Implementácia stratégie

Prepis

1 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERSITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTRA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality 12. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE A KONTROLA Referát Bc. Natália Moncmanová Inžinierske štúdium PMA 15 Vedúci práce prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Ing. Michaela Tokárová TRNAVA 2012

2 Súhrn MONCMANOVÁ, Natália, Bc:,,Implementácia stratégie a kontrola. [Referát] Slovenská technická univerzita v Bratislave. Mateiálovotechnologická fakulra so sídlom v Trnave, Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc a Ing. Michaela Tokárová Kľúčové slová: stratégia, implementácia stratégie, strategická kontrola. Cieľom tohto semestrálneho projektu je priblíženie implementácie a kontroly stratégie. Celý projekt je rozdelený do dvoch hlavný častí, a to implementácie stratégie a strategickej kontroly. Táto práca bola podporovaná agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP ,, Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR), práca je tiež súčasťou schváleného projektu KEGA projekt č. 037STU-4/2012,,Implementácia predmetu,,udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie do študijného programu Priemyselný manažment v druhom stupni na MTF STU Trnava. Abstract MONCMANOVÁ, Natália, Bc:,,Strategy implementation and control. [Semester project] Slovak University of Technology in Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology; Institute of Industrial Engineering, Management and Quality. - Supervisor: prof. Ing. Peter Sakál, CSc., and Ing. Michaela Tokárová Key words: strategy, strategy implementation, strategic control The aim of this approach is the semestral project implementation and control strategies. The project is divided into two main parts, namely the implementation of the strategy and strategic control. This paper was supported by the Slovak Research and Development Agency under the contract No. LPP : Concept HCS model 3E vs. Concept Corporate Social Responsibility (CSR). The paper is also a part of approved KEGA project No. 037STU-4/2012 Implementation of the subject Corporate Social Responsibility Entrepreneurship into the study programe Industrial management in the second degree at MTF STU Trnava.

3 Obsah Zoznam tabuliek a ilustrácií...4 Úvod Implementácia stratégie Základné kroky implementácie Štruktúra a podmienky implementácie Vzťahy medzi implementáciou a formuláciou Administratívne nástroje implementácie stratégie Motivácia Odmeňovanie Podniková kultúra Vodcovstvo a moc Inštitucionálne predpoklady implementácie stratégie Strategická kontrola Podstata a obsah kontroly Klasifikácia kontroly Úspešnosť implementácie stratégie Neúspešnosť implementácie stratégie...16 Záver...18 Zoznam bibliografických odkazov

4 Zoznam ilustrácií a tabuliek Obr. 1 Ciele implementácie stratégie Obr. 2 Vzťah medzi formuláciou a implementáciou stratégie Obr. 3 Vzťah medzi implementáciou a formuláciou Obr. 4 Charakteristika základných typov strategickej kontroly 4

5 Úvod Implementáciu môžeme definovať ako určitý proces prideľovania zdrojov na podporu vybranej stratégie. Pri tomto procese sú dôležité rôzne manažérske činnosti, ktoré pomáhajú stratégii. (4) Ak stratégiu neimplementujeme, nemôžeme ju považovať za stratégiu. I keď máme stratégiu dobre sformulovanú nie je to základ toho že pre podnik bude dobrá, môže spôsobiť problémy. V prvej kapitole bližšie opíšem proces, kroky, predmet a cieľ implementácie stratégie. Opíšem štruktúru a administratívne nástroje implementácie. V druhej kapitole opíšeme podstatu a obsah kontroly stratégie, klasifikujeme kontrolu a postupne opíšeme fázy kontrolného procesu. 5

6 1. Implementácia stratégie,,hoci vypracovanie a výber stratégie na úrovni podniku a podnikateľských jednotiek je dôležitou časťou strategického manažmentu, predsa nemôžu zaručiť úspech podniku. Tento proces musí pokračovať. Zamýšľané výsledky treba implementovať, čiže uskutočniť akčnú fázu procesu strategického manažmentu, resp. operacionalizovať stratégiu. (Sedlák, str. 210) Implementácia stratégie je jej plánovitá realizácia, ktorá má dať odpoveď na to, čo všetko je potrebné urobiť aby sa plnili strategické ciele. Implementácia sa netýka iba organizácie ako celku ale pôsobí aj na jednotlivé organizačné jednotky. Aby bola implementácia stratégie úspešne uskutočnená, musí sa realizovať v troch vzájomne súvisiacich fázach: 1. určenie ročných cieľov 2. vypracovanie funkčných stratégií 3. vypracovanie a vykonávanie politík slúžiacich na usmerňovanie rozhodnutia.(1) 1.1 Základné kroky implementácie Ako základné kroky implementácie môžeme určiť tvorbu programov, rozpočtov a procedúr. a) programy je konkretizovanie opatrení, ktoré budeme musieť uskutočniť aby sme mohli danú stratégiu realizovať. Môžeme ich zaradiť medzi programy organizačné, informačné a funkčné. b) rozpočty ide o dopracovanie programov do hodnotových vzťahov, pričom musíme dbať na ekonomické riadenie. c) procedúry je detailné rozpracovanie programov do určitých krokov. Procedúry súvisia s realizáciou programov.(2) Predmet a ciele K hlavnému cieľu implementácie patrí úspešná implementácia danej stratégie, ktorý sa môže ďalej rozdeliť na ďalšie ciele, a to. Aby implementácia bola úspešná je potrebná zaručiť pozitívny postoj u pracovníkov, ktorí sa implementáciou zaoberajú. K jeho dosiahnutiu je potrebné: - zaručiť znalosť a zrozumiteľnosť stratégie, 6

7 - vybaviť tých, ktorých sa stratégia dotýka zodpovedajúcimi kompetenciami, - dosiahnuť s pojmom,,chcieť stratégiu predpoklad pre strategicky konformnú ochotu k vykonávaniu a použitiu. Ciele môžeme rozdeliť na vrcholové, systémové a vykonávacie. Vrcholové ciele ÚSPEŠNÁ IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE Systémové ciele PRESADENIE - vedieť, - rozumieť, - môcť, - chcieť. VÝKON IMPLEMENTÁCIE - vykonávacie programy, - prispôsobenie potenciálu firmy, - organizačná štruktúra, - systém rozhodovania a odmeňovania, - marketingová kultúra firmy. Vykonávacie ciele ÚČINNÝ VÝKON IMPLEMENTÁCIE STRATÉGIE nákladové ciele procesné a časové ciele Obr. 1 Ciele implementácie stratégie (Sakál, str. 201) 1.2 Štruktúra a podmienky implementácie Implementácia je veľmi náročný proces, ktorý sa skladá z viacerých činností: - komunikácia - tvorba vhodnej organizačnej štruktúry - zavedenie administratívnych podporných systémov - zostavenie kontrolných systémov - vytvorenie systémov odmeňovanie a stimulovania - sformovanie podnikovej kultúry - uskutočnenie strategického vodcovstva(1) 7

8 Implementácia stratégie sa môže stretnúť s úspechom ale aj neúspechom. Medzi najčastejšie príčiny neúspechu implementácie môžeme zaradiť ak: - Navrhovaná stratégia z formálneho hľadiska nie je stratégia. Za stratégiu sa vydávajú ciele, taktiky, plány. - Stratégia s obsahového hľadiska nie je implementovateľná. Stratégia je formulovaná bez ohľadu na vonkajšiu i vnútornú realitu. - Stratégia nie je pochopená a prijatá jej potenciálnymi realizátormi. Na vine je slabá komunikácia a neúčasť realizátorov na formulovaní (3) Medzi realizátorov patria hlavne najvyšší riadiaci pracovníci a líniový vedúci, pričom nesú zodpovednosť za úspešnú implementáciu. I keď tá hlavná iniciatíva prichádza od vrcholového manažmentu, tá sa musí spoliehať na podporu, aktivitu a spoluprácu s tými najnižšími vedúcimi. Implementácia stratégie si vyžaduje aby pracovníci mali schopnosť komunikácie s podriadenými. Kombináciou dômyselnosti a realizovateľnosti môžeme určiť štyri štýly plánovania: Gavalieri ide o každoročný rituál plánovania, pričom uspokojuje vrcholové vedenie. Často je delegovaný na mladších členov a podlieha formálnemu schváleniu. Vedátori plány zostavujú odborníci avšak nekonzultujú ich s potenciálnymi realizátormi. Plánovači sa zmocňujú strategického rozhodovania. Misionári podnik sa pohybuje tým správnym smerom, nastáva stotožnenie so stratégiou bez toho aby sa oslabila implementácia. Vodcovia zamestnanci pracujú v tímoch, ktoré sa zameriavajú na uspokojovaní potrieb zákazníka, pričom pracujú v prospech podniku. (4) Potom:,,Úspešná implementácia stratégie je založená na týchto predpokladoch: - metodicky a obsahovo správne formulované stratégie, automaticky nezaručujú správnu implementáciu, - nadmerná zložitosť stratégie prekáža jej implementácii, - implementácia závisí od dômyselnosti stratégie, - dômyselnosť sleduje implementáciu. 8

9 výborná MISIONÁRI VODCOVIA implementácia a stotožnenie sa so stratégiou cesta k úspechu GAVALIERI VEDÁTORI predpoklady slabá nízka Dômyselnosť stratégie skutočnosť vysoká Obr. 2 Vzťah medzi formuláciou a implementáciou stratégie (Sedlák, str. 226) Procesy implementácie Podľa Nutta sú 4 základné typy procesov: 1. implementácia intervenciou na celý proces zmeny dohliadajú manažéri 2. implementácia participáciou tých čo majú záujem o zmenu povzbudzujú 3. implementácia presvedčovaním pre zmenu sa manažéri snažia získať svojich podriadených 4. implementácia nariaďovaním ide o najmenej úspešný typ implementácia pomocou nariadení a smerníc. 1.3 Vzťah medzi implementáciou a formuláciou Ak zle implementujeme dobrú stratégiu môže nastať určitý problém. Ak však implementujeme nevhodnú stratégiu môže pre podnik znamenať záchranu ale aj pád. Implementácia stratégie Formulácia stratégie vhodná nevhodná dobrá úspech záchrána alebo pád zlá problémy neúspech Obr. 3 Vzťah medzi implementáciou a formuláciou (Sakál, str. 198) 9

10 1.4 Administratívne nástroje implementácie stratégie Môžeme ich definovať ako formálny a direktívny spôsob, ktorým usmerňujú individuálne a skupinové snaženie požadovaným smerom. Snažia sa o to aby sa konanie skupín alebo jednotlivcov v podniku zosúladilo so stratégiou. Administratívne nástroje zavádzajú do implementácie určitú pravidelnosť a stabilitu. Môžeme určiť niekoľko tradičných nástrojov, ktoré pomáhajú implementácii danej stratégie: - Plány dokument stanovujúci ciele a spôsoby ich dosiahnutia. Stratégia je v strategickom pláne vyjadrená formálne avšak tieto dva pojmy nemožno stotožňovať. Pre implementáciu stratégie je potrebné aby sme vypracovali osobitý plán, v ktorom presne stanovíme náklady nevyhnutné na uskutočnenie stratégie, časovú postupnosť, opatrenia a aktivity. - Rozpočty môžeme definovať ako súbor pravidiel alokácie zdrojov, hlavne finančných. Je to určitý výkaz očakávaných výsledkov a nárokov, ktoré sú definované hlavne finančne alebo numericky. K hlavným druhom rozpočtov patria rozpočty predaja, nákladové rozpočty, rozpočty výroby a prevádzky, investičné rozpočty, rozpočty peňažnej hotovosti. - Politika návod na konanie, ktorý vymedzuje hranice usmerňujúce aktivity pracovníkov pri implementácii. Definujú sa pre všetky úrovne riadenia. - Procedúry postupnosť krokov a úloh, ktoré sú chronologicky a logicky usporiadané, pričom ich splnenie vedie k splneniu cieľov. Presne určuje spôsob realizácie opakujúcej sa činnosti. - Pravidlá určujú opatrenia, ktoré sa prijímajú k vzniknutej situácii. Ponecháva veľmi malý priestor na pochybnosti o tom, čo treba ešte vykonať, pričom nedovoľuje pružnosť ani odchýlku. (2),,Sila a moc procedúr a pravidiel spočíva v tom, že štandardizujú správanie sa. Ak sa pracovníci orientujú podľa nich, činnosti alebo rozhodnutia uskutočňujú stále rovnakým spôsobom (Sakál, str. 211) Motivácia Ide o determinovanie vlastného úspechu. Motiváciu môžeme definovať viacerými definíciami, môžeme uviesť napríklad: - Pod motiváciou možno rozumieť istý stav vnútornej aktivácie jednotlivca, vyplývajúci z jeho potrieb, a upriamený na uspokojenie týchto potrieb. 10

11 - Motivácia predstavuje silu ktorá pôsobí na jednotlivcov a usmerňuje ich správanie sa určitým smerom.,,motivovanie človeka k činnosti či výkonu predstavuje mieru aktivácie alebo mobilizácie úsilia úlohu úspešne zvládnuť. (Sakál, str. 211) Odmeňovanie,,Odmeňovanie a jeho štruktúra je najmocnejším riadiacim nástrojom implementácie. Je zdrojom informácií o tom, aký druh správania sa a veľkosť výkonu požaduje a oceňuje vedenie podniku. Základom pre tvorbu systému odmien a stimulov na podporu stratégie je vymedzenie funkčných miest a opis ich pracovnej náplne prostredníctvom výsledkov, ktoré majú priniesť, a nie prostredníctvom činnosti a povinností, ktoré majú uskutočňovať. (Sakál, str. 212) Každý systém odmeňovania musí byť definovaný a konštruovaný tak, aby: - podporoval rast výkonu, zisku a zabezpečil rozvoj firmy, - vytvoril primeranú mzdovú diferenciáciu, - umožnil pritiahnuť a udržať dobrých pracovníkov jednoduchý, jasný, zrozumiteľný, Podniková kultúra Je mnohotvárny a nehmotný fenomén, kde jadro tvoria hodnoty a postoje, ktoré zastávajú všetci pracovníci podniku. Ovplyvňuje správanie sa pracovníkov vo vnútri podniku aj ich správanie sa voči vonkajšiemu prostrediu. Každý podnik má zadefinovanú svoju vlastnú kultúru, typickú a jedinečnú. Ak sa pracovníci nestotožnia s firemnou kultúrou, potom je slabá a rozdrobená. Avšak ak sa s ňou všetci stotožnia, tak podniková kultúra je silná a súdržná podniková kultúra Vodcovstvo a moc Každý strategický manažér zastáva veľa rôznych vodcovských rolí. Je tvorcom stratégie, musí byť tvorivý, intuitívny a originálny a realizátor stratégie. Musí byť charizmatická osobnosť, ktorá dokáže ovplyvniť jednotlivca aj skupinu. Strategické vodcovstvo formuje hodnotový a morálny profil podniku. Pri implementácii môžeme hovoriť o týchto hlavných vedúcich roliach: - riadenie pochôdzkou, 11

12 - navodzovanie ovzdušia a kultúry podporujúcich stratégiu, - pestovanie inovatívnosti a citlivosti na vonkajšie zmeny, - ovládanie mocenských pomerov, - presadzovanie etického správania sa, - regulovanie odchýlok. (2),,Moc pochádza zo schopnosti neformálne ovplyvňovať správanie sa iných skupín. Zdrojom moci manažéra sú odbornosť, personálne konexie, vlastníctvo a schopnosť vládnuť. Odbornosť je daná kombináciou vzdelania, talentu a praxe. Predchádzajúce a súčasné vynikajúce pracovné výsledky významne posilňujú mocenskú pozíciu. (Sakál, str. 217) 1.5 Inštitucionálne predpoklady implementácie stratégie Pre implementáciu celkovej stratégie sú dôležitými prostriedkami: špecifická politika, ročné ciele, funkčná stratégia. Taktiež sa musí daná stratégia inštitucionálne podporiť.,,základnú a dlhodobú inštitucionalizáciu stratégie podniku zabezpečujú tri organizačné prvky: 1. organizačná štruktúra, 2. vedenie podniku reprezentované jeho prezidentom (generálnym riaditeľom) a kľúčovými manažérmi, 3. podniková kultúra. (Sedlák, str. 215) Organizačná štruktúra je hlavnou prioritou pre implementáciu a vytvára jej celkový rámec. Pre stratégiu by mohlo mať negatívne dôsledky ak by štruktúra a stratégia neboli skoordinované. Na úspešné implementovanie stratégia však samotná organizačná štruktúra nepostačí. Aby implementácia bola úspešná musí byť determinovaná činnosťami jednotlivcov, skupín aj útvarov. K druhému kľúčovému prvku implementácie je vedenie, pričom sa musíme zamerať na dve hlavné otázky: 1. Aká je úloha vedúce organizácie? 2. Aké je poverenie kľúčových manažérov? K tretiemu a zároveň poslednému faktoru úspešnej implementácie je podniková kultúra. Podniková kultúra silno ovplyvňuje život v podniku. Ukazuje ako sa majú zamestnanci 12

13 v podniku správajú, čo majú robiť a čo je ich prioritou. Je hlavným medzníkom medzi tým čo je formálne nariadené a čo sa v skutočnosti robí.,,implementovaná stratégia sa musí kontrolovať, aby sa určil rozsah v akom sa dosahujú ciele. (Sedlák, str. 216) 2. Strategická kontrola,,kontrola ako záverečná fáza procesu strategického manažmentu završuje tento proces, súčasne vytvára podnety pre vznik spätnej väzby s predchádzajúcimi fázami. Je jedným zo zdrojov dynamizácie procesu strategického manažmentu a tvorí nenahraditeľný podrobný nástroj strategických manažérov pri usmerňovaní ich aktivít zameraných na budúcnosť. (Sakál, str. 218),,Poslaním strategickej kontroly je varovať manažérov pred potencionálnymi problémami s dostatočným časovým predstihom. E. F. Harrison uvádza tri typy kontroly: - Strategic Control System zameraný na kontrolu pre oblasť hodnotenia a kontroly poslania, strategických cieľov a základných smerov stratégie. - Mangement Control System zameraný na oblasť implementácie stratégie. - Operating Control System zameraný na proces realizácie. (Slávik, str. 220) T.L. Wheelen a J.D. Hunger rozlišujú tieto tri typy kontroly: 1. Strategickú kontrolu orientovanú na strategické rozhodovanie v rámci tvorby stratégie. 2. Taktickú kontrolu uskutočňovanú paralelne s procesom implementácie stratégie. 3. Operačnú kontrolu uskutočňovanú súbežne s realizáciou plánovaných krokov implementácie stratégie. Autori H. Steinmann a G.Schreyogg rozlišujú v rámci strategickej kontroly na ďalšie tri typy kontrol: 1. Strategické pozorovanie sústavné sledovanie procesu strategického manažmentu. 2. Strategická realizačná kontrola v čase realizácie strategických zámerov. 3. Strategická kontrola východísk v čase formovania stratégie, pričom sa zameriava na kontrolu dodržiavania a reálnosti predpokladov. 13

14 Charakteristiky kontroly Rozsah a hĺbka kontroly Objekt kontroly Typ strategickej kontroly Strategické Strategická kontrola Strategická pozorovanie východísk realizačná kontrola Malá Stredná Veľká Okolie Východiská plánovania Čiastkové ciele Obr. 4 Charakteristiky základných typov strategickej kontroly (Slávik, 221) 2.1 Podstata a obsah kontroly Kontrola je úzko spojená s plánovaním a rozhodovaním. Každú kontrolu musíme chápať v širokom význame, čiže zahŕňa uvedenú činnosť a proces regulácie, pričom pri nej prijímame konkrétne opatrenia a zdôrazňuje analytický charakter. Hlavným poslaním je zistiť odchýlky v procese včas a hospodárne. Úlohou kontrolného procesu je: a. zisťovanie skutočného vývoja riadeného objektu a zistenie konečného výsledku, b. porovnávanie skutočného vývoja s plánovaným, zisťovanie prípadných odchýlok, c. vyvodzovanie záverov pre ďalšie rozhodovanie,(1) Kontrola sa vyznačuje týmito hlavnými znakmi: - je potrebná na meranie a zhodnotenie výkonnosti organizácie a jej častí, - predstavuje dynamický a stále prebiehajúci proces, - týka sa všetkých stránok organizácie, - kontrolný proces v podniku je rovnaký bez ohľadu na to, čo je jeho objektom a kto ho vykonáva. Každá kontrola veľmi úzko súvisí aj s informačným procesom, pričom pracuje s tromi typmi vstupných informácii: a. z okolia všeobecne platné normy, predpisy, b. zo sústavy plánov opisujú výstupy jednotlivých podsystémov, c. o skutočnom priebehu procesov. 14

15 Kontrolu môžeme vykonávať dvomi základnými spôsobmi: 1. vnútená kontrola jadrom kontrolnej funkcie, ide o dôsledné dozeranie na podriadených, formálne kontrolné nástroje, hierarchia štruktúre kontrolórov. Je rešpektovaná na základe rôznych stimulov a sankcií. 2. samokontrola riadiace subjektu správnosť pripravovaných rozhodnutí, riadeného objektu kvalita výsledkov svojej práce.(1) 2.2 Klasifikácia kontroly 1. Podľa pôvodu kontrolujúcich prvkov (subjektov) a ich vzťahov ku kontrolovanej organizácii sa rozlišuje kontrola na: a. vnútornú ak kontrolované a kontrolujúce prvky patria k rovnakému systému, b. vonkajšiu uskutočňujú ju osoby pôsobiace mimo systému, podniku. 2. Podľa úrovne riadenia môže byť v organizáciách kontrola: a. na vrcholovej úrovni riadenia kontrola plnenia strategických procesov, b. na nižších úrovniach riadenia operatívna kontrola. 3. Podľa šírky kontrolovaných objektov sa kontrola člení na: a. všeobecnú všetky stránky činnosti kontrolovaných objektov, b. špecifickú len niektorých stránok, finančnej činnosti. 4. Podľa štádia činnosti kontrolovaného objektu sa kontrola člení na: a. predbežnú (vstupnú) predtým, než sa príjme konečné rozhodnutie o úlohe, b. priebežnú v priebeh realizácie prijatých rozhodnutí, počas vykonávania činnosti, c. konečnú (výstupnú) po ukončení príslušnej aktivity. Preverujeme ňou ako sa zámer splnil, jeho odchýlky a ich príčiny. 5. Podľa pravidelnosti sa kontrola člení na: a. pravidelnú tam, kde treba sústavne zisťovať rozdiely medzi skutočným plnením a plánom, b. nepravidelnú vyplýva z potreby preveriť niektoré skutočnosti vznikajúce v podniku.(2) 15

16 Fázy kontrolného procesu Kontrolný proces pozostáva prinajmenšom so 4 hlavných čiastkových fáz: 1. vypracovanie a stanovenie štandardov, 2. meranie skutočného výkonu, 3. hodnotenie skutočného výkonu v porovnaní so štandardom, 4. uskutočnenie korekcie. 2.4 Úspešnosť implementácie stratégie - vysoká kvalifikácia pracovníkov, - schopnosť firmy zvládnuť sociálne problémy, - nadväznosť na doterajšie zvyky, správanie sa a kvalifikáciu pracovníkov, - vytváranie podmienok na uplatnenie strategických operácií, - vybudovanie sústavy hmotnej a morálnej stimulácie, - dostatok času venovaný na realizáciu strategických operácií, - presná formulácia strategických cieľov, - konzistentnosť strategických operácií a využívanie synergických efektov, - včasné zaistenie potrebných zdrojov, - systematická podpora realizácie strategických operácií vrcholovým vedením, - posudzovanie každej operácie z hľadiska jej prínosu ku splneniu strategických cieľov, - organizačné zabezpečenie, - výrazné úspechy firmy pri plnení úloh v minulom období. 2.5 Neúspešná implementácia stratégie - izolované plánovanie, - riešenie rozporu medzi dlhodobými a krátkodobými cieľmi, - prirodzený odpor k zmenám, - nedostatok špecifických plánov implementácie, - nedostatok vôle vrcholového manažmentu, - ľahostajnosť stredného manažmentu a pracovného kolektívu, - nejasne formulované strategické ciele a ich nestálosť, - nedostatočne rozpracované strategické operácie, - odborná neschopnosť pracovníkov firmy, - podceňovanie potreby zdrojov a nedostatočná viazansť, 16

17 - nedostatočný systém kontroly priebeh strategický operácií, - slabá motivácia pracovníkov. 17

18 Záver Každá stratégia musí byť implementovaná, inak nemôžeme hovoriť o stratégii. Vždy je potrebné sformulovať takú stratégiu podniku, aby bol podnik schopný ju zrealizovať. Každý podnik, ktorý je schopný sformulovať takú stratégiu a vhodne ju implementovať, je vo svojom obore vždy úspešný. Preto je veľmi dôležité aby podnik dokázal implementovať stratégiu vhodne a úspešne. 18

19 Zoznam bibliografických odkazov (1) SEDLÁK, Mikuláš Manažment. IURA EDITION, 1997, ISBN (2) SAKÁL, P., PODSKĽAN, A. Strategický manažment. Bratislava: STU, ISBN (3) Dostupné na internete: (4) SLÁVIK, Š. Strategické riadenie podniku. Bratislava: SPRINT vfra, ISBN (5) Dostupné na internete: 19