SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKUTLA SO SÍDLOM V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

Prepis

1 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKUTLA SO SÍDLOM V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality STRATÉGIA FIKTÍVNEJ SPOLOČNOSTI VAJKO, s. r. o. TRNAVA 2012

2 STRATÉGIA SPOLOČNOSTI Vypracovaná pre: VAJKO, s. r. o. So sídlom: Trstínska cesta 8, Trnava Na obdobie: SPRACOVALI: Bc. Monika Micháliková... Bc. Natália Moncmanová... Bc. Dominika Sedláková... Bc. Barbora Turanovičová... Prednášajúci: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Dátum: Akademický rok: 2012/2013 Študijná skupina: PMA 15

3 SÚHRN Bc. MICHÁLIKOVÁ, M., Bc. MONCMANOVÁ, N., Bc. SEDLÁKOVÁ, D., Bc. TURANOVIČOVÁ, B.: Stratégia fiktívnej spoločnosti VAJKO, s. r. o. [Semestrálny projekt] Slovenská Technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality.- Školiteľ: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Trnava: MTF STU, s.58 Kľúčové slová: Stratégia. Analýza. Vízia V prvej kapitole nášho projektu sme rozobrali teóriu spoločensky zodpovedného podnikania. V druhej kapitole sme opísali našu spoločnosť Vajko, s.r.o. a po nej nasledovala kapitola zameraná na poslanie, filozofiu a víziu spoločnosti. Vo štvrtej kapitole boli opísané segmenty trhu. V piatej kapitole bol podstatný hodnotový reťazec, v ktorom sme si stanovili primárne a sekundárne činnosti našej spoločnosti. Ďalšie dve kapitoly, ktoré boli zamerané na analýzu interného a externého prostredia, na základe ktorých sme zistili slabé i silné stránky. Nakoniec nasledovali tri kapitoly, ktoré boli orientované na návrh stratégie, jej implementáciu a následnú kontrolu. Táto práca bola podporovaná agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP ,, Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR), práca je tiež súčasťou schváleného projektu KEGA projekt č. 037STU-4/2012,,Implementácia predmetu,,udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie do študijného programu Priemyselný manažment v druhom stupni na MTF STU Trnava.

4 ABSTRACT Bc. MICHÁLIKOVÁ, M., Bc. MONCMANOVÁ, N., Bc. SEDLÁKOVÁ, D., Bc. TURANOVIČOVÁ, B.: Strategy of the fictive comapany VAJKO, s. r. o. [semestral thesis] Slovak University of Technology Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology; Institute of Industrial Engineering, Management and Quality. Supervisor: prof. Ing. Peter Sakál, SCs. Trnava: MTF STU, p.58 Key words: Strategy. Analysis. Vision The aim of the paper is to devise business strategy for the company Vajko s.r.o.. In the first chapter we deal with the theory of socially responsible business. The second chapter is a description of the our company Vajko s.r.o.. Next Chapter focuses on the mission, philosophy and vision of the company. The fourth chapter describes market segments. The next part of the paper is significant value chain in which we set primary and secondary activities our company. Next two chapters focuses on the analysis of internal and external background on which we find the strengths and weaknesses. The last three chapters are focused on the draft strategy its implementation and control. This paper was supported by the Slovak Research and Development Agency under the contract No. LPP : Concept HCS model 3E vs. Concept Corporate Social Responsibility (CSR). The paper is also a part of approved KEGA project No. 037STU- 4/2012 Implementation of the subject Corporate Social Responsibility Entrepreneurship into the study programe Industrial management in the second degree at MTF STU Trnava.

5 OBSAH ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK... 7 ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV... 8 ÚVOD UDRŽATEĽNÉ SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE Definícia a história USZP Oblasti USZP Globalizácia a USZP USZP v spoločnosti VAJKO, s. r. o PROFIL SPOLOČNOSTI VAJKO, s. r. o Základné informácie o spoločnosti Hlavné ciele a rozhodujúce faktory úspechu Organizačná štruktúra spoločnosti Certifikácia spoločnosti Produkcia bio vajec spoločnosti VAJKO, s. r. o POSLANIE, FILOZOFIA A VÍZIA SPOLOČNOSTI SEGMENTY TRHU Zákazníci Technológie Distribúcia Geografická oblasť Sociálne program HODNOTOVÝ REŤAZEC ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA Ekonomické prostredie Vedecko-technologické prostredie Sociálne prostredie Demografické prostredie Politické prostredie Ekologické prostredie Analýza odvetvového prostredia Bodové vyhodnotenie vykonanej analýzy prostredia ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA... 34

6 7.1 Marketingový mix Prieskum zákazníkov SWOT analýza BCG Matica GE matica Hodnotenie konkurenčnej pozície Financovanie podniku PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV NÁVRH STRATÉGIE Strategický plán spoločnosti Vajko, s.r.o. na rok Funkčná stratégia Marketingová stratégia Inovačná stratégia Personálna stratégia Finančná stratégia Environmentálna stratégia IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE STRATEGICKÁ KONTROLA ZÁVER ZOZNAM BIBLIOGRAFICÝCH ODKAZOV... 56

7 ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK Obr. č. 1 OŠR spoločnosti VAJKO, s. r. o...19 Obr. č. 2 Logo Naturalis...20 Obr. č. 3 Inflácia SR...28 Obr. č. 4 HDP...28 Obr. č. 5 Porterov model piatich síl...32 Obr. č. 6 Porterov model piatich síl...34 Obr. č. 7 Matica modelovej stratégie...39 Obr. č. 8 BCG Matica...41 Obr. č. 9 GE matica spoločnosti VAJKO, s. r. o...43 Obr. č.10 Logá odberateľov...47 Obr. č. 11 Ciele implementácie stratégie...53 Tab. č. 1 Hodnotový reťazec spoločnosti VAJKO, s.r.o...25 Tab. č. 2. Úroveň úrokovej miery...27 Tab. č. 3 SWOT analýza spoločnosti VAJKO, s. r. o...38 Tab. č. 4 BCG Matica...40 Tab. č. 5 Hodnoty BCG Matice...40 Tab. č. 6 Hodnotenie atraktívnosti odvetvia...42 Tab. č. 7 Hodnotenie podnikateľskej sily...42 Tab. č. 8 Veľkosť odvetví a trhové podiely spoločnosti...43 Tab. č. 9 Hodnotenie konkurenčnej pozície...44

8 ZOZNAM SKRATIEK A SYMBOLOV s.r.o. spoločnosť s ručením obmedzeným USZP udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie SZP spoločenská zodpovednosť podniku OŠR organizačná štruktúra spoločnosti ŽP životné prostredie BOZP bezpečnosť a ochrana pri práci ISO International Organization for Standartization

9 ÚVOD Na to aby podnik dosiahol svoje ciele je potrebné aby si určil stratégiu. Sformulovanie stratégie je určité plánovanie. Jej správne sformulovanie je dôležitým predpokladom pre ďalšie fungovanie, nakoľko zle definovaná stratégia môže vyvolať v podniku problémy pri dosahovaní cieľov. Pri zostavovaní stratégie je veľmi dôležité zamerať sa na externé prostredia. Vďaka jeho detailnému skúmaniu dokážeme odhadnúť príležitosti, ktoré nám ponúka ale aj hrozby. Taktiež treba preskúmať aj interné prostredie spoločnosti, ktoré nám dá pohľad na silné a slabé stránky, ktoré sa v spoločnosti nachádzajú. Na základe všetkých zistených skutočností dokáže strategický manažment zostaviť stratégiu na dosahovanie cieľov. 9

10 1 UDRŽATEĽNÉ SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE 1.1 Definícia a história USZP Ako podnikať tak, aby z procesu a výsledkov produkcie firmy mal prospech širší okruh ľudí, je otázkou, ktorá je stará ako podnikanie samé. Moderná história spoločensky zodpovedného podnikania sa začínala písať v päťdesiatich rokoch minulého storočia, keď myšlienky zodpovedného podnikania naplno prenikli do odbornej literatúry pre manažérov. Prvé definície spoločensky zodpovedného podnikania sa opierali o manažérsky vzor, a vyzdvihovali jeho angažovaný postoj. V roku 1953 Howard E. Bowen v knihe Social Responsibilities of the Businessman napísal:,,spoločenská zodpovednosť predstavuje záväzok podnikateľov usilovať sa o také stratégie, robiť také rozhodnutia alebo vykonávať také aktivity, ktoré sú žiaduce z pohľadu cieľov a hodnôt našej spoločnosti. Bowen sa vo všeobecnosti považuje za prvého teoretika spoločensky zodpovedného podnikania [1]. Koncom šesťdesiatych a v sedemdesiatych rokoch vzniklo pod vplyvom turbulentných sociálnych zmien v západnej spoločnosti a vďaka rozmachu spoločenských vied, množstvo definícií, ktoré menej zdôrazňovali osobnosť manažéra v korporácií, a viac sa zameriavali na interakciu medzi firmou a socioekonomickým systémom [1]. V osemdesiatych rokoch sa preniesol záujem od všeobecného teoretizovania o spoločenskej zodpovednosti na empirický výskum zodpovedného podnikania organizácií. Začali vznikať rôzne alternatívne koncepty, medzi ktoré môžeme zaradiť napríklad spoločenskú výkonnosť podnikania, teóriu stakeholderov, etiku podnikania a verejnú politiku [1]. Na prelome tisícročí k definovaniu spoločensky zodpovedného podnikania prispeli dobrovoľné asociácie zodpovedne podnikajúcich firiem, mimovládne organizácia a Európska únia, ktorá považuje spoločenskú zodpovednosť v podnikaní za jeden z nástrojov potrebných na dosiahnutie Lisabonskej stratégie. Britská organizácia združujúca viac ako 800 firiem, Business in the Community, definuje zodpovedné podnikanie ako manažovanie,, pozitívnych vplyvov, ktoré má firma na spoločnosť a na životné prostredie, a ktoré dosahuje svojimi činnosťami, produktmi alebo službami, a prostredníctvom interakcie s kľúčovými stakeholdermi ako sú zamestnanci, spotrebitelia, investori, komunity a dodávatelia [1]. 10

11 Definície spoločensky zodpovedného podnikania sa opierajú o všeobecné etické princípy, ktorými sú nestrannosť, angažovanosť, aktívna spolupráca so zainteresovanými subjektmi a transparentnosť. Zvyčajne sa vyznačujú týmito spoločenskými charakteristikami [1]: sú univerzálne platia pre všetky typy podnikania, zdôrazňujú dobrovoľnosť, zameriavajú sa na aktívnu spoluprácu so zainteresovanými subjektmi, tzv. stakeholders, vyjadrujú záväzok prispievať k rozvoju kvality života, zdôrazňujú rozvoj, nie iba rast, pomenúvajú tri oblasti, v ktorých sa zodpovedné podnikanie konkrétne prejavuje. 1.2 Oblasti USZP USZP je určitá projekcia princípov, ktoré sa snažia o trvalo udržateľného rozvoja do podnikateľskej sféry. Podľa koncepcie,,trojitej zodpovednosti môžeme aktivity SZP rozdeliť do troch základných oblastí [2]: a. ekonomická profit b. environmentálna planet c. sociálna people Ekonomická oblasť: kódex podnikateľského správania sa firmy, etický kódex a transparentnosť, princípy dobrej správy firmy, boj proti korupcii, správanie sa voči zákazníkom, dodávateľom a investorom, 11

12 inovatívnosť. Environmentálna oblasť environmentálna politika firmy, minimalizácia environmentálnych vplyvov, znižovanie materiálovej a energetickej náročnosti procesov, odpadové hospodárstvo, environmentálne manažérske systémy, ochrana zdrojov, pracovné prostredie. Sociálna oblasť zdravie a bezpečnosť zamestnancov, komunikácia, riadenie a rozvoj ľudských zdrojov, vyváženosť pracovného a osobného života zamestnancov, ľudské práva, rovnosť príležitostí. V ekonomickej oblasti vlastne hovoríme o určitých procesoch, ktoré prebiehajú v podniku a prispievajú k jeho ekonomickému rozvoju. Environmentálna oblasť je oblasťou, ktorá sleduje inovácie výrobkov a služieb podľa určitých kritérií a používanie takých výrobkov a recyklácií, ktoré sú environmentálne vhodné pre podnik. Sociálna oblasť je zameraná na starostlivosť, bezpečnosť a zdravie zamestnanca. Taktiež pojednáva o určitej rovnosti a podporuje príležitosti a rozvoj zamestnancov. 12

13 Každý SZP by mal byť aktívny vo všetkých troch oblastiach, avšak každý podnik si môže určiť iba niektoré konkrétne činnosti z daných oblastí. Často to závisí od zamerania podnikateľskej činnosti [3]. 1.3 Globalizácia a USZP Spoločenská zodpovednosť v podnikaní je nielen množstvo definícií a teoretizovania. Postupne sa stáva širokým hnutím, ktoré podporuje vláda i mimovládny sektor. Za posledné desaťročia globalizácia a postindustriálna revolúcia ovplyvnili vývoj spotrebiteľského správania, manažmentu firiem, medzinárodného obchodu, čo sa nazýva ekonomikou 21.storočia. Jednou z prioritných príčin vzrastu významu spoločenskej zodpovednosti v podnikaní má práve globalizácia [1]. Pokles významu hraníc medzi štátmi a zjednodušeniu prepravy a komunikácie, majú za príčinu, že vzniká nový medzinárodný trh s investičnými podmienkami. Na jednej strane figurujú firmy, ktoré hľadajú čo najnižšie náklady na pracovnú silu a čo najlepšiu infraštruktúru. Na druhej strane sa štáty snažia týmto firmám vyhovieť a predbiehajú sa v tom, kto navrhne lepšiu ponuku [1]. Ďalšou príčinou je aj starnutie populácie ako aj uľahčenie cesty k získaniu informácií prostredníctvom informačných technológií. SZP napomáha podnikom predchádzať, poprípade vyrovnať sa so stratou dôvery [1]. Predposledným dôsledkom globalizácie, ktorá motivuje podnikať spoločensky zodpovedne, je dlhodobo rastúci záujem o dodržiavanie ľudských práv. Na jednej strane sú informačné technológie, ktoré umožňujú spolu s rýchlou výmenou informácií aj výmenu kultúrnych vzorcov univerzálna norma pre všetky organizácie ako aj jednotlivcov je Všeobecná deklarácia ľudských práv. Na druhej strane sú však korporácie, ktoré získavajú výhody z ekonomickej globalizácie. Popritom si treba všimnúť, že kde má organizácia centrálu tam aj dodržiava ľudské práva, kde má výrobu tam už nemusí [1]. Posledným dôvodom je zmena štruktúry ekonomiky. Od ťažby a priemyselnej výroby sa presúva medzinárodná produkcia k poskytovaniu služieb a k sprostredkovaniu a manažovaniu informácií. Na oblasť služieb pripadá v rozvinutých krajinách 70% HDP. Hmotný majetok firiem má zanedbateľnú hodnotu v postindustriálnych ekonomikách. Tým rastie význam manažmentu ľudských zdrojov [1]. 13

14 1.4 USZP v spoločnosti VAJKO, s. r. o. Naša spoločnosť Vajko, s.r.o nemá cieľ byť len úspešná ale tiež dodržiavať etické zásady, sociálne a ekologické. Pre spoločnosť je to záväzok spoločenskej zodpovednosti, ktorý je podložený listinou Spoločensky zodpovedne vajcia. Táto listina ma štyri princípy, ktoré sú základom činnosti spoločnosti. Štyri hlavné princípy: Prostredie trhu: Ponúkať produkty s vysokou kvalitou a informovanosťou o produkte. Robiť pravidelne prieskum trhu a na základe neho uspokojovať potrebu po zdravých vajciach a rozširovať sortiment podľa potreby. Dodržiavať splatnosť faktúr od dodávateľov. Životné prostredie: Podnik vytvára ekologickú výrobu čiže snaží sa mať čo najmenší škodlivý vplyv na životné prostredie. Taktiež využíva recyklované obaly na vajíčka a pohon firemných automobilov je zemný plyn. Miestna komunita: Spoločnosť poskytuje poradenstvo pre začínajúcich chovateľov ale robí aj vzdelávacie prehliadky pre školy. Pracovné prostredie: Zamestnanci majú možnosť zapájať sa do rozhodovacích procesov. Vytváranie dobrej firemnej klímy. Nefinančné benefity (firemné večierky, príspevok na dôchodkove sporenie). Možnosť kariérneho rastu. 14

15 2 PROFIL SPOLOČNOSTI VAJKO, s. r. o. Spoločnosť VAJKO, s. r. o. je fiktívnou spoločnosťou, ktorá bola založená zakladateľskou listinou a je zapísaná v Obchodnom registry Okresného súdu v Trnave, vložka č. 2385/D. Zaoberá sa produkciou a predajom slepačích, prepeličích a husacích bio vajec podľa NV č. 360/ Základné informácie o spoločnosti Obchodné meno: VAJKO, s. r. o. Sídlo: Trstínska cesta Trnava IČO: DIČ: Právna forma: spoločnosť s ručením obmedzeným Deň vzniku: Predmet činnosti: Štatutárny orgán: produkcia a predaj slepačích, prepeličích a husacích bio vajec konatelia JUDr. Milan Suchý Vajanského B/ Trnava vznik funkcie: Ing. Monika Slezáková Františkánska 8 15

16 Trnava vznik funkcie: Konanie menom spoločnosti: konatelia konajú v mene spoločnosti samostatne Základné imanie: Orgány spoločnosti: EUR - valné zhromaždenie - konatelia - dozorná rada 2.2 Hlavné ciele a rozhodujúce faktory úspechu Nato aby bola spoločnosť VAJKO, s. r. o. úspešná a napredovala konkurencii, bolo potrebné, aby si stanovila určité ciele do budúcnosti, ktoré chce dosiahnuť. Taktiež bolo potrebné, aby si stanovila rozhodujúce faktory úspechu a pri tvorbe stratégie vychádzala predovšetkým z hlavných cieľov a poslania. Hlavné ciele spoločnosti: rozšíriť predaj o kačacie bio vajcia, zdokonaľovanie prostredia chovu sliepok, prepelíc, husí, zvyšovať objem predaja do širšieho okolia, zlepšovanie podmienok pre zamestnancov. Rozhodujúce faktory úspechu: produkcia vajec vo vlastných rozmnožovacích chovoch, predaj bio vajec, zvyšovanie produktivity, propagácia, prevádzková doba je nonstop, dodanie tovaru max. do 24 hodín a doručenie formou donáškovej služby. 16

17 2.3 Organizačná štruktúra spoločnosti Organizačná štruktúra spoločnosti VAJKO, s. r. o. pozostáva z vrcholového vedenia, ktoré tvoria riaditeľ, konatelia a z jednotlivých oddelení. OŠR spoločnosti, zobrazenú na obr. č. 1, možno rozčleniť na 5 základných oddelení: Oddelenie produkcie produkcia vajce, triedenie, balenie; Oddelenie kvality a BOZP veterinárna kontrola; Oddelenie logistiky sklad; Ekonomické oddelenie účtovníctvo, personalistika; Obchodné oddelenie zákaznícke centrum, marketing, návrh a poradenstvo. Obr. č. 1 Organizačná štruktúra spoločnosti VAJKO, s. r. o. 2.4 Certifikácia spoločnosti Spoločnosť VAJKO, s. r. o. sa usiluje patriť medzi popredné firmy zamerané na produkciu a predaj bio vajec. K naplneniu tohto cieľa spoločnosť získala v roku 2012 certifikát č. 2012/151 vydanú organizáciou Naturalis SK. Naturalis certifikácia v súlade s platnou legislatívou a Nariadením Rady (ES) č. 834/2007 o ekologickej výrobe a označovaní ekologický produktov. Ide o certifikáciu pre BIO produkciu. Označenie výrobkov SK-BIO

18 Obr. č. 2 Logo Naturalis [18] 2.5 Produkcia bio vajec spoločnosti VAJKO, s. r. o. Keďže pre spoločnosť VAJKO, s. r. o. je kvalita prvoradá, zaoberá sa výlučne produkciou a predajom bio vajec. Spoločnosť dodržuje prísne podmienky, ktoré boli potrebné na udelenie certifikátu: prístup k voľnému výbehu počas dňa, najmenej 4 m 2 na jednu nosnicu (max. hustota 2500 nosníc na 1ha plochy), hniezdne boxy, bydielka a podstielka vo vnútorných priestoroch, maximálne 12 sliepok, prepelíc, husí na m 2 v kuríne, kŕmenie bio krmivom, chov v ekologickom poľnohospodárstve podľa nariadenia Rady (ES) č. 837/2007 Vajcia sa považujú za ekologické až po 90 dňovom kŕmnom období, ktoré je zabezpečované krmivami ekologického pôvodu. 18

19 3 POSLANIE, FILOZOFIA A VÍZIA SPOLOČNOSTI Poslanie spoločnosti spočíva najmä v produkcii a predaji kvalitný slepačích, prepeličích a husacích bio vajec, ktoré spĺňajú požiadavky a potreby zákazníkov. Čoraz väčšina ľudí preferuje bio potraviny a teda aj bio vajcia nie sú výnimkou, preto sa spoločnosť rozhodla práve pre produkciu takýchto vajec. Poslaním je aj ochrana životného prostredia a vytváranie dobrých podmienok pre chov sliepok, prepelíc, husí. Filozofia podniku vychádza predovšetkým z vrcholového manažmentu podniku. Filozofia spoločnosti spočíva najmä v dôvere a dlhodobej spolupráci. Spoločnosť sa usiluje poskytovať zákazníkom produkty najvyššej kvality a za prijateľnú cenu. Vízia spoločnosti VAJKO, s. r. o. spočíva najmä vo zvýšení produkcie vajec, rozšírení chovu a predaja rôznych druhov bio vajec. Taktiež v záujme spoločnosti je uľahčiť život zákazníkom, prostredníctvom rýchlej donáškovej služby, a tým mať k dispozícií vajcia najvyššej kvality a za priaznivú cenu. Víziou je aj vytvorenie silnej spoločnosti s udržaním dominantnej pozície na trhu v Západoslovenskom regióne. Spoločnosť sa taktiež usiluje o neustále zlepšovanie podmienok chovu sliepok, prepelíc, husí a tým o produkciu vajec s výnimočnou chuťou, štruktúrou a kvalitou. 19

20 4 SEGMENTY TRHU Nakoľko trh je nestabilný a neustále sa mení, je potrebné na neho správne reagovať a využívať všetko vo svoj prospech. Je potrebné stále sledovať potreby zákazníkov a na základe výsledku vytvoríme segmentačné východisko. Spoločnosť Vajko, s.r.o. si trh rozdelila na nasledovné cieľové skupiny: zákazníci, technológia, distribúcia, geografická oblasť, sociálny program. 4.1 Zákazníci Spoločnosť Vajko, s.r.o. sa zaoberá výrobou a distribúciou vajec. Našou cieľovou skupinou sú obchodné spoločnosti, ale aj súkromné osoby, preto je potrebné nájsť také riešenia aby sme vyhoveli potrebám všetkých zákazníkom. Naša spoločnosť predáva svoje produkty konečným spotrebiteľom. Veľkú časť našich zákazníkov tvoria hlavne obyvatelia Slovenska, avšak jedným s našich prioritných cieľov je preniknutie aj na zahraničné trhy. Zákazníkov spoločnosti Vajko, s.r.o. môžeme rozdeliť do nasledovných skupína: Konečný zákazníci súkromné osoby, domácnosti - kúpa výrobkov je možná priamo na farme. Zmluvný veľkoodberatelia ide o veľké spoločnosti, ktoré na svojich predajniach predávajú naše výrobky konečným spotrebiteľom. (Tesco, Lidl, Kaufland,...) 20

21 4.2 Technológie Výroba sa realizuje na veľkej slepačej farme, kde majú zvieratá vhodné prostredie. K hlavnému programu spoločnosti patrí predaj domácich vajec. Ide o nezávadné vajcia, ktoré nie sú umelo vyrábané. Pre chov nepoužívame žiadne chemikálie, prikrmovadlá. Sliepky sa kŕmia iba z čisto prírodnými surovinami (šupky zo zemiakov, tráva,...). Pre neustálu rozmanitosť potrieb zákazníkov sa spoločnosť začala zaoberať aj inými druhmi vajec, ktoré začínajú byť medzi zákazníkmi čoraz populárnejšími. 4.3 Distribúcia Spoločnosť ponúka svoje výrobky zákazníkom priamo na základe predajne na farme. Taktiež má odberateľov v radoch obchodníctva, rôzne supermarkety a hypermarkety 4.4 Geografická oblasť Spoločnosť sa nachádza na zrekonštruovanej farme v Trnave, Trstínska cesta. Ide o veľké priestranstvo, kde je možný chov hydiny v dobrých podmienkach. Máme k dispozícii plochu, ktorej je možné chovať jednu nosnicu na 4 m 2.. Na farme je k dispozícii veľká hala, v ktorej sa nachádzaj hniezdne boxy, bydielka, podstielky, pričom maximálny počet hydiny na m 2 v kuríne je 12ks hydiny. 4.5 Sociálne program Starostlivosť o zamestnanca je zabezpečená aj na základe kolektívnej zmluvy. Spoločnosť zabezpečuje svojim zamestnancom: stravované lístky, neustály pitný režim pomocou barelov s čistou vodou, pracovné zmluvy majú vystavené na dobu neurčitú, mesačne 30ks vajec s každého druhu, finančné odmeny, vianočný večierok. 21

22 5 HODNOTOVÝ REŤAZEC Hodnotový reťazec je veľmi podstatnou súčasťou podnikateľského systému. V podniku predstavuje hodnotový reťazec primárne a sekundárne, t.j. podporné činnosti. Pričom primárne činnosti sú potrebné pri plnení hlavných cieľov s podporou sekundárnych činností. Primárne činnosti : 1. Vstupná logistika vstupy, ktoré sú potrebné na prevádzku vstupná kontrola, doprava 2. Prevádzka produkcia vajec, triedenie, balenie, kontrola a údržba. 3. Výstupná logistika skladovanie, kontrola kvality, predaj a distribúcia. 4. Marketing a predaj reklama, osobný predaj, vzťahy s verejnosťou. Sekundárne činnosti : 1. Zabezpečovanie a obstarávanie plánovanie a zabezpečovanie potrebných vstupov a vybavenia na realizáciu, zabezpečovanie konania s dodávateľmi. 2. Rozvoj technológii modernizácia vybavenosti zdokonaľovanie prostredia chovu sliepok, prepelíc, husí. 22

23 3. Riadenie a rozvoj ľudských zdrojov manažérske zručnosti, mobilita pracovníkov, hodnotenie a motivovanie zamestnancov. 4. Podniková infraštruktúra plánovanie, účtovníctvo, riadenie kvality, manažment. Tab. č. 1 Hodnotový reťazec spoločnosti VAJKO, s.r.o Zabezpečovanie a obstarávanie 6% Sekundárne činnosti Rozvoj technológii 12% Riadenie a rozvoj ľudských zdrojov 10% Podniková infraštruktúra 7% Marža Primárne činnosti Vstupná logistika 20% Prevádzka 10% Výstupná logistika 18% Marketing a predaj 17% 23

24 6 ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA Makroprostredie sa vymedzuje ako prostredie, v ktorom sa nachádzajú všetky podnikateľské subjekty nezávisle od konkrétneho odvetvia alebo druhu podnikania, pričom sa nachádzajú pod tlakom síl, ktoré nedokážu ovplyvniť. Široké okolie je súbor premenných, ktoré pôsobia na všetky podniky rovnako, neúčinkujú teda selektívne ich dôsledky však môže pociťovať každý podnik odlišne. Makroprostredie z hľadiska priemerného podniku (čo do veľkosti kapitálu, počtu zamestnancov a pod.) je vopred dané a pôsobí ako súbor faktorov vis major. (13) Účelom skúmania makroprostredia je odhaľovanie jeho vnútornej štruktúry a existujúcich vzťahov, na základe toho identifikácie potenciálnych príležitostí a hrozieb, ktoré v tomto prostredí vznikajú. Skúmanie makroprostredia nie je preto iba skúmaním súčasného stavu, ale zahrňuje i odhaľovanie a prognózovanie trendov vývoja. (12) Základné zložky makroprostredia: 1. ekonomické prostredie 2. vedecko-technologické prostredie 3. sociálne prostredie 4. demografické prostredie 5. politické a legislatívne prostredie 6. ekologické prostredie 6.1 Ekonomické prostredie Ekonomické prostredie je vymedzené druhom hospodárskeho mechanizmu, vládnou hospodárskou politikou a medzinárodnými hospodárskymi vzťahmi. Stav ekonomického, resp. makroekonomického prostredia určuje prosperitu celého národného hospodárstva a ovplyvňuje schopnosť podnikov dosahovať primeranú mieru zisku. Za najdôležitejšie makroekonomické ukazovatele možno považovať mieru hospodárskeho rastu, úrokovú mieru, a mieru inflácie. (12) 24

25 Miera hospodárskeho rastu na Slovensku. Slovenská ekonomika v treťom štvrťroku 2012 stúpla na brzdu a medziročne zaznamenala nárast o 2,2 %. Vyplynulo to z odhadu, ktorý v polovici novembra zverejnil Štatistický úrad SR. Spomaleniu sa však nevyhne ani v nasledujúcom období. V poslednom tohtoročnom štvrťroku očakáva ďalšie spomalenie rastu na 1,8 %, v roku 2013 na celoročných 2,1 %. (14) Úroveň úrokovej miery. Sadzba hlavné refinančné operácie (obchody) sa považuje za základnú úrokovú sadzbu ECB Tab. č. 2 Úroveň úrokovej miery [15] Jednodňové Hlavné Jednodňové Platné od refinančné refinančné sterilizačné operácie operácie operácie ,50 % 0,75 % 0,00 % ,75 % 1,00 % 0,25 % ,00 % 1,25 % 0,50 % ,25 % 1,50 % 0,75 % ,00 % 1,25 % 0,50 % ,75 % 1,00 % 0,25 % ,25 % 1,25 % 0,25 % ,50 % 1,50 % 0,50 % ,00 % 2,00 % 1,00 % ,00 % 2,50 % 2,00 % 25

26 Inflácia na Slovensku sa v súčasnosti pohybuje na 2% Obr. č.3 Inflácia SR [16] Hrubý domáci produkt. V súčasnosti ma na Slovensku hodnotu 53,96 mld. Eur medziročne vzrástol o 4%. Obr. č.4 Hrubý domáci produkt SR [16] 26

27 6.2 Vedecko-technologické prostredie Naša spoločnosť sa snaží vrátiť ku klasickému chovu sliepok to znamená veľké výbehy pre sliepky kde sa môžu voľne pásť. Na noc sa schovávajú do hál kde nemajú umelé osvetlenie, majú prirodzený biorytmus. Používame automatické napájačky a krmivá bez chemických prísad. Naše vajcia sú triedené ručne čo im dodáva vyššiu kvalitu ako tým čo sú strojovo. Bio vajcia: neobsahujú žiadne chemické látky, pretože nosnice sú kŕmené ekokrmivom, vajcia, ktoré sú ručne preberané a kontrolované, sú pod prísnejšou kontrolou Európskej únie kvôli dotáciám, ktoré biofarma dostáva, majú prirodzenú farbu, pretože nosnice nie sú dokrmované betakaroténom vajcia sú o niečo málo výživne bohatšie. 6.3 Sociálne prostredie Sociálne prostredie predstavuje súbor spôsobov, modelov a vzorov správania sa jednotlivcov a skupín, ktoré sú motivované ich postojmi, vyznávanými hodnotami, potrebami, záujmami a požiadavkami.(12) Firma organizuje rôzne vzdelávacie kurzy o voľnom chove sliepok a prehliadky objektu spoločnosti pre verejnosť a školy. Svojim zamestnancom poskytuje rôzne benefity ale taktiež organizuje pre nich a ich rodiny rôzne spoločenské, kultúrne a športové podujatia. Zamestnancom sa snažíme poskytnúť vyhovujúce pracovné prostredie aj firemnú kultúru. V rámci sociálnej starostlivosti majú zamestnanci príspevky: stravu, cestovné, vianočné prémie, vernostný bonus. 27

28 6.4 Demografické prostredie Demografické prostredie je charakterizované počtom, štruktúrou a pohybom obyvateľstva, zmenami v jeho vekovej, sociálnej a ekonomickej skladbe a jeho zoskupovaním v závislosti od jeho prirodzeného pohybu.(12) Demografická štatistika sleduje: stav obyvateľstva (začiatočný, stredný, koncový, k dátumu sčítania,...) štruktúry obyvateľstva (podľa pohlavia, veku, národnosti, rodinného stavu,...) pohyb obyvateľstva (sobáše, rozvody, narodení, potraty, zomretí, prisťahovaní, vysťahovaní). (17) 6.5 Politické prostredie Politika je činnosť zameraná na presadzovanie verejných záujmov, za získanie, uchovanie a upevnenie štátnej moci.(12) Zákony, ktoré ovplyvňujú našu spoločnosť: Vestník ministerstva pôdohospodárstva SR, Smernice Európskej únie, Obchodný zákonník, Občiansky zákonník, Zákon o odpadoch, Zákon o vodách, Zákonník práce, Zákon o ochrane spotrebiteľov, Zákon o ochrane životného prostredia. 28

29 6.6 Ekologické prostredie Ekologický sektor je vymedzený životným prostredím, ktoré podnik svojou činnosťou ovplyvňuje, a naopak. Vzťahy medzi podnikom a životným prostredím sú regulované formálne (zákony a predpisy) a neformálne (ekologické hnutia, občianske iniciatívy, ekologická kultúra a povedomie). (12) Vajko s.r.o. produkuje bio vajcia a preto sa snaží aj čo najmenej zaťažovať životné prostredie na svoje vajíčka používa recyklované a aj recyklovateľné obaly. Firemné auta sú poháňané na plyn. Triedenie odpadu je samozrejmosťou hnoj, čo je najväčšou častou odpadu je poskytovaný súkromným osobám na hnojenie záhradiek alebo odberateľom, ktorí z neho produkujú kompost. 6.7 Analýza odvetvového prostredia Cieľom odvetvovej analýzy je odhaliť strategické činitele, ktoré ovplyvňujú celkovú situáciu v odvetví a sú zdrojom príležitostí a hrozieb pre jednotlivé podniky. Jedným z najznámejších a najlepšie prepracovaných postupov analýzy prostredia odvetvia je postup nazývaný ako Porterov model piatich síl. Model je založený na piatich silách, ktoré najviac ovplyvňujú konkurenčné prostredie v odvetví a to: riziko vstupu nových konkurentov, stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v danom odvetví, obchodná sila kupujúcich, obchodná sila dodávateľov, hrozba substitúcie produktov odvetvia. 29

30 Potenciálni konkurenti Dodávatelia Obchodná sila dodávateľov Konkurenti v odvetví Hrozby vstupu nových konkurentov Súperenie medzi podnikmi v odvetví Kupujúci Obchodná sila kupujúcich Hrozby substitučných výrobkov alebo služieb Substitúty Obr. č. 5 Porterov model piatich síl [17] Odvetvová analýza spoločnosti Vajko s.r.o. je zameraná na prostredie predaja bio vajec, kde má celkom málo konkurentov. Riziko vstupu nových konkurentov. Na Slovensku ešte nie je zabehnutá produkcia bio potravín ako v zahraničí. Naša spoločnosť je zatiaľ jediná svojho druhu, ktorá produkuje domáce vajíčka vo veľkom. Riziko vstupu nových konkurentov do odvetvia je vysoké pretože novo začínajúcim podnikateľom sú poskytnuté rôzne dotácie ale taktiež sú tu veľké hrozby. Bio produkcia musí spĺňať veľa kritérií, ktoré sú prísne sledované ale aj kapitálové vstupné náklady. Vajko s.r.o. je zatiaľ jediné svojho druhu a preto môže mať silné postavenie na trhu. Stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v danom odvetví Naša spoločnosť je zatiaľ jediná na Slovensku ale ako konkurenti sú jej malý predajcovia čo robia tzv.,,predaj z dvora. Takýto predajcovia ale neprodukujú toľko vajec aby pokryli celkový dopyt po domácich (bio) vajciach. Naša spoločnosť hlavne zaradila predaj vajíčok do obchodných reťazcov a začína vybudovávať aj vlastné predajne. Pôsobíme v Trnavskom regióne kde jej hlavne konkurujú obyčajné vajcia, ktoré majú nižšiu cenu. 30

31 Obchodná sila kupujúcich Obchodná sila kupujúcich vyplýva z nakupovaných objemov jednotlivých produktov. Kupujúci kladú jednotlivé podmienky pri nákupe produktov čo sa týka znižovania cien ponúkaných produktov, zvyšovania ich kvality. Týmito aktivitami kupujúci ovplyvňujú činnosť podnikov a ich fungovanie na trhu. Pre spoločnosť to môže predstavovať hrozbu, v prípade ak výrobky, ktoré odberatelia nakupujú sú štandardizované, teda môžu si nájsť iného dodávateľa a tiež ak spoločnosť dosahuje malý zisk. Obchodná sila kupujúcich taktiež závisí od: výšky mzdy, nezamestnanosti, životného štýlu. Ľudia sa začínajú zaujímať o to čo konzumujú a sú ochotnejší si priplatiť za zdravé a nezávadne potraviny a to sú práve tie čo naša spoločnosť ponúka. Obchodná sila dodávateľov Museli sme si nájsť veľmi špecializovaných dodávateľov, ktorí produkujú iba bio kŕmne zmesi pretože naše sliepky musia byt kŕmené iba krmivami bez chemický prísad. Ak dodávatelia zvyšujú ceny hlavných vstupných surovín, ktoré odberajúci podnik musí zaplať, predstavuje to pre podnik určitú hrozbu keďže podniku rastú vstupné náklady. V prípade ak ide o slabých dodávateľov, dávajú odberateľovi príležitosť znižovať ceny vstupov a požadovať ich vyššiu kvalitu. Hrozba substitúcie produktov odvetvia Pod substitútom sa rozumie výrobok alebo služba, ktorý môže nahradiť pôvodný výrobok alebo službu lebo uspokojuje podobné potreby. Ak sa zvýši cena jedného výrobku, a cena substitútu sa zníži, zvýši sa dopyt po druhom výrobku. Naše vajíčka zodpovedajú svojou kvalitou cene a ľudia konečne začali uprednostňovať kvalitnejšie potraviny pred tými lacnejšími. 31

32 6.8 Bodové vyhodnotenie vykonanej analýzy prostredia Na základe analýzy odvetvového prostredia môžeme zostaviť obodovaný Porterov model 5 síl pre našu spoločnosť Vajko s.r.o. Z Porterovho modelu nám vyplýva, že v našom odvetví nie je až taká veľká konkurencia najväčšia je predajom vajec z klietkových chovov. Na naš podnik majú veľký vplyv zákazníci ktorý sa neustále snažia zvyšovať kvalitu za najnižšiu cenu. Dodávatelia poskytujú vstupne suroviny a taktiež určujú cenu našich výrobkov. Posledná skupina je riziko vstupu novej konkurencie čo predpokladáme, že je vysoké, ale na nové podniky čakajú hrozby vo forme legislatívy. Hodnotiace kritéria: 1-nízka 2-stredná 3-stredne vysoká 4- vysoká Potenciálni konkurenti 4 Obchodná sila dodávateľov Konkurenti v odvetví Dodávatelia 2 Kupujúci 3 Súperenie medzi podnikmi v odvetví 1 Hrozby substitučných výrobkov alebo služieb Hrozby vstupu nových konkurentov Obchodná sila kupujúcich Substitúty 4 Obr. č. 6 Porterov model piatich síl - bodové vyhodnotenie[17] Ak si chce Vajko s.r.o. udržať svoju pozíciu na trhu a v budúcnosti ju aj zlepšiť, musí: neustále udržiavanie a zlepšovanie kvality vajec, rozšírenie svojej ponuky, 32

33 dávať do povedomia aké sú rozdiely medzi vajcom z klietkového chovu a bio vajcom, rozšíriť svoju pôsobnosť do ostatných regiónov a zvýšiť počet vlastných predajní, snažiť sa získať nových zákazníkov, podporovať predaj marketingom, neustále byť cenovo dostupný, a pod. 33

34 7 ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA Úspešnosť podniku závisí nielen od atraktivity odvetvia alebo jeho segmentu, na ktorý sa podnik orientuje, ale dôležitá je i schopnosť, ako dokáže podnik využiť svoje konkurenčné schopnosti a silné stránky v súperení s konkurenciou. Informácie o tom, v čom spočívajú konkurenčné schopnosti podniku, jeho silné stránky v porovnaní s konkurenciou môžeme získať z analýzy interného prostredia [4]. 7.1 Marketingový mix Organizácia si definuje vlastný marketingový mix na základe porozumenia potrieb zákazníka. Marketingový mix je známy z anglickej literatúry ako tzv. 4P [5]: 1. Product výrobok, 2. Price cena, 3. Place distribúcia, miesto predaja, 4. Promotion aktivity na podporu predaja. Rozumné rozhodnutie o marketingovom mixe môže byť realizované iba v prípade, že bola dôkladne pochopená cieľová skupina. Je nutné pozrieť sa na výrobok jej očami a porozumieť, okrem iných faktorov, kritériám výberu, ktoré používa. Znaky efektívneho marketingového mixu sú [5]: zodpovedá požiadavkám zákazníka, vytvára tzv. konkurenčnú výhodu, pozostáva zo správneho pomeru jeho jednotlivých zložiek, zodpovedá zdrojom organizácie. Produkt je všetko, čo organizácia ponúka spotrebiteľovi k uspokojeniu jeho hmotných aj nehmotných potrieb. Rozhodnutie o produkte zahŕňa otázku, ktoré tovary a služby by mali byť ponúknuté ktorej skupine zákazníkov. Kľúčovým prvkom je vývoj nového produktu [5]. Spoločnosť VAJKO, s. r. o. ponúka tieto produkty: slepačie vajcia, prepeličie vajcia, husacie vajcia. 34

35 Stratégiou v tejto oblasti je najmä ponuka vajec vysokej kvality, rýchle dodanie vajec formou donáškovej služby, rozširovanie ponuky o rôzne druhy vajec. Cena je kľúčovým elementom marketingového mixu nakoľko predstavuje základnú predstavu o tom, čo spoločnosť dostane za výrobok alebo službu, ktorú ponúka. Cena zásade ovplyvní potenciálnych zákazníkov a veľkosť trhu a tým aj životnosť výrobku [5]. Stratégia spoločnosti v oblasti ceny spočíva najmä v sledovaní a analyzovaní cien konkurencie a v prehodnocovaní vlastných cien aspoň dvakrát ročne. Distribúcia produkt musí byť dostupný v adekvátnom množstve, na vhodnom mieste a v čase, kedy je zákazník ochotný kúpiť si ho [5]. Spoločnosť VAJKO, s. r. o. distribuuje svoje produkty v rámci Západoslovenského regiónu priamo. Stratégia spočíva najmä v zvyšovaní efektívnosti distribúcie. Marketingová komunikácia propagačný mix zahŕňa reklamu, osobný predaj, vzťahy s verejnosťou, priamy marketing, internet a on-line marketing. Pomocou týchto nástrojov je cieľová skupina informovaná o existencii produktu alebo služby [5]. VAJKO, s. r. o. využíva na propagáciu svojich produktov najmä nástroje marketingovej komunikácie ako reklamu, osobný predaj a vzťahy s verejnosťou. 7.2 Prieskum zákazníkov Nato aby bola spoločnosť VAJKO, s. r. o. úspešná je pre ňu prvoradá spokojnosť zákazníkov. Spoločnosť vykonáva prieskum spokojnosti zákazníkov pomocou dotazníkovej metódy, ktorá sa vyhodnocuje 1-krát ročne. Dotazníky sú zákazníkom k dispozícií priamo v predajni a taktiež sú zverejnené na internetovej stránke spoločnosti. Informácie z dotazníkov slúžia na skvalitnenie ponúkaných produktov a na zefektívnenie poskytovaných služieb. Prieskum spokojnosti zákazníkov má na starosti útvar marketingu. 7.3 SWOT analýza SWOT analýza kompletizuje a zoraďuje vnútorné silné a slabé stránky podniku a jeho vonkajšie príležitosti a hrozby podľa dôležitosti. Je to ľahko použiteľný nástroj pre rýchle spracovanie prehľadu o strategickej situácií podniku [4]. Silné, slabé stránky a príležitosti, hrozby spoločnosti VAJKO, s. r. o. sú zhodnotené v tabuľke č. 1. Pri hodnotení sme použili bodovú škálu od 1 do 10, pričom hodnota 1 35

36 vyjadruje minimálny význam a hodnota 10 maximálny význam. Taktiež sme zohľadnili aj váhu jednotlivých faktorov. Čím bol jednotlivý faktor významnejší, tým mu bola pridelená vyššia váha a naopak. Tab. č. 3 SWOT analýza spoločnosti VAJKO, s. r. o. SILNÉ STRÁNKY Váha Body SLABÉ STRÁNKY Váha Body Kvalita vajec 0,25 8 Krátke pôsobenie na trhu 0,30 5 Rýchle dodacie termíny 0,15 7 Slabšia reklama 0,22 6 Certifikát 0,22 7 Pôsobenie len v Západoslov. regióne Kvalifikovaní zamestnanci 0,15 6 Úroveň poznania konkurencie 0,20 5 0,28 7 Výhodná lokalita 0,05 5 Stáli zákazníci 0,18 6 SPOLU 6,82 SPOLU 5,78 PRĹEŽITOSTI Váha Body HROZBY Váha Body Rozšírenie produktov 0,25 6 Hospodárska kríza 0,35 6 Využívanie distribučných ciest nových 0,20 6 Silná konkurencia 0,25 7 Skvalitnenie reklamy 0,25 7 Rast požiadaviek zákazníkov 0,23 6 Noví z okolitých krajov odberatelia 0,30 7 Rast nákladov na podporu predaja 0,17 5 SPOLU 6,55 SPOLU 6,08 36

37 OFENZÍVNA STRATÉGIA Príležitosti +6,55 STRATÉGIA SPOJENECTVA +0,47 Silné stránky +6,82 +1,04-5,78 Slabé stránky -6,08 DEFENZÍVNA STRATÉGIA STRATÉGIA ÚNIKU Hrozby Obr. č. 7 Matica modelovej stratégie Na základe matice modelovej stratégie (obr. č. 2) môžeme konštatovať, že v spoločnosti VAJKO, s. r. o. prevládajú silné stránky nad slabými a príležitosti nad hrozbami. Spoločnosť by mala uplatniť ofenzívnu stratégiu. Tá predstavuje najatraktívnejší strategický variant a znamená, že spoločnosť by mala aj naďalej pokračovať vo svojej činnosti. Spoločnosť by sa aj napriek tomu mala ďalej snažiť upevňovať svoje silné stránky a využívať príležitosti, ktoré sa jej naskytnú. 7.4 BCG Matica BCG matica je technika založená na konštrukcii matíc, kde ako kriteriálne vektory sú použité rast odvetvia a relatívny podiel na trhu. Na zvislej súradnici sa zaznamenáva miera rastu odvetvia a na vodorovnej súradnici sa udáva relatívny trhový podiel. Rast odvetvia je kritérium, ktoré v podstate zohľadňuje vplyv externých faktorov, a to mieru vplyvu príležitostí a hrozieb z odvetvia. Relatívny podiel na trhu je kritérium, ktoré vyjadruje vplyv interných strategických faktorov, silných a slabých stránok podniku [4]. 37

38 Tab. č. 4 BCG Matica SPJ Miera rastu Podiel na trhu v Podiel najväčšieho Tržby v EUR odvetvia v % % súpera na trhu v % A 10 8,1 11, B 8 14,2 9, C 5 13,6 10, Spolu Strategické podnikateľské jednotky sú: A slepačie vajcia B prepeličie vajcia C husacie vajcia Z analýzy vyplýva, že priemerná miera rastu odvetvia je 7,7 %. Relatívny podiel na trhu sa určí ako pomer podielu na trhu ku podielu najväčšieho súpera na trhu. Tab. č. 5 Hodnoty BCG Matice SPJ X Y Slepačie vajcia 0,72 10 Prepeličie vajcia 1,54 8 Husacie vajcia 1,

39 Hviezdy Otázniky Mi er a ra st u od ve tvi 7,7 B C A Dojné kravy Psy 1 Relatívny podiel na trhu Obr. č. 8 BCG Matica Na základe výsledkov vyplývajúcich z matice BCG môžeme konštatovať, že produkty spoločnosti VAJKO, s. r. o. sa nachádzajú v kvadrantoch Otázniky, Dojné kravy a Hviezdy. Slepačie vajcia sa nachádzajú v kvadrante Otázniky, kde prevládajú slabé stránky podniku, ale vonkajšie prostredie ponúka veľa príležitostí. Ak sa však prekonajú problémy v podniku, je to veľmi perspektívna oblasť podnikania, vzhľadom na vysoký rast dopytu po tomto druhu produktu. Prepeličie vajcia sa nachádzajú v kvadrante Hviezdy. Ide o oblasť, kde je podnik silný v porovnaní s konkurenciou a prevažujú tu príležitosti nad hrozbami. Pri dobre zvolenej stratégii rastu sa z hviezd stávajú,,budúci živitelia. Pre podnikanie typu hviezda sa odporúča stratégia masívnych investícií, alebo nízkych investícií. V oblasti Dojné kravy sa nachádzajú husacie vajcia, ktoré majú silné postavenie v porovnaní s konkurenciou, ktoré sa zatiaľ nachádzajú v priaznivom externom prostredí, kde miera rastu 39

40 odvetvia je nižšia ako priemer. V budúcnosti sa môže podnik ocitnúť v prostredí, v ktorom prevažujú hrozby. Podnik by mal zvoliť stabilizačnú stratégiu na upevnenie trhovej pozície. 7.5 GE matica Spoločnosť VAJKO, s. r. o. použila taktiež GE maticu. Matica GE vychádza z predpokladu, že rozhodujúcimi kritériami pre smerovanie stratégie v smere rast stabilita ústup je výraznosť silných stránok podniku a atraktívnosť odvetvia [4]. Na analýzu sme použili 7 kritérií, ktorým sme priradili váhu a bodovo ohodnotili na stupnici od 1 po 5, pričom jedna je najhoršie a päť najlepšie. Tab. č. 6 Hodnotenie atraktívnosti odvetvia Atraktívnosť odvetvia - kritériá Váha Slepačie vajcia Prepeličie vajcia Husacie vajcia Body Súčin Body Súčin Body Súčin Veľkosť odvetvia 0,10 5 0,5 4 0,4 3 0,3 Rast odvetvia 0,15 3 0,45 3 0,15 4 0,6 Ziskovosť 0, ,8 3 0,6 Konkurencia 0,15 3 0,45 4 0,6 3 0,45 Kapitálová náročnosť 0, ,8 2 0,4 Technická náročnosť 0,10 3 0,3 3 0,3 2 0,2 Vplyvy okolia 0,10 2 0,2 2 0,2 1 0,1 Spolu 1 3,9 3,25 2,65 40

41 Tab. č. 7 Hodnotenie podnikateľskej sily Podnikateľská sila - kritérium Váha Slepačie vajcia Prepeličie vajcia Husacie vajcia Body Súčin Body Súčin Body Súčin Podiel na trhu 0, ,8 4 0,8 Kvalita 0, ,8 3 0,6 Propagácia 0,20 4 0,8 4 0,8 3 0,6 Cenová konkurencieschopnosť 0,10 2 0,2 3 0,3 2 0,2 Produktivita 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 Náklady 0,15 3 0,45 4 0,6 3 0,45 Spolu 1 4,05 3,75 2,95 Tab. č. 8 Veľkosť odvetví a trhové podiely spoločnosti Produkt Veľkosť odvetvia meraná jeho predajom v Predaj podnikateľskej jednoty v Pomer predaja za podnikateľskú jednotku voči odvetviu v % Slepačie vajcia Prepeličie vajcia ,8 Husacie vajcia ,5 5 41

42 At ra kt ív n os ť vysoká 3,66 priemerná 2,33 nízka 1 * Ф x? SV PV HV 5 silná 3,66 priemerná 2,33 slabá 1 Podnikateľská sila Obr. č. 9 GE matica spoločnosti VAJKO, s. r. o.? - otáznikové podnikanie * - víťazné podnikanie - producent zisku Ф priemerné podnikanie X porazené podnikanie Na obrázku č. 3 možno vidieť grafické znázornenie GE matice, kde na zvislej súradnici sa zaznamenáva atraktívnosť odvetvia a na vodorovnej súradnici sa zaznamenáva podnikateľská sila. Kruh reprezentuje veľkosť trhu a kruhový výsek znázorňuje trhový podiel jednotlivých výrobkov. Na základe výsledkov matice GE možno skonštatovať, že produkty slepačie a prepeličie vajcia, ktoré sú umiestnené v oblasti víťazného podnikania sa odporúča použiť stratégiu rastu a rozvoja. Tieto SPJ sa vyznačujú vysokou atraktívnosťou odvetvia a silnou podnikateľskou silou. Produkt husacie vajcia sa nachádza v oblasti priemerného podnikania. Vyznačuje sa priemernou podnikateľskou silou a malo by sa zamerať na stratégiu rastu horizontálna integrácia, prípadne na stratégiu stability. 42

43 7.6 Hodnotenie konkurenčnej pozície Na hodnotenie konkurenčnej pozície sme sa zamerali na dvoch najväčších konkurentov v oblasti produkcie a predaja bio vajec. Pri hodnotení sme použili bodovú škálu od 1 po 5 a taktiež sme zohľadnili aj váhu zvolených kritérií. Na základe výsledkov vyplývajúcich z tabuľky č. 7 možno konštatovať, že spoločnosť VAJKO, s. r. o. zastáva popredné miesto v hodnotení konkurenčnej pozície. Tab. č. 9 Hodnotenie konkurenčnej pozície Hodnotiace kritérium Váha VAJKO, s. r. o. ROVAJ Roman Štvrtecký BioGal, a. s. podiel na trhu 0, kvalita 0, náklady 0, ziskovosť 0, distribúcia 0, propagácia 0, Súčet váh 1 Súčet vážených kritérií 3,93 2,78 3,35 Poradie Financovanie podniku Spoločnosť VAJKO, s. r. o. využíva na financovanie svojej podnikateľskej činnosti externé a interné zdroje. Z interných zdrojov využíva financovanie zo zisku. Financovanie z externých zdrojov je realizované prostredníctvom bankového úveru. 43

44 Svoje záväzky voči štátu, finančným inštitúciám a všetky zmluvné záväzky si spoločnosť riadne a načas plní. 44

45 8 PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV Spoločnosť VAJKO, s. r. o. sa zameriava predovšetkým na zákazníkov, ktorí sú pre jej činnosť dôležití a kľúčoví z hľadiska objemu nakupovaných produktov. Spoločnosť nezabúda na potenciálnych zákazníkov, ktorých sa snaží získavať kvalitnými produktmi a marketingovou podporou predaja. Poprední odberatelia našich produktov sú: Tesco, Kaufland, Lidl. Tesco Stores SR a. s. Na slovenský trh vstúpila v roku 1996 a dnes je najväčšou maloobchodnou sieťou v krajine. Tesco prevádzkuje v Slovenskej republike centrá, čerpacie stanice a obchody rôznych formátov obchodné domy, Hypermarkety, Supermarkety a Expresy. Filozofiou Tesco je poskytnúť zákazníkovi ten najlepší tovar a služby a stať sa obchodnom pre všetkých. Tesco patrí z hľadiska počtu zamestnancov i finančných ukazovateľov k najvýznamnejším obchodným spoločnostiam na Slovensku. V obchodoch, centrálnej kancelárií a distribučných centrách pracuje vyše 9500 zamestnancov, pričom ročný obrat spoločnosti sa pohybuje okolo 1 miliardy Eur [6]. Pre spoločnosť VAJKO, s. r. o. predstavuje najväčšieho odberateľa produktov. Kaufland História firmy Kaufland sa začala písať v roku 1930 v Nemecku, kde patrí k vedúcim potravinárskym reťazcom. V roku 2000 sa otvoril prvý obchodný dom Kaufland na Slovensku. Kaufland sa vyznačuje predovšetkým bohatou ponukou sortimentu, vysokou kvalitou a nízkymi cenami. Ponuka siaha od sortimentu výrobkov vlastnej značky až po množstvo značkového tovaru. Stredobodom bohatej ponuky je oddelenie čerstvého ovocia a zeleniny, oddelenie mliečnych výrobkov ako aj mäsových výrobkov, syrov a rýb [7]. Firma stále klade dôraz na výrobky domácich dodávateľov, kde spoločnosť VAJKO, s. r. o. nie je výnimkou a dodáva im tak produkty najvyššej kvality. Lidl Spoločnosť Lidl je súčasťou skupiny Schwarz, ktorej začiatky siahajú až do 30tych rokov minulého storočia. Spoločnosť patrí medzi TOP 10 maloobchodných predajní potravín na nemeckom trhu v rámci Európy vlastní najväčšiu sieť diskontných predajní. Cieľom 45

46 spoločnosti je hrať dôležitú úlohu pri uplatňovaní sa na nových trhoch a ponúkať zákazníkom najvyššiu kvalitu produktov za výhodnú cenu. Spoločnosť Lidl vstúpila na slovenský trh v septembri 2004, keď otvorila prvých 14 predajní. Vďaka dynamickej expanzii sa ich počet do konca roka zvýšil na 39. Dnes tvorí jej obchodnú sieť po celom Slovensku 121 predajní, ktoré zásobujú dve logistické centrá v Nemšovej a Prešove. V súčasnosti v spoločnosti pracuje viac ako 3200 zamestnancov v oblasti predaja, nákupu, administratívy, logistiky, centrálnych služieb a expanzie. Zásadným princípom a kľúčom k úspechu je jednoduchosť. Spoločnosť Lidl nakupuje a predáva s cieľom, aby zákazníkom ponúkla tovar každodennej spotreby v najlepšej kvalite a za najprijateľnejšiu cenu [8]. Spoločnosť Lidl sa rozhodla pre spoluprácu so spoločnosťou VAJKO, s. r. o. práve z dôvodu kvality produktov, prijateľnej ceny a rýchlych dodacích termínoch. Obr. č.10 Logá odberateľov [19] 46

47 9 NÁVRH STRATÉGIE Návrh stratégie vyplýva z predchádzajúcich častí, ktoré boli bližšie rozobrané. Hlavným bodom návrhu stratégie je SWOT analýza, ktorá bola súčasťou analýzy interného prostredia. SWOT analýza nám odhalila silné i slabé stránky našej spoločnosti. Naša spoločnosť v ktorej prevládajú silné stránky nad slabými a príležitosti nad hrozbami vyplýva, že by sa mala uplatniť ofenzívna stratégia. Spoločnosť by mala i naďalej prosperovať vo svojej činnosti a využívať ďalšie príležitosti na svoj rozvoj. Ďalšou súčasťou, o ktorú sa môžeme oprieť v návrhu stratégie sú výsledky z BCG matice, ktorá zobrazuje relatívny podiel na trhu a rast odvetvia. Podľa výsledkov sa pohybujú v troch kvadrantoch, a to Dojné kravy, Otázniky a Hviezdy. V neposlednom rade je veľmi dôležitá aj matica GE, ktorá nám slúži na určenie atraktívnosti odvetvia a podnikateľskej sily. Zo zistených informácií nám vyplynulo, že je vhodné použiť stratégiu rastu a rozvoja, čo sa vyznačuje silnou podnikateľskou silou a atraktívnosťou odvetvia. 9.1 Strategický plán spoločnosti Vajko, s.r.o. na rok 2013 skvalitnenie služieb zákazníkov, rozšírenie pôsobnosti vo viacerých krajoch, zlepšovanie procesu, zvyšovanie konkurencieschopnosti, pravidelná analýza prostredia, zvýšenie propagácie o 10 %, zvýšiť predaj o 15 %. 47