PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE, PORTEROVE KONKURENČNÉ STRATÉGIE

SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE, PORTEROVE KONKURENČNÉ STRATÉGIE REFERÁT č. 10 Bc. Zuzana Velacková Bc. Miroslav Kozák Bc. Ivana Koštialiková Inžinierske štúdium Vedúci práce: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Trnava 2013

SÚHRN VELACKOVÁ Zuzana, Bc.; KOŠTIALIKOVÁ Ivana, Bc.; KOZÁK Miroslav, Bc.: Podnikateľské stratégie. Porterove konkurenčné stratégie, ich obsah, prednosti a nebezpečenstvá. [Referát č.10] - Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Trnava: MtF STU, 2013.23 s. Cieľom našej seminárnej práce bolo oboznámenie sa s podnikateľskými stratégiami. Prácu sme rozdelili na dve kapitoly. V prvej rozoberáme podnikateľské stratégie, ich význam, základné typy stratégií a podnikateľské prostredie. Druhá časť je venovaná Porterovým konkurenčným stratégiám, ich výhodám a prednostiam ale i nebezpečenstvám. Táto práca je súčasťou projektu KEGA č. 037STU-4/2012 Implementácia predmetu Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie v rámci študijného programu Priemyselné manažérstvo na druhom stupni štúdia na MTF STU Trnava. Kľúčové slová: stratégia, faktory, diferenciácia, prostredie ABSTRACT VELACKOVÁ Zuzana, Bc.; KOŠTIALIKOVÁ Ivana, Bc.; KOZÁK Miroslav, Bc.: Business strategy. Porter s competitive strategy, their content, benefits and risks. [Essay no.10] Slovak University of Technology in Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology in Trnava; Institute of Industrial Engineering, Management and Quality. Lecturer: prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Trnava: MtF STU, 2013. 23 s. The task of our term assignment was to get familiar with business strategies. The work was divided on two chapters. In the first one, we are analyzing business strategy, their importance and the basic types of the strategies and business environment. The second part is dedicated to Porter s competitive strategy, their advantages and benefits, but even to their risks. This assignment is part of project KEGA No. 037STU-4/2012 Implementation of the course "Sustainable corporate social responsibility" in Industrial Management degree program at the second level, the MTF STU Trnava.. Key words: strategy, factors, differentiation, environment 2

OBSAH... 3 ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK... 4 ÚVOD... 5 1. PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE... 6 1.1 Význam stratégií a ich členenie podľa rozsahu pôsobnosti... 6 1.2 Plánovací pohľad na stratégiu... 9 1.3 Podnikateľské prostredie... 10 1.4 Metóda SPACE... 10 1.5 Typológia podnikateľských stratégií... 13 1.5.1 Generický prístup... 13 1.5.2 Kontingentný prístup... 13 1.5.3 Základné typy súťažných stratégií... 14 2. PORTEROVE KONKURENČNÉ STRATÉGIE... 16 2.1 Konkurenčné stratégie... 16 2.2 Michael Porter a konkurenčné stratégie... 17 2.2.1 Stratégia nákladového vodcovstva... 19 2.2.2 Stratégia diferenciácie... 20 2.2.3 Stratégia focus... 21 ZÁVER... 23 ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV... 24 3

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK Obr. 1 Hierarchia stratégií v podniku... 7 Obr. 2 Výrobkovo trhová matica... 9 Obr. 3 Proces strategického riadenia... 9 Obr. 4 Štruktúra prostredia podniku... 10 Obr. 5 Grafické znázornenie metódy Space... 11 Obr. 6 Matica konkurenčných výhod... 15 Obr. 7 Porterov model piatich síl... 17 Obr. 8 Tri Porterove generické stratégie... 18 Obr. 9 Vzťah medzi rozhodovaním o produktoch, trhoch, výnimočných schopnostiach a generickým konkurenčnými stratégiami... 18 Obr. 10 Stratégia nákladového vodcovstva... 19 Obr. 11 Stratégia diferenciácie... 20 Obr. 12 Orientácia na segment trhu... 21 Obr. 13 Porterova krivka konkurenčných stratégií... 22 4

ÚVOD Každý človek alebo skupina ľudí, ktorí zakladajú podnik, chcú poskytovať určité služby alebo vyrábať výrobky, za účelom dosiahnutia zisku. V dnešnej dobe je však veľmi ťažké pre podnik udržať sa na trhu, pri veľkom počte konkurencie a nízkej kúpyschopnosti obyvateľstva. Preto je potrebné vypracovať dobrú stratégiu podniku, venovať stálu pozornosť neustálemu skúmaniu externého a interného prostredia podniku, konkurencie, požiadaviek zákazníkov a snažiť sa poskytovať kvalitné služby, respektíve vyrábať kvalitné výrobky za prijateľné ceny, neustále inovovať svoje výrobky a oslovovať nových potenciálnych zákazníkov. Podnikateľská stratégia stanovuje postupy na dosiahnutie hlavných podnikateľských cieľov a umožňuje podniku reagovať na neustále zmeny v podnikateľskom prostredí. 5

1 PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE 1.1 Význam stratégií a ich členenie podľa rozsahu pôsobnosti Kľúčovou úlohou každého podnikateľa je vytýčenie stratégie firmy, ktorá má rozhodujúci význam pre jej budúcu pozíciu na trhu. Je základom pre ďalšie rozhodovanie, plánovanie a realizáciu čiastkových cieľov, pričom stratégia a strategické ciele sú nadradené všetkým činnostiam, vnútorným oddeleniam a výrobným úsekom firmy. Sú východiskom tak pre finančné, marketingové, obchodné, personálne, výrobné ako aj ďalšie oddelenia, ktoré pri stanovovaní svojich cieľov a operatívnych plánov musia vychádzať zo stratégie firmy. [1] Ak chceme vytvoriť dobrú stratégiu, musíme venovať veľkú pozornosť všetkým jej fázam, ktorými sú: - skúmanie prostredia, - formulácia stratégie, - implementácia stratégie, - hodnotenie a kontrola. Podľa rozsahu pôsobnosti členíme stratégie na: a) stratégiu podniku ako celku - má stanoviť smer rozvoja všetkých činností podniku a za jej formuláciu zodpovedá vrcholové vedenie podniku. J. Papula označuje túto stratégiu ako generálnu a rozhoduje sa v nej najmä o podnikateľskom portfóliu podniku, teda o aktivitách, v ktorých bude firma pôsobiť, príp. o typoch vytvorených podnikateľských jednotiek (odbory, v ktorých firma pôsobí a ktoré tvoria jej portfólio) b) podnikateľské stratégie - sú stratégiami jednotlivých podnikateľských jednotiek podniku a môžu to byť napr.: - stratégia minimálnych nákladov, - stratégia defirenciácie, - stratégia zameraná na čiastkový trhový segment, tzv. nika stratégia. J.Papula nazýva tieto stratégie konkurenčnými, tvoria ich najmä manažéri z danej oblasti, 6

teda stredný manažment. Firma môže mať niekoľko podnikateľských jednotiek (oblastí pôsobenia) alebo môže byť špecializovaná na jeden odbor. c) funkcionálne stratégie zameriavajú sa na funkčné oblasti podniku, napr. marketing, výroba, výskum investície, financie a pod. Tieto stratégie sa nazývajú aj funkčnými, vytvárajú sa s cieľom podporiť jednotlivé konkurenčné stratégie, za ich tvorbu sú zodpovedné jednotlivé útvary a ich manažéri (viď. obrázok č. 1). [2, 8] Obr. 1: Hierarchia stratégií v podniku Vrcholový manažment podniku Stratégia podniku Podnikateľská jednotka Podnikateľská jednotka Podnikateľská jednotka Stratégia podnikateľských jednotiek Výroba Financie Marketing Výskum a vývoj Ľudské zdroje Funkčné stratégie Zdroj: Doc. Ing. Peter Sakál, CSc Ing. Adrián Podskľan: Strategický manažment, str. 33 Osobitné postavenie v hierarchickej štruktúre stratégií má stratégia podnikateľskej jednotky, pre ktorú sa používajú aj názvy: súťažná stratégia, stratégia divízie a podnikateľská stratégia. Pôsobí v špecifickom podnikateľskom prostredí, v ktorom má svoj okruh zákazníkov, dodávateľov, konkurentov a pod. [3] Podnikateľská stratégia je stratégiou podnikateľskej jednotky, ktorá uskutočňuje svoje aktivity v danom odvetví, niekedy aj nezávisle od ostatných podnikaní. Formulovanie stratégie je na zodpovednosti vedúceho podniku, pri veľkých spoločnostiach závažné strategické rozhodnutia musí schvaľovať vrcholový manažment. Úlohou stratégie je zodpovedať otázku vytvorenia a posilnenia pozície na trhu z dlhodobého hľadiska a tým aj naplnenia cieľov podniku. [9] 7

Podnikateľské stratégie sa zaoberajú problémom, ako bude podnik súťažiť vo svojom podnikaní, prípadne v niektorom z jeho trhových segmentov. Zmyslom podnikateľskej stratégie je získať konkurenčnú výhodu nad súpermi, ktorých môžeme prekonať buď odlišnou ponukou, ponukou rovnakých produktov za nižšiu cenu, alebo môžeme oba zdroje výhod kombinovať. Úspešná podnikateľská stratégia odpovedá predovšetkým na otázku, ako pri uspokojovaní tých istých zákazníkov predstihnúť konkurenciu. Rozhodnutie o spôsobe uspokojovania požiadaviek zákazníkov vo zvolenom segmente, prípadne segmentoch závisí od miery a druhu výnimočnej schopnosti podniku, ktorými sú napr. vlastný výskum a vývoj, spoľahlivý servis, nízkonákladová technológia a pod. [4, 5] Dôležitosť variantnosti stratégie je daná: možnosťou splnenia strategických cieľov rôznymi cestami hľadanie najvhodnejšieho variantu, nutnosťou mať pripravených niekoľko variantných riešení k naplneniu stanovených cieľov vzhľadom na neustále sa meniace prostredie a situáciu na trhu. Pri tvorbe variantov stratégie ide o rozhodovací proces tvorený týmito krokmi: 1) hľadanie ciest k dosiahnutiu vytýčeného strategického cieľa od konzervatívnych spôsobov až po inovácie výrobkov. 2) výber spôsobu na zvládnutie cesty k naplneniu cieľov 4 prístupy k formulovaniu cieľa (obr.2 Výrobkovo-trhová matica): doterajšími výrobkami na súčasnom trhu udržanie podielu, ústup z pozície alebo zvýšenie podielu na trhu, doterajšími výrobkami preniknúť na nový trh rozvoj trhu, na doterajší trh prísť s novými výrobkami rozvoj výrobkov, novým výrobkom osloviť nový trh diverzifikácia. 3) zmena koncepcie stratégie, ak zvolené cesty a spôsoby nevedú k dosiahnutiu stanovených cieľov odhaliť príčiny, výber útlmovej stratégie (reštrukturalizácia, konsolidácia, likvidácia). [9] 8

Obr. 2 Výrobkovo-trhová matica TRH VÝROBOK súčasný Súčasný nový - rast podielu na trhu, - rozvoj výrobku - konsolidácia, - likvidácia nový - rozvoj trhu - diverzifikácia Zdroj: Mária Antošová: Strategický manažment a rozhodovanie, str. 140 1.2 Plánovací pohľad na stratégiu Proces strategického riadenia sa skladá z formulovania vízie, poslania a cieľov podniku, analýzy vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku, voľby vhodnej stratégie na podnikateľskej a podnikovej úrovni, návrhu organizačných zmien, administratívnych opatrení a kontrolného systému na realizáciu stratégie. Súbor opatrení na zavedenie a uskutočnenie stratégie sa nazýva implementáciou stratégie (viď. obrázok č. 3). [6] Obr. 3 Proces strategického riadenia Externá analýza Vízia, ciele a poslanie podniku Tvorba a výber stratégie Implementácia stratégie Kontrola stratégie Interná analýza Formulovanie cieľov Formulovanie stratégie Implementácia stratégie ZDROJ: Slávik, S.: Strategický manažment, str. 21 9

1.3 Podnikateľské prostredie Pri tvorbe podnikateľskej stratégie je dôležité poznať podnikateľské prostredie, ktoré odráža stupeň priaznivej alebo nepriaznivej situácie vytvorenej v krajine, regióne alebo odvetví vo vzťahu k súčasným alebo potenciálnym podnikateľom. Priaznivé podnikateľské prostredie je základným predpokladom dlhodobej konkurencieschopnosti a trvalo udržateľného rastu každej trhovej ekonomiky. Základnými prvkami vonkajšieho podnikateľského prostredia sú štátna politika, normatívno-legislatívne pole, dostupnosť zdrojov a výrobnej infraštruktúry, existencia odbytových trhov, informačné pole, systém vzdelávania a pod. (viď. obrázok č. 4). [6] Obr. 4 Štruktúra prostredia podniku Ekonomické MAKROPROSTREDIE Demografické prostredie prostredie ODVETVOVÉ PROSTREDIE Sociálne prostredie Dodávatelia Konkurenti PODNIK Zákazníci Ekologické prostredie Substitúty Politické a právne prostredie Vedecko-technické prostredie ZDROJ: PAPULA, J., PAPULOVÁ, Z., Strategický manažment. Teoretické východiská alebo jadro vedomostí, str. 44 [7] Po ukončení analýzy podnikateľského prostredia, externého prostredia (podnik využíva príležitosti a odstraňuje hrozby pôsobiace z vonkajšieho prostredia) a interného prostredia (podnik využíva svoje silné stránky a odstraňuje slabé), môžeme prikročiť k tvorbe podnikateľskej stratégie. Najskôr si však musíme spresniť našu strategickú situáciu. Jednou z využívaných techník na tento účel je SPACE technika. 1.4 Metóda SPACE Metóda SPACE Strategic Position and Action Evaluation sa snaží zlúčiť výsledky analýzy vnútorného a vonkajšieho prostredia do jedného celku a vytvoriť prvotnú predstavu o podnikateľskej stratégii, pričom na vyjadrenie vlastností strategického priestoru využíva konkrétne vymedzené parametre. 10

1. Vonkajšie prostredie je vyjadrené pomocou: a) stability prostredia b) atraktívnosti prostredia. 2. Vnútorné prostredie je vyjadrené pomocou: a) konkurenčnej výhody podniku b) finančnej sily podniku. [4,5] Čiastkové ukazovatele nám umožňujú bližšie skúmať uvedené faktory. Finančná sila je závislá od veľkosti finančných zdrojov, ich štruktúry, obratovosti, likvidity, ziskovosti a pod. Konkurenčné výhody sú spojené s podielom na trhu, kvalitou a životným cyklom produkcie, lojalitou zákazníkov, know-how a pod. Stabilita prostredia odvetvia závisí od technologických zmien, miery inflácie, variability dopytu, konkurenčného tlaku a pod. Atraktivita odvetvia je spájaná s veľkosťou trhu, rastovým a ziskovým potenciálom, investičnou náročnosťou a pod. Každý z týchto čiastkových ukazovateľov môžeme hodnotiť na stupnici 0 6 a zistiť tak hodnotenie súhrnného faktora. [8] Táto metóda je založená na dvoch predpokladoch: 1. Finančná sila podniku vyvažuje nestabilitu prostredia. Finančne silný podnik sa dokáže skôr prispôsobiť a prekonať nepriaznivý a nestály vývoj prostredia ako finančne slabý podnik. 2. Atraktívnosť prostredia nahrádza nedostatočnú konkurenčnú výhodu. Atraktívne odvetvie, ktoré rastie a vytvára príležitosti, dáva možnosť uplatniť sa a prežiť aj podnikom s malou konkurenčnou výhodou. [4,5] Táto technika využíva viacrozmerný graf, ktorý jednoduchým a prehľadným spôsobom umožňuje zobrazovať viacdimenzionálne pôsobenie niektorých faktorov (viď. obrázok 5). 11

Obr. 5 Grafické znázornenie metódy Space Zdroj: Slávik Štefan: Strategický manažment, str. 122 a) Konzervatívne postavenie je typické pre stabilizovaný trh s nízkym rastom dopytu. Podniky nachádzajúce sa v tomto postavení by sa mali sústrediť na zúženie sortimentu, znižovanie nákladov, zlepšenie peňažného toku a konkurenčnej schopnosti výrobkov, snahou vstúpiť na atraktívnejšie trhy. b) Agresívne postavenie je typické pre atraktívny odbor s čiastočne sa meniacim prostredím. Podnik má významné konkurenčné výhody a môže sa orientovať na využívanie príležitostí, rast podielu na trhu nekompromisným bojom s konkurenciou. Kritickým faktorom je vstup nových konkurentov. c) Konkurenčné postavenie je typické pre atraktívne odvetvia výroby alebo služieb. Podnik by mal hľadať vhodné možnosti fúzie s finančne silnejšími partnermi a snažiť sa získať finančné zdroje na zvýšenie svojej marketingovej činnosti, predajnej sily, rozšírenie sortimentu výrobkov a zníženie nákladov. d) Defenzívne postavenie je typické pre neatraktívne odvetvia, najmä vtedy ak podniku chýba konkurencieschopný výrobok a finančná sila. Podnik by sa mal pripraviť na ustupovanie z trhu, o výrazné zníženie nákladov, kapacity a minimalizáciu investície. [3] 12

Aplikácia uvedenej metódy poskytuje rýchlu a prehľadnú informáciu o strategickej pozícii podniku, resp. o základnom smerovaní podnikateľskej stratégie. [6] 1.5 Typológia podnikateľských stratégií Vytvorením dobrej podnikateľskej stratégie sa podnik snaží získať konkurenčnú výhodu nad ostatnými súpermi, pričom môže použiť viaceré prístupy: 1. generický prístup, 2. kontingentný prístup, 3. základné typy súťažných stratégií [4]. 1.5.1 Generický prístup Tento prístup identifikuje určité spoločné znaky konania úspešných podnikov bez väzby na súbor ohraničujúcich faktorov. Predpokladá, že niektoré stratégie sú takmer vždy vhodné bez ohľadu na konkrétnu situáciu. Označujú sa ako generické (rodové) stratégie. Najznámejšie z nich odhalil M. Porter. Tieto stratégie prehliadajú mnoho zložitostí jednotlivých situácií, ale empirické prístupy vo väčšine prípadov potvrdili ich platnosť. [5, 9] 1.5.2 Kontingentný prístup Predpokladá, že pre určitý súbor okolností alebo ohraničujúcich podmienok možno nájsť najlepšiu stratégiu. Táto teória doteraz nedosiahla také štádium poznania, aby odporúčala jasne formulované stratégie pre konkrétne situácie. Ch.W. Hofer zistil, že najdôležitejšou premennou pri určovaní stratégie je fáza životného cyklu produktu, pre ktorý sa stratégia formuluje. Preskúmaním výskumných štúdií identifikoval faktory, ktoré by pri formulovaní stratégie mali strategickí manažéri zohľadniť v každej fáze životného cyklu výrobku. Ide najmä o: typ produktu, potreby zákazníkov, trhovú segmentáciu, elasticitu dopytu ďalšie. 13

Hofer predpokladá, že stratégiu by mohlo ovplyvňovať viac ako 50 hlavných premenných odvodených od trhu, pričom použité riadiace techniky a sociálna zodpovednosť môžu tento počet ešte rozšíriť. Realizovaná kontingentná teória by priniesla takmer nekonečné množstvo kontingentných stratégií. Praktické využitie tejto teórie spočíva v identifikovaní hlavných faktorov a ich kombinácií s hypotetickými stratégiami. [4] Aplikáciou kontingentného prístupu v podnikateľskej praxi vznikol program PIMS (Profit Impact of Market Strategies) ako potreba analyzovať vlastné skúsenosti v spoločnosti General Electric. PIMS mal zistiť hodnotu ROI, resp. cash flow firmy v danom odvetví, pri ktorom sa môže vývoj spoločnosti považovať za úspešný. Taktiež skúmal, ktoré faktory ROI ovplyvňujú najviac. Od sedemdesiatych rokov tento program uchováva údaje z viac ako 3000 firiem, od každej zhruba 200 údajov, v súčasnosti mapuje 250 podnikov po celom svete z rôznych oblastí podnikania. Program poskytuje riešenie prostredníctvom regresnej rovnice, ktorá zachytáva vzťah medzi závislou premennou ROI (cash flow) a 37 nezávislými premennými, ktoré delí do štyroch základných skupín: 1) podnikateľské prostredie miera rastu, inflácie, segmentácie, množstvo a štruktúra zákazníkov... 2) konkurenčná pozícia relatívny podiel na trhu, cena a kvalita výrobkov a služieb, podpora predaja... 3) štruktúra vnútropodnikových procesov stupeň vertikálnej integrácie, produktivita... 4) alokácia prostriedkov výška výdavkov na výskum, marketing... [8] 1.5.3 Základné typy súťažných stratégií Ku generovaniu rôznych typov stratégií sa používajú maticové prístupy, napríklad matica konkurenčných výhod. Funkciu kriteriálnych vektorov v matici tvoria: - počet ciest, ktorými má SPJ možnosť získať konkurenčné výhody množstvo príležitostí z prostredia odvetvia, 14

- veľkosť jej konkurenčných výhod váha silných stránok SPJ (viď. obrázok č.6). [3] Obr. 6. Matica konkurenčných výhod počet ciest pre získanie výhod veľa málo 3. stratégia stability, focus 1. stratégia zber úrody likvidácie malé Veľkosť výhod Zdroj: Sakál, Peter: Strategický manažment str. 151 4. stratégia diferenciácie focus 2. stratégia minimálnych nákladov focus alebo likvidácie veľké Podľa zobrazenej matice rozlišujeme štyri situácie: 1. malý počet príležitostí a nevýrazných silných stránok v tomto prípade je vhodné uplatniť: stratégiu likvidácie stratégiu zberu úrody (podnik nemá vkladať žiadne ďalšie investície do podnikania, ale mal by sa sústrediť iba na zber posledných efektov), 2. malý počet príležitostí a výraznej váhe silných stránok SPJ môže uplatniť: stratégiu minimalizácie nákladov umožní nám znížiť ceny a súperiť s konkurenciou stratégiu zberu úrody 3. veľký počet príležitostí a nedostatok silných stránok je vhodné uplatniť: stratégiu stability, stratégiu focus musíme sa sústrediť na užší sortiment výrobkov, služieb alebo segment trhu 4. veľký počet príležitostí a výrazných silných stránok môžeme uplatniť: stratégiu diferenciácie ide o odlíšenie sa od ostatných konkurentov špeciálnou ponukou funkčných vlastností či služieb, stratégiu sústredenia sa (focus). [3] 15

2 PORTEROVE KONKURENČNÉ STRATÉGIE Základom úspešnej podnikateľskej stratégie je stabilná konkurenčná výhoda, ktorá sa prejavuje v prevahe nad konkurenciou, a to v počte zákazníkov a možnostiach pôsobenia na konkurenčné sily. Preto sa podnik snaží organizovať svoju činnosť a hodnotový reťazec iným spôsobom ako konkurenti, vytvára si kompetencie a zdroje, ktoré dokáže konkurencia len veľmi ťažko napodobniť. Cieľom tohto snaženia je dosiahnuť úroveň optimálneho fungovania podniku výberom stratégie, ktorá sa bude zakladať na silnom postavení a možnosti využívať príležitosti. [6] 2.1 Konkurenčné stratégie Konkurenčná stratégia je súbor metodík a iniciatív, ktoré sú zamerané na získavanie a uspokojovanie zákazníkov, na súperenie s konkurenciou a upevnenie postavenia podniku na trhu. Jadrom konkurenčnej stratégie je vnútorná činnosť podniku, ktorá poskytuje vyššiu spotrebiteľskú hodnotu ako konkurencia. Tvoria ju tiež ofenzívne a defenzívne činnosti, rozmiestňovanie a prerozdeľovanie zdrojov s cieľom udržať si dlhodobé konkurenčné príležitosti a priaznivé postavenie na trhu. [6] Medzi konkurenčné stratégia patrí: Ansoffova matica štyroch stratégií Porterove konkurenčné stratégie Johnsonove-Scholesove strategické hodiny Mintzbergove stratégie. [1] Dôležité informácie pri tvorbe konkurenčných stratégií ponúka dodnes jeden z najuznávanejších metodických postupov Porterov model piatich síl. V ňom sú zahrnuté poznatky získané z výskumu, na základe ktorých M. Porter zistil, že na ďalší vývoj odvetvia má vplyv päť rozhodujúcich faktorov (Obr. 6). Ide o silu vplyvu: firiem etablovaných v odvetví sledovanie cenovej, produktovej, marketingovej stratégie, dodávateľov je vhodnejšie mať viacero dodávateľov, pri jedinom dodávateľovi rastie tlak na ceny a termíny dodávok, 16

kupujúcich podobne ako pri dodávateľoch, aj tu pri úzkej zákazníckej základne vzrastá riziko nátlaku na cenu či väčšie škody pri odchode ku konkurencii, potenciálnych konkurentov novo vstupujúce firmy prinášajú uvádzacie ceny, inovatívne postupy, substitučných odvetví ide o produkt alebo službu, ktorá nahradí zákazníkovi to, čo mu poskytuje súčasný dodávateľ ide o hrozbu vzniku náhrad. Dôležité je uvedomiť si nielen možnosť prispôsobovania sa ich vplyvu, ale aj možnosť ovplyvňovať ich pôsobenie. Manažéri, ktorí tvoria stratégie v spoločnostiach, môžu práve prostredníctvom vhodne zvolenej stratégie vytvárať konkurenčné výhody oproti ostatným firmám, ktoré sa pôsobeniu týchto faktorov iba prispôsobujú. [8] Obr. 7 Porterov model piatich síl Riziko vstupu potenciálnych konkurentov Obchodná sila dodávateľov Rivalita medzi etablovanými firmami Obchodná sila kupujúcich Hrozby substitučných výrobkov ZDROJ: Papula, Jozef, Papulová, Zuzana: Strategické myslenie manažérov, str. 228 2.2 Michael Porter a konkurenčné stratégie Michael Porter patrí medzi najznámejšie osobnosti, ktoré rozpracovali teóriu konkurenčných stratégií. Vo svojich prácach prezentoval jednoduché a logické návrhy vychádzajúce zo základného ekonomického myslenia. Ukazuje tri základné cesty k úspechu firiem: 17

na základe najnižších nákladov v odvetví dosahovať nadpriemerný zisk, ponúkať inovované, kvalitnejšie, funkčnejšie produkty ako konkurencia. Dosiahnutie zisku je podmienené ochotou zákazníkov zaplatiť za takéto produkty nadpriemernú cenu, zamerať sa na užší segment, obsadiť ho a získať tak nadpriemerný zisk. [8] Pri rešpektovaní vyššie uvedených princípov navrhol Porter tri hlavné generické podnikateľské stratégie, pomocou ktorých môže určitý podnik premôcť svoju konkurenciu (obr. 8). [5] Obr. 8 Tri Porterove generické stratégie Konkurenčná výhoda Nízke náklady Diferenciácia Konkurenčný priestor široký úzky 1. Nákladové vodcovstvo 2. Diferenciácia 3.a Nákladová 3.b Diferenciačná špecializácia špecializácia ZDROJ: Slávik, Štefan: Stratégia riadenia podniku, str. 131 Každá generická stratégia je výsledkom zosúladených navzájom sa ovplyvňujúcich rozhodnutí o trhu, produkte, schopnostiach. Obrázok 9 znázorňuje rozhodnutia jednotlivých generických stratégií. Obr. 9 Vzťah medzi rozhodovaním o produktoch, trhoch, výnimočných schopnostiach a generickými konkurenčnými stratégiami Nákladové Diferenciácia Špecializácia vodcovstvo Diferenciácia produktu úzka (v dôsledku ceny) Široká (v dôsledku originality) úzka až široká (v dôsledku ceny alebo zvláštnosti) Trhová segmentácia takmer žiadna (masový trh) veľká (mnoho trhových segmentov) malá (jeden alebo niekoľko segmentov) Výnimočná schopnosť výroba a materiálové toky výskum a vývoj, predaj a marketing akýkoľvek druh výnimočnej schopnosti ZDROJ: Slávik, Štefan: Stratégia riadenia podniku, str. 132 18

2.2.1 Stratégia nákladového vodcovstva Pri stratégií nákladového vodcovstva podnik ponúka štandardné produkty na trhu za štandardné ceny, koncentruje sa na dosiahnutie najnižších nákladov, prostredníctvom ktorých dosahuje nadpriemerný zisk. Tento princíp je zobrazený na obrázku 10. [8] Obr.10 Stratégia nákladového vodcovstva Štandardná cena Priemerný zisk Nadpriemerný zisk Priemerný zisk Znížená cena Priemerné náklady Najnižšie náklady Najnižšie náklady Priemerný podnik Nákladový vodca Nákladový vodca ZDROJ: Papula, Jozef, Papulová, Zuzana: Strategické myslenie manažérov, str. 223 Pri uvedenej stratégii ide podniku o prekonanie konkurentov produkciou tovarov alebo poskytovaním služieb pri nižších nákladoch, čo prináša nasledujúce výhody: - Nákladový vodca je schopný stanoviť nižšiu cenu za svoj výrobok, prípadne službu ako konkurenti v dôsledku svojich nižších nákladov pri dosiahnutí rovnakej úrovne zisku ako ostatné podniky. - Ak konkurenčné podniky v rovnakom odvetví stanovia podobné ceny svojich výrobkov, tak nákladový vodca v dôsledku svojich nižších nákladov docieli vyšší zisk ako súperi. - Nákladový vodca je schopný dlhšie a účinnejšie sa brániť v prostredí, v ktorom sa vyostruje cenová konkurencia, ktorá môže prerásť až do cenovej vojny. - Nákladový vodca diktuje vo svojom odvetví ceny, pretože stanovuje nižšie ceny ako konkurencia. Nákladový vodca sa rozhoduje pre úzky rozsah výrobkovej diferenciácie, nakoľko táto je obvykle drahá. Nechce byť vodcom v rozširovaní rozmanitosti produkcie a inováciu výrobkov robí až vtedy, keď si to prajú koneční spotrebitelia a to z dôvodu, aby nestratil trh. [4] 19

Pre podniky, ktoré sú nákladovo úsporné je najdôležitejšie budovanie výnimočnej schopnosti vo výrobnej funkcii, pokiaľ ide o výrobný podnik a v hlavnej prevádzkovej funkcii ak ide o nevýrobný podnik. 2.2.2 Stratégia diferenciácie V rámci stratégie diferenciácie sa firma snaží zaujať vlastnými produktmi pred produktmi konkurencie a to do takej miery, aby kupujúci boli ochotní za túto odlišnosť zaplatiť vyššiu cenu. Podstata tejto stratégie je zobrazená na obrázku 11. [8] Obr. 11 Stratégia diferenciácie Zvýšená cena Štandardná cena Priemerný zisk Nadpriemerný zisk Nadpriemerný zisk Priemerné náklady Najnižšie náklady Zvýšené náklady Priemerný podnik Nákladový vodca Diferencovaný podnik ZDROJ: Papula, Jozef, Papulová, Zuzana: Strategické myslenie manažérov, str. 224 Firmy uplatňujúce diferenciačný prístup získavajú náskok pred konkurenciou najmä prostredníctvom: technologického rozvoja najmä pri technologicky náročných sférach podnikania, služieb poskytovanie rozsiahleho popredajného zákazníckeho servisu, príťažlivosti značky vlastníctvo výrobku danej značky môže byť považované za prestíž alebo vyvolávať pocit bezpečia, vlastenectva... prispôsobenie určitým skupinám zákazníkov napríklad na základe veku, príslušnosti k sociálnej skupine... [9] Uplatňovanie tejto stratégie prináša nasledujúce riziká: 20

zvýšenie nákladov v súvislosti so snahou odlíšiť svoje výrobky od bežných. Je tu tiež riziko, že zákazníci nebudú ochotný zaplatiť vyššiu cenu a teda investícia neprinesie očakávaný nadpriemerný zisk, strata získanej výhody napodobňovaním úspešných výrobkov, potreba vybudovať inovačnú schopnosť podniku diferenciácia nemôže byť jednorázová. [8] 2.2.3 Stratégia focus Táto stratégia býva označovaná aj ako špecializačná stratégia. Je zameraná, na rozdiel od dvoch predchádzajúcich, na uspokojovanie potrieb užšej skupiny zákazníkov alebo na konkrétny segment produktov. Zvolený segment môže byť definovaný územne, časťou výrobkovej línie alebo kategóriou zákazníkov. Na zvolenom trhovom segmente sa tento prístup uplatňuje prostredníctvom diferenciácie alebo nízkych nákladov. Tým sa špecializačný podnik stáva špecializovaným diferenciátorom alebo nákladovým vodcom. Orientácia na segment trhu je znázornená na obrázku 12.[4, 9] Obr. 12 Orientácia na segment trhu Produkty segment Zákazníci ZDROJ: Papula, Jozef, Papulová, Zuzana: Strategické myslenie manažérov, str. 225 Stratégia focus prináša tieto riziká: veľkosť zvoleného segmentu nemusí byť dostatočná na preskočenie kritického bodu a dosiahnutia nadpriemerných ziskov, možnosť zmenšovania, príp. úplného vytratenia cieľového segmentu, neexistencia záruky, že sa na rovnaký segment nezameria aj konkurencia. [8] 21

Porter vo svojich generických stratégiách tvrdí, že úspech je možné dosiahnuť prostredníctvom ktorejkoľvek z uvedených stratégií za predpokladu, že bude dovedená do úspešného konca, teda že sa podnik stane skutočným nákladovým vodcom, inovačným vodcom alebo obsadí zvolené segmenty. Upozorňuje však na nemožnosť vzájomného kombinovania uvedených stratégií. Neplatí tu pravidlo o zlatej strednej ceste, čo objasňuje Porterova krivka konkurenčných stratégií obrázok 13. [8] Obr. 13 Porterova krivka konkurenčných stratégií Vysoká Stratégia focus Stratégia diferenciácie Stratégia nákladového vodcovstva Rentabilita Stratégia obrancu (slepá stredná cesta) Nízka Nízky Podiel na trhu Vysoký ZDROJ: Papula, Jozef, Papulová, Zuzana: Strategické myslenie manažérov, str. 226 22

ZÁVER Podnik pri snahe zabezpečiť svoje prežitie a udržanie konkurenčnej schopnosti na trhu, si musí vedieť zvoliť správnu stratégiu, pretože iba správne zvolená a realizovaná stratégia umožňuje dosahovať vytýčené ciele. Úlohou manažérov, ktorí vypracovávajú a realizujú stratégiu, je najmä analyzovať konkurenčné prostredie v ktorom vedie podnik konkurenčné boje v súčasnosti, alebo na ktoré môže preniknúť v budúcnosti, čo im umožní identifikovať hybné sily ktoré môžu využiť vo svoj prospech. Pri tvorbe stratégií by si však manažéri a majitelia podniku mali uvedomiť, že naša planéta Zem nie je nevyčerpateľný zdroj surovín a energií. Podnik by sa nemal orientovať len na dosahovanie čo najvyšších ziskov a porazenie svojich súperov, ale mali by sme sa všetci spojiť a začať sa správať spoločensky zodpovedne, aby po nás mohli žiť na planéte Zem aj naše deti, ich deti... 23

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV [1] Srpová, Jitka a kol. 2011. Podnikatelský plán a strategie. Praha: GRADA PUBLISHING, a.s. 2011. s.194 ISBN 978-80-247-4103-1. [2] Horváthová, Jarmila, Gallo, Peter. 1996. Manažment. Prešov: Doc. Ing. Peter Gallo, CSc. Dominanta. 1996. s. 113 ISBN 80-967349-03. [3] Sakál, Peter. 2004. Strategický manažment. Bratislava: Vydavateľstvo STU. 2004. S. 256 ISBN 80-227-2153-0. [4] Slávik, Štefan. 2005. Strategický manažment. Bratislava: SPRINT vydavateľská, filmová a reklamná agentúra. 2005. s. 403 ISBN 80-89085-49-0. [5] Slávik, Štefan. 1999. Strategické riadenie podniku. Bratislava: SPRINT vydavateľská, filmová a reklamná agentúra. 1999. s.285 ISBN 80-88848-41-5. [6] Kovalev, Andrej. 2012. Strategické smerovanie podniku. Bratislava: KARTPRINT 2012. s.117 ISBN 978-80-89553-03-7. [7] PAPULA, J., PAPULOVÁ, Z. Strategický manažment. Teoretické východiská alebo jadro vedomostí. Bratislava: KARTPRINT, 2009. 1. vydanie. ISBN 978-80-88870-78-4. 88 s. [8] PAPULA, J., PAPULOVÁ, Z. Strategické myslenie manažérov. KARTPRINT, 2010. 1. vydanie. ISBN 978-80-88870-86-9. 301 s. [9] ANTOŠOVÁ, M. Strategický manažment a rozhodovanie. Iura Edition, 2012. 1. vydanie. ISBN 978-80-8078-530-7. 332 s. 24

VYHLÁSENIE AUTOROV Podpísaná Bc. Zuzana Velacková, Bc. Miroslav Kozák, Bc. Ivana Koštialiková čestne vyhlasujeme, že sme referát č. 10 Podnikateľské stratégie, Porterove konkurečné stratégie vypracovali na základe poznatkov získaných počas štúdia a informácií z dostupnej literatúry uvedenej v práci. Uvedenú prácu sme vypracovali pod vedením prof. Ing. Petra Sakála, CSc. V Trnave, dňa 25.11.2013 Bc. Zuzana Velacková... Bc. Miroslav Kozák... Bc. Ivana Koštialiková... 25