie jednotlivcov a zamestnania. 113

115 Len vysoké IQ dobrého manaţéra nerobí, osoba s vysokým EQ dokáţe vyťaţiť z minima maximum. Ideálna osobnosť má vyváţený pomer medzi EQ a IQ. Zamestnanec s vysokým EQ má zdravé sebavedomie, vyťaţiť z minima maximum, nájsť motiváciu aj vo veľmi nepriaznivých situáciách, vie sa vcítiť do situácie druhých, komunikovať o veľmi nepríjemných záleţitostiach. Psychológovia vyvinuli viacero testov EQ, ktoré podobne ako klasické IQ testy merajú výšku emocionálnej inteligencie. Vyuţitie testov EQ a IQ by malo napomôcť personálnym zamestnancom a manaţérov vyhodnotiť inteligenčnú a emocionálnu inteligenciu zamestnancov, nadviazať na to musia ďalšie testy a vyhodnocovania, pretoţe nie kaţdý zamestnanec o sebe prezradí celú pravdu. Spojením týchto testov s ďalšími testami ako sú výkonovo zamerané testy, riešenie modelových situácií a vedomostné testy reálnejšie priblíţi skutočnú osobnosť zamestnanca. Úlohy manažéra pri zmapovaní osobnosti: - vyhodnotenie testov riešenie modelových situácií, - vedomostné testy, - výkonovo zamerané testy, - spätná väzba. Hlavnými otázkami pre manaţéra pri hodnotení výkonu sú Čo hodnotí? a Ako výkon zmeriame?. Prvá otázka súvisí s vykonaním analýzy pracovného miesta, vytvorením kompetenčného modelu a s identifikáciou príslušného modelu správania sa. Základnými zloţkami druhej otázky sú pozorovanie správania zamestnanca pri vykonávaní pracovných činností, vedenie si záznamov o jeho správaní a následné vyhodnocovanie. Pri posudzovaní by mal manažér hľadať dôkazy o tom, že zamestnanec je kompetentný vykonávať pracovné úlohy a plniť si svoje pracovné povinnosti v kľúčových oblastiach pre dané pracovné miesto. Účelom hodnotenia pracovného výkonu je zistiť, či sú výkony zamestnanca na požadovanej úrovni, odhaliť hlavné príčiny nesplňovania tejto úrovne a určiť vhodnú stratégiu, pre 114

116 zabezpečenie dosiahnutia požadovaných výkonov a ich ďalšie zvyšovanie. Vhodným nástrojom na diagnostikovanie zamestnanca je riešenie modelových situácií a vedomostné testy, ktoré priamo súvisia so súčasnou a budúcou prácou zamestnanca. Je to úloha manažéra pripraviť tieto modelové situácia a testy a vhodne ich použiť pri rozhovore so zamestnancom. V závislosti od rozsahu testov je vhodné sa poradiť s psychológom na najvhodnejšom postupe a časovom úseku, kedy zamestnanec tieto testy absolvuje. Na vyhodnotení testov by sa mali zúčastniť personálny zamestnanec a manaţér, prípadne si vyţiadať konzultáciu psychológa. Správna spätná väzba k zamestnancovi zo strany manaţéra a personálneho oddelenia je základom pre pochopenie a akceptáciu dosiahnutých výsledkov zamestnancom a vzájomnú spoluprácu pri ďalších krokoch v riadení kariéry. Dávanie a prijímanie spätnej väzby je jedným z najdôleţitejších aspektov vzájomnej obojstrannej komunikácie. Diagnostikovanie a profilovanie sú východiskom pre určenie ďalšieho kariérneho smerovania zamestnanca a nastavenia tréningového a rozvojového plánu pre dlhšie obdobie. Vychádzajúc z kariérnych kotiev od Edgara Scheina som určila tri hlavné kariérne smery: stúpanie v podnikovej štruktúra hore následníctvo, riadenie kariéry zamerané na rozširovanie kvalifikácie s jasným zameraním bez priameho súvisu na povyšovanie na riadiacu funkciu a na kariéru z presvedčenia, kde ide predovšetkým o prehlbovanie kvalifikácie. 115

117 Obr. 13: Prepojenie smerov kariéry s kariérnymi kotvami, vlastné spracovanie Podnik by sa mal pri určovaní ďalšieho smerovania kariéry zamestnanca sústreďovať na tri hlavné kariérne smery, ktoré sa postupne v priebehu kariérneho rastu budú konkretizovať zo strany zamestnanca aj zo strany podniku v závislosti od výsledkov rozvoja a vzdelávania (viď obr. 13). Stúpanie v podnikovej štruktúre následníctvo je najčastejšie spájané s riadením kariéry a kariérou všeobecne. Do tohto kariérneho smeru som zaradila Scheinove kariérne kotvy manaţérske kompetencie, istota, čistá výzva. V prípade týchto troch kotiev ide vţdy o kariérny impulz riadiť, dostať sa na vyššiu pozíciu s ohraničením na potreby zamestnanca. Riadenie kariéry zamerané na rozširovanie kvalifikácie s jasným zameraním bez priameho súvisu na povyšovanie na riadiacu funkciu je pre tieto kotvy technické a funkčné kompetencie, autonómia a nezávislosť, podnikateľská kreativita. 116

118 Typickým pre túto skupinu je vysoká odbornosť a potreba vlastnej realizácie na nedotknuteľnom území. Kariéra z presvedčenia sa týka kotiev sluţba a oddanosť, integrácia ţivotného štýlu, ktoré majú najtenšiu hranicu medzi osobným a profesionálnym ţivotom. Rozhodnutie, ktorým smerom bude kariéra zamestnanca smerovať by malo byť spoločným rozhodnutím všetkých zainteresovaných strán manaţéra, zamestnanca personálneho oddelenia a zamestnanca. Musí byť dosiahnutý kompromis, s ktorým budú manaţér aj zamestnanec súhlasiť. V závislosti od rozhodnutia, ktorým smerom sa kariéra zamestnanca bude vyvíjať, bude aj riadenie kariéry odlišné a jednotlivé rozvojové a tréningové plány prispôsobené ďalšiemu smerovaniu. Zmapovaním osobnosti zamestnanca ukončíme fázu diagnostikovania. S jeho výsledkami musí byť zoznámený zamestnanec a personálne oddelenie v spolupráci s manaţérom musia výsledky vyhodnotiť. Ďalším krokom, ktorý je v kompetencii a zodpovednosti manaţéra je správne nasmerovať zamestnanca vzhľadom na jeho výsledky v záujme podniku a jeho požiadaviek na budúci vývoj v riadení ľudských zdrojov a riadení kariéry zamestnanca. Je potrebné zohľadniť výsledky diagnostikovania osobnosti zamestnanca a naplánovať jeho ďalší rozvoj a vzdelávania vzhľadom na jeho schopnosti a osobnostný profil Rozvoj a vzdelávanie Základom pre rozvoj a vzdelávanie zamestnancov v riadení kariéry je stanovenie si cieľov. Tie musia vychádzať z reálnych možností podniku aj zamestnanca, musia byť merateľné a dosiahnuteľné. Úlohou personálneho oddelenia a manaţéra je pripraviť tréningový a rozvojový individuálny plán pre zamestnanca na základe záverečného vyhodnotenia spoločne so zamestnancom. 117

119 III. ROZVOJ A VZDELÁVANIE Zamestnanec Personálne oddelenie Manaţér Obr. 14: III. Fáza Rozvoj a vzdelávanie, vlastné spracovanie Tréningový a rozvojový plán by mal byť rozdelený do troch fáz: 1. Fáza a. doplniť chýbajúce tréningy a školenia b. absolvovať školenia na základe analýzy slabých stránok 2. Fáza všeobecné školenia pre všetkých zamestnancov vo fáze riadenia kariéry 118

120 3. Fáza individuálny návrh školení v závislosti od ďalšieho smerovania v kariére. Návrh tréningového a rozvojového plánu by mal vo všetkých troch fázach spadať do zodpovednosti personálneho oddelenia, ktoré by jednotlivé fázy podľa potreby konzultovalo s manaţérom, psychológom alebo externým poradcom, poprípade koučom. V prvej fáze by si zamestnanec mal doplniť chýbajúce školenia, ktoré ešte neabsolvoval a v prípade potreby absolvovať niektoré ešte raz. Tu by mal byť zapojený predovšetkým manaţér a aktívny samotný zamestnanec. Vychádzať by mali z analýzy silných a slabých stránok zamestnanca a z hodnotenia manaţéra. Druhá fáza závisí od odvetvia, v ktorom podnik pôsobí a od všeobecných poţiadaviek, ktoré od zamestnanca vyţaduje v oblasti vzdelávania a rozvoja. Túto skupinu školení si podnik musí určiť sama, nakoľko určitú úroveň vzdelania a kvalifikácie vyţaduje od kaţdého zamestnanca bez rozlíšenia na ďalšom kariérnom smerovaní. Ide tu o tvrdé zručnosti. Tvrdé zručnosti sú konkrétne špecifikované schopnosti ľudí, ktoré sú určené pracovnou pozíciou. Kaţdý zamestnanec musí mať rozvinutú určitú sadu tvrdých zručností, aby bol schopný poskytovať poţadované výstupy z pracovnej pozície na štandardnej úrovni výkonnosti v podniku. Rozsah tvrdých zručností je predurčený vykonávanou pracovnou pozíciou so svojimi nárokmi na odbornosť alebo špecializáciu, technológiou a prevádzkovou potrebou podniku alebo dôleţitosťou či veľkosťou pracovnej pozície. Tretia fáza je individuálny rozvojový plán pre zamestnanca. Na základe individuálneho rozvojového plánu je moţné zamestnanca monitorovať, sledovať jeho počínanie, umoţniť mu dosiahnuť jeho kariérne ciele a rozvinúť jeho kompetencie. Individuálny rozvojový plán zahŕňa mäkké zručnosti, stáţe, výmenné programy, účasť na rôznych projektoch, rotácia v podniku, work-shopy. Rôzne smerovanie v kariére zamestnanca si vyţaduje rôznu kombináciu mäkkých zručností. Mäkké zručnosti sa vzťahujú na komunikáciu s okolím, na pôsobenie v očiach ostatných. Nestačí len jasne a zrozumiteľne sa vyjadrovať a formulovať svoje myšlienky, ale aj schopnosť dobre počúvať, správne interpretovať druhých, byť schopný dešifrovať signály ako je mimika alebo gestikulácia a vedieť na ne správne zareagovať. Ich dôleţitosť je pri funkciách 119

121 s riadiacou zodpovednosťou, pri práci so zákazníkmi, externou komunikáciou a pri pravidelnom kontakte s vedením podniku. V individuálnom rozvojovom pláne by mala byť pre zamestnanca zabezpečená potrebná škála školení a tréningov v závislosti od udaného smeru kariéry. Účinnou pomocou by tu mohol byť vlastný kouč, ktorého náplňou práce je účinnými metódami pomáhať zamestnancovi prekonávať vlastné hranice. V tomto štádiu je účasť manaţéra alebo personálneho oddelenia len formálna a majú funkciu kontrolnú. Personálne oddelenie by malo dohliadať na včasné plnenie rozvojového plánu, sledovať časovú os a pri neplnení iniciovať potrebné zmeny. Manaţér by mal pôsobiť ako poradný orgán a dohliadať na vzájomnú nadväznosť školení priamo súvisiacich s vykonávanou prácou, ako priamy nadriadený zamestnanca aktívne sa podieľať na zostavení plánu rozvoja pri tvrdých a mäkkých zručnostiach Vyhodnotenie a spätná väzba Súčasťou celkového vyhodnotenia individuálneho plánu riadenia kariéry zamestnanca je vyhodnotenie dosiahnutých výsledkov zamestnanca, porovnanie výsledkov so stanovenými cieľmi a hodnotenie zamestnanca v súvislosti s jeho prístupom a aktivitami v priebehu celého procesu kariérneho rozvoja a vzdelávania. Hodnotenie zamestnancov je významnou činnosťou, ktorá poskytuje podniku predstavu o jednaní, pracovných schopnostiach a o výkonoch zamestnancov. Pre zamestnancov je hodnotenie spätnou väzbou. Všetky hodnotiace postupy by mali byť štruktúrované tak, aby zaistili konzistenciu pre všetkých jednotlivcov a pre rôzne hodnotiace situácie. Zavedená štruktúra zvyšuje spoľahlivosť celého postupu. Presná štruktúra prispieva k spravodlivosti procesu, istotu, ţe sa ku všetkým zamestnancom bude pristupovať rovnako a vylúči sa tu aspoň čiastočne podiel subjektivity, ktorý je pri hodnotení prítomný. 120

122 Negatívne Pozitívne Pri vyhodnocovaní fázy rozvoj a vzdelávanie v riadení kariéry, je potrebné stanoviť presnú štruktúru a kritéria vyhodnotenia výsledkov z jednotlivých školení a tréningov. Zároveň je potrebné stanoviť si presný postup a kritéria pri hodnotení zamestnanca z hľadiska prístupu, účasti, záujmu a pokrokov, ktoré dosiahol počas trvania rozvojového plánu. Vyhodnotenie výsledkov a hodnotenie zamestnanca je priamo v kompetencii personálneho oddelenia a manaţéra. IV. VYHODNOTENIE A SPÄTNÁ VÄZBA Manaţér Personálne oddelenie Zamestnanec Obr. 15: IV. Fáza Vyhodnotenie a spätná väzba, vlastné spracovanie 121

123 Priamo spojená s hodnotením je spätná väzba, ktorú musia zamestnancovi poskytnúť školitelia a kouč. Spätnú väzbu by mal dostávať zamestnanec po ukončení kaţdého školenia alebo tréningu. Správna formulovaná spätná väzba od školiteľov a kouča, vyhodnotenie priebehu rozvojového plánu a hodnotenie zamestnanca zo strany personálneho oddelenia a manaţéra je základom pre sebareflexiu zamestnanca. Negatívny výsledok a slabé hodnotenie kariérneho rozvojového plánu zamestnanca zo strany školiteľov a kouča nemusí znamenať pre zamestnanca koniec jeho kariérnym plánom. Dôleţité by malo byť opätovné vyhodnotenie všetkých diagnostických a osobnostných testov a porovnanie s výsledkami dosiahnutými zo školení a tréningov. Toto by malo byť úlohou personálneho oddelenia s pomocou psychológa a kouča. Okamţité identifikovanie problému v profilovaní alebo nastavení rozvojového plánu by bol ten ideálny prípad. Ak k tomu však nepríde, je na zváţení manaţéra v priamej spolupráci s personálnym oddelením, prípadne konzultáciou so školiteľmi a koučom, ako ďalej postupovať v riadení kariéry zamestnanca, prípadne či vôbec pokračovať. Samozrejme všetko závisí od dosiahnutých výsledkov, ale aj od samotnej reakcie zamestnanca a jeho prístupu aj k negatívnemu hodnoteniu a schopnosti reflektovať na dosiahnuté výsledky. Pozitívnym hodnotením individuálneho kariérneho rozvojového plánu sa pre zamestnanca ani pre podnik riadenie kariéry nekončí. Úspešným ukončením tejto fázy sa zamestnancovi otvárajú ďalšie moţnosti uplatnenia sa v rámci podniku. Pre podnik to znamená zvýšenie hodnoty zamestnanca a moţnosť pokračovať v investíciách do neho. Zamestnanec splnil očakávania podniku, ktorá mu dôverovala a investovala do neho. Ďalším posunom by malo byť zo strany podniku ďalšie motivovanie zamestnanca, na ktoré môţe vyuţiť viaceré nástroje, napr. psychologickú zmluvu alebo mentoring. Úlohou manaţéra je stanovenie ďalších cieľov zamestnancovi a to isté sa očakáva od zamestnanca. Sám by si mal stanoviť svoje ďalšie kariérne ciele. Vyhodnotením a spätnou väzbou sa riadenie kariéry zamestnanca nekončí. V tom istom podniku uţ nie je potrebné absolvovať všetky fázy od začiatku, po dosiahnutí cieľov a identifikácií ďalších moţností v riadení kariéry môţe prísť k doplneniu profilu 122

124 a potom priamo pokračovať s ďalším rozvojovým plánom zaloţeným na aktuálnej pracovnej situácií zamestnanca. Dôleţitým krokom je stanovenie si presného procesu vyhodnocovania počas celého obdobia rozvoja a vzdelávania zamestnanca. V závislosti od dĺţky trvania individuálneho plánu by mal manaţér v spolupráci s personálnym oddelením a koučom stanoviť frekvencie písomného vyhodnocovania. Neformálne hodnotenie by mal zamestnanec absolvovať po kaţdom skončenom školení, tréningu alebo vzdelávacom programe. Ak nie je kariérny plán dlhší ako 1 rok alebo nepríde k jeho zmene stačí vyhodnotiť písomne aţ na jeho konci. Po vyhodnotení a uzatvorení kariérneho plánu zamestnanca by mal manaţér stanoviť zamestnancovi ďalšie ciele Útlm Fázou v riadení kariéry zamestnanca je aj útlm, do ktorého sa zamestnanec môţe v rámci svojej kariéry dostať z rôznych dôvodov. Pracovná vyčerpanosť, zmena hodnôt, vek. Účasť na tomto stave má aj podnik, ktorý v súčasnej dobe v aktuálnych podmienkach pracovného trhu, hospodárskej situácie a najnovších trendov v riadení ľudských zdrojov vyuţíva všetky moţnosti na dosiahnutie maximálnych ziskov, udrţaním si pozície v konkurenčnom boji. Najdôleţitejším nástrojom a hlavnou výhodou sú tu skúsení a spoľahliví zamestnanci. Je na nich vyvíjaný obrovský tlak, dlhé roky pracujú v neustálom strese a riešia nikdy sa nekončiace problémy, ktoré sa v rôznych situáciách pravidelne opakujú. Zamestnanec by si mal sám iniciatívne hľadať nové výzvy do budúcnosti, zapájať sa do všetkých aktivít na opätovné zaradenie sa do pracovného procesu s jasnými smermi a cieľmi. 123

125 Pomôcť by mu pri tom mal aj podnik, ktorá má k dispozícii hneď niekoľko nástrojov, ktoré môţe zamestnancovi ponúknuť ako novú formu motivácie a výziev pre jeho ďalší kariérny rozvoj (viď obr. 16). Jedným z týchto nástrojov je mentorovanie starším a skúsenejším zamestnancom. Môţe byť novou výzvou a uplatnenie nadobudnutých skúseností dlhoročnou praxou a úspešnou kariérou v podniku. V. ÚTLM Obr. 16: V. Fáza Útlm, vlastné spracovanie Záţitkové učenie môţe mať obrovský dopad osobnosti, zmenu postojov a celkové ţivotné smerovanie človeka. Táto forma záţitkovo skúsenostného učenia stojí v kontraste s tradičnými výukovými metódami zameranými na nadobúdanie informácií a faktov. Jej účinnosť sa dá vysvetliť tým, ţe je postavená na veľmi jednoduchom 124