VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA KATEDRA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ. Konkurenceschopnost a ekonomická výkonnost podniku

Prepis

1

2 VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA KATEDRA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ Konkurenceschopnost a ekonomická výkonnost podniku Competitiveness and Economic Performance of the Company Student: Bc. Zuzana Krasulová Vedoucí diplomové práce: Ing. Hana Štverková, Ph.D. Ostrava 2011

3

4 Miestoprísažne prehlasujem, že som celú prácu, vrátane všetkých príloh vypracovala samostatne. Prílohy č. 6, 9 a 10, ktoré som v práci uviedla, som samostatne doplnila. V Ostrave, dňa

5 Poďakovanie Je mi milou povinnosťou poďakovať pani Ing. Hane Štverkovej, Ph.D. za pozornosť, ktorú mi venovala pri spracovaní predkladanej diplomovej práce, za cenné pripomienky, návrhy, odbornú pomoc a trpezlivosť. Moje poďakovanie ďalej patrí vedeniu spoločnosti VS Invest a. s., ktoré mi umožnilo spracovanie tejto diplomovej práce a poskytlo potrebné konzultácie a podklady.

6 Obsah: 1 ÚVOD TEORETICKO METODOLOGICKÁ ČASŤ MALÉ A STREDNÉ PODNIKY Definícia Význam malých a stredných podnikov Postavenie MSP v českej ekonomike PODNIKATEĽSKÉ PROSTREDIE Vonkajšie podnikateľské prostredie Vnútorné podnikateľské prostredie EKONOMICKÁ VÝKONNOSŤ Pojatie výkonnosti Ukazovatele výkonnosti Faktory výkonnosti KONKURENCIESCHOPNOSŤ Pojatie konkurencie a konkurencieschopnosti Konkurencieschopnosť ako podnikateľský potenciál Konkurenčná výhoda Nové pojatie konkurencieschopnosti Konkurencieschopnosť malých a stredných firiem METODIKA PRÁCE Monitoring Finančná analýza Analýza zdrojov podniku Model IDINMOSU Rozhovor Matice IFE a EFE SWOT analýza PRAKTICKÁ ČASŤ PROFIL SPOLOČNOSTI MONITORING VONKAJŠIEHO PROSTREDIA Identifikácia a ohodnotenie faktorov vonkajšieho prostredia (EFE) MONITORING VNÚTORNÉHO PROSTREDIA... 42

7 3.3.1 Finančná analýza Analýza podnikových zdrojov Model IDINMOSU Návrh podnikového poslania a vízie Identifikácia a ohodnotenie faktorov interného prostredia (IFE) Vnútorno-vonkajšia matica SWOT analýza VÝSLEDKY ŠETRENIA A ODPORÚČANIA ZÁVER Zoznam použitej literatúry Zoznam skratiek Prehlásenie o využití výsledkov diplomovej práce Zoznam príloh Prílohy

8 1 ÚVOD Súčasné svetové trhy sú ovplyvňované rýchlym rozvojom technológií, globalizáciou, zostrovaním konkurencie a ďalšími faktormi, na ktoré musia podnikateľské subjekty úspešne reagovať. V súlade s neustále sa meniacim vnútorným i vonkajším podnikateľským prostredím, musí každý podnik meniť i svoje produkty, služby, ciele a stratégie, ktoré vyplývajú zo základných potrieb a prianí zákazníkov. Schopnosť úspešne obstáť v konkurenčnej súťaži závisí práve na rýchlosti reakcie na prebiehajúce zmeny. Preto je pre zabezpečenie ďalšieho rozvoja nevyhnutné, sledovať úroveň vlastnej podnikateľskej výkonnosti a výrazne investovať do jej zvyšovania. Zároveň je však dôležité si uvedomiť, aké faktory skutočne túto výkonnosť ovplyvňujú. V prvej rade sú to faktory vnútorné, ktorých pôsobenie môže vedenie podniku priamo ovplyvňovať. Ďalej sú to potom faktory vonkajšie, ktoré môže podnik svojimi činnosťami ovplyvňovať len obmedzene, prípadne vôbec. Medzi významné subjekty, ktoré spoluvytvárajú zdravé podnikateľské prostredie a zvyšujú dynamiku trhu, patria malé a stredné podniky. Sú súčasťou širokého spektra firiem vo väčšine štátov sveta, pričom za najvýznamnejšiu oblasť drobného podnikania je považovaný priemysel. Úspešné siete malých a stredných podnikov sú založené najmä na týchto základných predpokladoch: spolupráca, dôvera, iniciatíva a flexibilita. Situácia tejto skupiny podnikov nie je však v súčasnosti ľahká. Ak sa neobnovia tieto základné charakteristiky moderného podnikania aspoň v niektorých regiónoch, konkurencia z Európskej únie úplne vytlačí české malé a stredné podniky. Hlavným cieľom diplomovej práce je analyzovať súčasný stav stredného stavebného podniku VS Invest a. s., so zameraním na vnútorné prostredie a ekonomické aspekty fungovania podniku. Čiastkovým cieľom je na základe získaných poznatkov z oblasti vnútorného, tak i vonkajšieho prostredia podniku formulovať pre podnikové vedenie odporúčania, vedúce k zvýšeniu jeho konkurencieschopnosti a podnecujúce jeho ďalší rozvoj. Týchto cieľov bude dosiahnuté postupne, pričom podnikateľské prostredie bude ako celok skúmané pomocou monitoringu. Monitoring vonkajšieho prostredia 1

9 bude pozostávať zo STEP analýzy a Porterovej analýzy konkurenčných síl. Keďže hlavným cieľom tejto práce je prešetriť najmä interné prostredie, monitoring tejto časti podnikateľského prostredia bude rozsiahlejší. Pozostávať bude z finančnej analýzy, modelu IDINMOSU, rozhovoru a analýzy zdrojov. Pre zostavenie a ohodnotenie výsledkov monitoringu, budú použité matice IFE a EFE. Ako prostriedok pre zhrnutie a vzájomné previazanie jednotlivých analýz bude aplikovaná matica SWOT. Na jej základe budú následne vhodne nadefinované návrhy, vedúce k zvýšeniu konkurencieschopnosti. Diplomová práca je štruktúrovaná do troch hlavných častí, ktorými sú teoreticko-metodologická časť, praktická časť a výsledky šetrenia a odporúčania. Pri spracovaní teoreticko-metodologickej časti boli čerpané poznatky z niekoľkých literárnych prameňov, ktoré poslúžili ako východisko pre nájdenie vhodných teoretických konceptov a postupov pre riešenie stanovených cieľov diplomovej práce. Praktická časť pozostáva z predstavenia profilu analyzovaného podniku VS-Invest a. s., vrátane jednotlivých použitých analýz podnikateľského prostredia prostredníctvom už vyššie spomínanej metodiky. Výsledky šetrenia a odporúčania sú poslednou časťou tejto diplomovej práce, v ktorej na základe uskutočneného šetrenia budú navrhnuté vhodné odporúčania. 2

10 2 TEORETICKO METODOLOGICKÁ ČASŤ Táto kapitola vymedzuje teoretické východiská a postupne vysvetľuje pojmy ako malé a stredné podnikanie, podnikateľské prostredie, ekonomická výkonnosť a konkurencieschopnosť. Použitá metodika práce bude ďalej vymedzená v metodologickej časti, ktorá popíše postup jednotlivých analýz a schémy riešení. 2.1 MALÉ A STREDNÉ PODNIKY Malé a stredné podniky pôsobia vo všetkých sektoroch a odvetviach národného hospodárstva, pričom najväčšie zastúpenie majú v priemysle. Táto skupina podnikov je zdrojom istých možností a príležitostí pre ekonomiku každej krajiny Definícia Pomenovanie malé a stredné podniky (ďalej MSP) sa stalo v súčasnej dobe široko používané nie len v oblasti podnikového hospodárstva ale aj pre potreby legislatívy, štatistickej štrukturalizácie, či systémovej podpory. Pri zaradení konkrétneho podniku medzi malé a stredné môžeme použiť rozličnú škálu hľadísk. Za obecné rozdelenie môžeme považovať členenie podľa kvantitatívnych (počet zamestnancov, výška obratu, výška kapitálu, hodnota zisku,..), kvalitatívnych hľadísk (personálna štruktúra, spojenie vlastníctva s vedením podniku, kapitálové obmedzenie, hospodárska sila) a ich vzájomnej kombinácie. Na základe kvantitatívnych hľadísk je možné vyjadriť veľkosť podniku jednoznačne a relatívne presne, avšak vzniká nemožnosť preniknutia do podstaty samotného podniku. Naopak kvalitatívne vymedzenie vychádza zo znakových katalógov alebo typológie, kedy skupina podnikov musí spĺňať určitý minimálny počet znakov. [9] Česká republika od svojho vstupu do Európskej Únie dňa 1. mája 2004 postupne implementuje do svojho právneho systému európsku legislatívu. Jednotné vymedzenie pojmu malé a stredné podniky bolo potrebné pre vytvorenie rovnakých podmienok pre všetky podnikateľské subjekty, ako aj pre umožnenie štatistických porovnávaní. 3

11 Na jednotnom trhu bez vnútorných hraníc je nevyhnutné, aby sa opatrenie v prospech malých a stredných podnikov zakladalo na spoločnej definícii, aby sa zlepšila ich súdržnosť a účinnosť a obmedzilo narušovanie hospodárskej súťaže. To je ešte nevyhnutnejšie vzhľadom k rozsiahlemu vzájomnému pôsobeniu medzi vnútroštátnymi opatreniami a opatreniami EU, ktoré majú malým a stredným podnikom pomôcť v oblastiach regionálneho rozvoja a financovania výskumu. [21] Z toho dôvodu vychádza najčastejšie používané pojatie definície MSP podľa Zákona č. 47/2002 Sb., o podpore malého a stredného podnikania v znení neskorších predpisov. Vstupuje v platnosť pre všetky členské krajiny k rovnakému dátumu a je prevzatá z Prílohy č.1 Nariadenia Komisie č. 800/2008/ES. Podľa tohto dokumentu sa medzi základné kritéria pre posúdenia veľkosti podniku je počet zamestnancov, veľkosť ročného obratu a bilančná suma ročnej rozvahy (veľkosť aktív). Údaje, ktoré majú byť použité pre stanovenie počtu zamestnancov a finančných veličín sú údaje vzťahujúce sa k poslednému uzatvorenému zdaňovaciemu obdobiu (výpočet za jeden kalendárny rok). Konkrétne členenie je nasledujúce: Stredný podnik: zamestnáva menej než 250 zamestnancov, a jeho ročný obrat nepresahuje 50 miliónov EUR, alebo jeho bilančná suma ročnej rozvahy nepresahuje 43 miliónov EUR. Malý podnik (v rámci kategórie MSP) je vymedzený ako podnik, ktorý: zamestnáva menej ako 50 osôb, a jeho ročný obrat alebo bilančná suma ročnej rozvahy nepresahuje 10 miliónov EUR. Drobný podnik (v rámci kategórie MSP) je podnik, ktorý: zamestnáva menej než 10 osôb, a jeho ročný obrat alebo bilančná suma ročnej rozvahy nepresahuje 2 milióny EUR. [22] Pri posudzovaní MSP je dôležité i posúdiť vzťah k prepojeným podnikom. Pri výpočtoch nezáleží na tom, kto koho vlastní (či podnik A vlastní podnik B alebo 4

12 naopak), avšak len na výške vlastníckeho podielu. Z hľadiska výpočtu celkového počtu zamestnancov a finančných čiastok rozlišujeme 3 druhy prepojených podnikov: 1. Samostatný podnik vlastní menej než 25 % základného kapitálu alebo hlasovacích práv iného podniku (pri prekročení 25 % podielu sa podnik stále považuje za samostatný, ak patrí do výnimiek uvedených v definícii MSP podľa Odporúčania Komisie ES). Samostatný podnik sa do celkového výpočtu pre posúdenie štatútu MSP nezahŕňa. 2. Partnerský podnik vlastní 25 % až 50 % základného kapitálu alebo hlasovacích práv iného podniku. Údaje za tento podnik sa pripočítajú vo výške percentuálneho vlastníckeho podielu. 3. Spojený podnik vlastní viac ako 50 % hlasovacích práv alebo má právo uplatňovať rozhodujúci vplyv v inom podniku. U tohto druhu prepojenosti podnikov pripočítame údaje za celý podnik, bež ohľadu na skutočný podiel. [23] Pre niektoré účely je však toto členenie zbytočne komplikované. Preto sa pristupuje k zjednodušenej klasifikácii, ktorých nosným hľadiskom býva najčastejšie počet zamestnancov. Zjednodušenú klasifikáciu využíva od roku napríklad pri svojich šetreniach Český štatistický úrad (podľa kritéria Eurostatu), ktorý člení podniky do nasledujúcich skupín: malé podniky do 20 zamestnancov, stredné podniky do 100 zamestnancov, veľké podniky 100 a viac zamestnancov. [15] Pre účely diplomovej práce bude použité členenie podľa Zákona č. 47/2002 Sb., o podpore malého a stredného podnikania v znení neskorších predpisov Význam malých a stredných podnikov Malé a stredné podniky predstavujú významný a neobyčajne dôležitý segment každého národného hospodárstva. Sú hnacou silou rozvoja, zdrojom inovačného potenciálu a stabilizačným prvkom ekonomiky. 5

13 Považujú sa za prvok podporujúci diverzitu a silu ekonomiky, lebo sú zdrojom inovačných myšlienok podnikateľského úsilia, ktoré zaistí potrebné a žiaduce produkty v podobe výrobkov i služieb a prinesie požadovanú zamestnanosť. Z tohto pohľadu je možné malé a stredné podniky považovať za kľúčové prvky v rozvoji územných celkov v ekonomike budúcnosti. [5, str. 6.] Malé a stredné podniky podnecujú konkurenčnú dynamiku ekonomiky a priamo či nepriamo pôsobia na veľké podniky najmä v oblasti zvyšovania efektívnosti a inovácií. Ich vysoko ceneným charakteristickým rysom je najmä flexibilita, ktorá sa prejavuje v pohotovom prispôsobovaní meniacim sa skutočnostiam Postavenie MSP v českej ekonomike Sektor MSP hrá významnú rolu pri tvorbe pracovných príležitostí a obecne je dôležitým faktorom sociálnej stability a hospodárskeho rozvoja. Táto úloha ešte viac vzrástla v dobe hospodárskej krízy roku 2009, ktorá následne vyústila v ekonomickú recesiu. Toto obdobie MSP značne postihlo, no na druhej strane bolo taktiež zdrojom nových príležitostí pre využitie ich pružnosti, hľadanie trhov a výrobného programu. Kvantitatívny prehľad o sektore MSP Rozmanitý predmet podnikania umožňuje malým a stredným podnikom pôsobiť v rôznych odvetviach, pričom najvýznamnejší podiel majú v oblasti obchodu a služieb. Túto situáciu zobrazuje nasledujúci Graf 2.1. Graf 2.1 Počet ekonomicky aktívnych MSP v ČR za rok Zdroj: [22], vlastné spracovanie. 6

14 Ukazovateľ Počet podnikov 99,85 99,84 99,84 99,84 99,83 Počet zamestnancov 61,63 61,76 61,62 61,52 62,33 Výkony 52,42 52,94 51,9 51,53 53,21 Vývoz 40,7 45,2 45,41 46,04 50,7 Dovoz 54,7 56,3 54,45 56,01 57,4 Tabuľka 2.1 Vybrané ukazovatele MSP v ČR (v %). Zdroj: [22];vlastné spracovanie. Tabuľka 2.1 (vypracovaná podľa Správy o vývoji malého a stredného podnikania a jeho podpore z mája 2010) uvádza vývoj vybraných ukazovateľov MSP v Českej republike. Všetky číselné údaje uvedené v tabuľke a v nasledujúcom výklade sú čerpané zo Správy o vývoji malého a stredného podnikania a jeho podpore, vypracovanej Ministerstvom priemyslu a obchodu ČR v máji Podľa tabuľky 2.1 je zrejmé, že táto skupina podnikov tvorí 99,83 % všetkých ekonomicky aktívnych subjektov. Podnikateľskú činnosť vykazovalo k v Českej republike celkom právnických a fyzických osôb, z toho bol MSP. Oproti roku 2008 je to pokles o MSP subjektov, čo predstavuje 5,2 %. Podiel zamestnancov MSP na celkovom počte zamestnancov podnikateľskej sféry v ČR činil 62,33 %, čo je nárast oproti roku 2008 o 1,4 %. Zamestnanosť MSP sa v roku 2009 znížila (oproti roku 2008) o 75 tis. na celkových tis. zamestnancov, čo predstavuje pokles o 3,73 %. K najväčšiemu poklesu počtu zamestnancov došlo v roku 2009 v priemysle, službách a poľnohospodárstve. Podiel MSP na celkových výkonoch podnikateľskej sféry dosiahol 53,21 %, čo je oproti roku 2008 pokles o 1,85 percentného bodu. Medziročný nárast pre rok 2009 dosiahli len výkony v oblasti peňažníctva a informačných a telekomunikačných činností. Najväčší pokles zaznamenal sektor priemyslu, služieb a stavebníctva. V absolútnej hodnote dosahuje vývoz MSP od roku 2005 nepretržitý nárast. V roku 2009 predstavuje podiel vývozu MSP na celkovom vývoze 50,73 %, pričom oproti roku 2008 vzrástol o 4,35 percentného bodu. Dovoz MSP na celkovom dovoze vykazuje 57,36 %, čo znamená pokles (oproti roku 2008) o 1,08 %. Tento vyšší podiel súvisí so zameraním obchodných organizácií tohto sektoru zaisťujúcich dovozy i pre veľké podniky. [26] 7

15 2.2 PODNIKATEĽSKÉ PROSTREDIE Podnikateľské prostredie je definované ako súhrn podstatných vplyvov pôsobiacich na podnikateľa, podnik a podnikanie. Zahrnuje vplyvy, ktoré pôsobia na sústavnú činnosť prevádzanú podnikateľom alebo podnikom vlastným menom a na jeho vlastnú zodpovednosť za účelom zhodnotenia podnikateľského potenciálu, napr. v podobe dosiahnutého zisku. Vedľa zložiek ekonomických a prírodných v podnikateľskom prostredí majú významnú rolu i zložky nehmotného prostredia (kultúra, právo, sociálne vzťahy, vedecké poznatky a pod.) [9] Podnikateľské prostredie vytvára podmienky pre štart, rozvoj a kvalitu podnikania a pri jeho realizácii umožňuje využiť podnikavosť. Rozvinuté podnikateľské prostredie sa taktiež vyznačuje svojou identitou, vlastnou filozofiou života, vlastnými záujmami a aktivitami, vlastným vývojom a podobne. Môžeme ho modelovo popísať pomocou faktorov, ktoré sa v ňom uplatňujú. Podľa toho, kde sa tieto faktory nachádzajú či vnútri alebo za pomyselnými hranicami daného podnikateľského subjektu, členíme podnikateľské prostredie na vnútorné a vonkajšie. [6] V nasledujúcich riadkoch budú priblížené tieto dve zložky podnikateľského prostredia, pričom väčšia pozornosť bude venovaná prostrediu vnútornému, ktoré má pre účely tejto práce väčší význam Vonkajšie podnikateľské prostredie Podnik nie je pri svojej činnosti izolovaný, obklopuje ho vonkajšie prostredie (okolie). Okolím podniku rozumieme podľa Synka všetko, čo je za pomyselnými hranicami podniku, ako sociálne ekonomického a technického systému, a čím je podnik ovplyvňovaný a čo prípadne môže sám ovplyvniť. Vplyv okolia na podnik je väčšinou veľmi silný, naopak možnosť podniku ovplyvňovať svoje okolie býva obmedzená. [14] Podľa Ludvíka môžeme okolie podniku ďalej rozčleniť na 2 vrstvy, konkrétne na makroprostredie a mezzoprostredie. Makropodnikateľské prostredie si môžeme predstaviť ako celkový obal reprezentujúci celospoločenskú klímu. Je tvorené najmä nasledujúcimi faktormi: výkon ekonomiky, inflácia, zamestnanosť, politická 8

16 stabilita a ostatné špecifické vplyvy. Mezzoprostredie je spojené s pôsobením konkrétne vecných regionálnych, mikroregionálnych a lokálnych faktorov. Zahŕňa tieto predovšetkým tieto prvky: prírodne ekonomické prvky, technická a dopravná infraštruktúra, všeobecná a ekonomická kultúra, ekonomická a podnikateľská infraštruktúra, pilotné podnikateľské (resp. iné) subjekty, ktoré sú schopné prejavovať sa a vytvárať siete, alebo inak výrazne ovplyvňujú podnikateľské prostredie, ostatné špecifické vplyvy. [6] Vnútorné podnikateľské prostredie Vnútorné prostredie organizácie je považované za jeden z kľúčových prvkov vytvárania poslania a stratégie. Aby bola stratégia úspešná, musí byť zaistený jej súlad medzi podnikovými zdrojmi i schopnosťami a s podmienkami vonkajšieho prostredia. Strategické možnosti každého podniku sú dané nie len zohľadnením podmienok vonkajšieho prostredia, ale úspešnosť zvolenej stratégie je závislá na jeho vnútorných silách a schopnostiach eliminovať slabosti. [4] Vnútorné (mikropodnikateľské) prostredie je vymedzené klímou, kultúrou a ďalšími znakmi, ktoré vytvárajú v podniku pre jednotlivé subjekty pracovné, prevádzkové, resp. životné prostredie. V podstate vypovedá o zrelosti, teda o identite a integrite podniku. Za rozhodujúce faktory vnútorného prostredia považujeme: umenie podnikateľa (vlastníka) vlastniť, tzn. optimalizovať, resp. harmonizovať vlastnícke podnikateľské portfólio, umenie viesť ľudí, umenie uspokojiť potreby, teda zaistiť, aby sa marketingová stratégia prelínala dovnútra i navonok firmy, schopnosť komunikovať s podnikateľským makro a mezzoprostredím, vrátane mikroekonomických aktivít, schopnosť formulovať podnikateľskú filozofiu, zaistiť identitu a integritu firmy, reziduálny faktor. [6, str ] 9

17 2.3 EKONOMICKÁ VÝKONNOSŤ Súčasné svetové trhy sú ovplyvňované globalizačnými trendmi, zostrovaním konkurencie, otváraním nových trhov, fúziami a akvizíciami. Úspešne sa v nových podmienkach konkurenčnej súťaže môžu uplatniť len tie podniky, ktoré sa dokážu čo najrýchlejšie prispôsobiť prebiehajúcim zmenám vo svojom okolí a vyrovnať sa s ich nárokmi. Pre zabezpečenie ďalšieho rozvoja je nevyhnutné sledovať úroveň vlastnej podnikateľskej výkonnosti a výrazne investovať do jej zvyšovania (udržania). [11] Do popredia manažérskych záujmov sa dostáva nutnosť dlhodobej orientácie podniku na výkonnosť. Preto sa najmä v procese hodnotenia úspešnosti podnikov stávajú kľúčovými pojmy výkonnosť podnikov, meranie výkonnosti a riadenie hodnoty podniku Pojatie výkonnosti Meradlom podnikateľskej výkonnosti je úroveň zhodnotenia vložených finančných prostriedkov (kapitálu) do jej podnikateľských aktivít, teda výška a rýchlosť s akou sa tieto prostriedky vrátia v podobe príjmov (hospodárskych výsledkov) z podnikania. Adaptácia podnikov na ekonomický vývoj a dosahovanie vyššej konkurencieschopnosti sa odráža i v pojatí a meraní výkonnosti podniku. Prístupy k jej meraniu prešli výrazným vývojom a odráža sa v nich nielen technickoekonomický typ ekonomiky, informačné možnosti, ale aj stupeň poznania pri riadení ekonomických systémov. [2] Tabuľka 2.2 zobrazuje odráža vývoj názorov na meranie a pojatie výkonnosti, a to od merania ziskových marží a rastu zisku k meraniu rentability investovaného kapitálu, až k moderným konceptom založených na tvorbe hodnoty pre vlastníkov a hodnotovému riadeniu. 1. generácia 2. generácia 3. generácia 4. generácia "Zisková marža" "Rast zisku" "Výnosnosť kapitálu" (ROA, ROE, ROI) "Tvorba hodnoty pre vlastníkov" Zisk / Tržby Maximalizácia zisku Zisk / Investovaný kapitál EVA, CFROI, FCF,... Tabuľka 2.2 Vývoj ukazovateľov finančnej výkonnosti podniku. Zdroj: [2], vlastné spracovanie. Legenda : (ROA rentabilita aktív, ROI rentabilita investovaného kapitálu, ROE rentabilita vlastného kapitálu, EVA ekonomická pridaná hodnota, CFROI prevádzková návratnosť investície, FCF voľné cash flow) 10

18 Moderná koncepcia riadenia a merania výkonnosti je založená na riadení hodnoty pre vlastníka. Prečo je tomu tak? Odpoveď je jednoduchá, práve vlastníci priniesli do podnikania svoju myšlienku, vložili peniaze a nesú najväčšie riziko samotného podnikania. Len ak sa naplní ich očakávanie adekvátnej návratnosti vložených prostriedkov vo vzťahu k podstúpenému riziku, ostanú a budú podnikať ďalej (Shareholder Value). Aby sa im podnikanie darilo, musí sa snažiť o uspokojenie všetkých, ktorí sú s podnikom spojení (Stakeholder Value). [10, s. 14] Podľa Dluhošovej je možné koncepciu Shareholder Value vnímať v dvoch dimenziách: Shareholder Value ako meradlo výkonu (finančnú veličinu a Shareholder Value ako najvyšší podnikový cieľ (cieľ podniku). [2, s. 15] Z prvého pohľadu ide predovšetkým o maximalizáciu bohatstva akcionárov. Tí požadujú, aby zisk podniku bol vyšší než výnos, ktorý by mohli pri rovnakom riziku získať inde. Ak táto skutočnosť nie je splnená, akcionári vnímajú túto situáciu ako neúspech, ktorý môže v budúcnosti ohroziť existenciu podniku. Z pojatia Shareholder Value ako podnikového cieľa je podnik chápaný ako nástroj pre splnenie záujmu akcionárov, pričom týmto cieľom je najmä maximalizácia úžitku akcionárov prostredníctvom maximalizácie ich majetku. V prípade prístupu Stakeholder Value sa nezohľadňujú záujmy len akcionárov samotných. Do cieľa podniku sú naopak zahrnuté záujmy ďalších zúčastnených (napr. veriteľov, investorov, zamestnancov,..). Rozdiel medzi týmito dvoma prístupmi spočíva v tom, že u Shareholder Value je uspokojenie požiadavkov zainteresovaných strán chápané len ako prostriedok k dosiahnutiu vyššieho cieľa, a nie ako cieľ sám o sebe. [2] Ukazovatele výkonnosti S vývojom prístupov k meraniu výkonnosti sa mení i vývoj používaných ukazovateľov. Je zrejmé, že sa prechádza od tradičných účtovných ukazovateľov k ukazovateľom, u ktorých je výkonnosť meraná pomocou zmeny hodnoty určenej pomocou cien generovaných na trhoch. Dluhošová rozdeľuje ukazovatele merania výkonnosti podľa sily vplyvu pôsobenia finančných trhov a miery prechodu od účtovných k tržným hodnotovým kategóriám na 3 skupiny. Sú nimi účtovné, ekonomické a tržné ukazovatele. [2] 11

19 Keďže sú pre účely najdôležitejšie ukazovatele účtovné, v nasledujúcich riadkoch bude venovaná pozornosť len ich popisu. Objasnenie ostatných dvoch skupín (ekonomických a tržných) obsahuje Príloha č. 1. Účtovné ukazovatele Ukazovatele spadajúce pod túto kategóriu sú založené na účtovnej definícii zisku, ktorá však len málokedy vyjadruje schopnosť podniku generovať hotovostné toky. Táto skutočnosť prináša značné problémy. Kritiku týchto ukazovateľov je možné zhrnúť do nasledujúcich bodov: nízka korelácia k vývoji hodnoty na kapitálovom trhu, nezohľadnenie nákladov na kapitál, orientácia na minulosť, nezachytenie nehmotného majetku, zanedbanie ekonomických účinkov po skončení sledovaného obdobia. [2] Čistý zisk na jednu akciu (Earnings per Share, EPS) vyjadruje výšku čistého zisku pripadajúceho na jednu kmeňovú akciu. Rentabilita aktív (Return on Total Assets, ROA vzorec 2.1, kapitola 2.5.2) sa považuje za kľúčové meradlo rentability. Dáva do pomeru zisk s celkovými aktívami investovanými do podnikania bez ohľadu na to, z akých zdrojov sú financované. Avšak ani nadpriemerne vysoká hodnota rentability nemusí bezprostredne zaručiť zvyšovanie hodnoty podniku. Túto skutočnosť spôsobuje fakt, že spomínaný ukazovateľ neberie do úvahy náklady na kapitál. Pre posúdenie zvýšenia či zníženia hodnoty podniku musíme porovnať ROA s nákladmi podniku vztiahnutými na celkový používaný kapitál (WACC). [2] Rentabilita vlastného kapitálu (Return on Equity, ROE vzorec 2.2, kapitola 2.5.2) určuje celkovú výnosnosť vlastného kapitálu, vrátane jeho zhodnotenia v dosiahnutom čistom zisku. Pomocou tohto ukazovateľa akcionári zisťujú, či ich kapitál prináša dodatočný výnos (tj. či sa využíva s intenzitou odpovedajúcou výške ich investičného rizika). Rentabilita dlhodobo investovaného kapitálu (Return on Capital Employed, ROCE vzorec 2.3, kapitola 2.5.2) patrí medzi ďalšie ukazovatele rentability a je často využívaný k medzipodnikovému porovnávaniu. Hodnotí sa ním význam 12

20 dlhodobého investovania na základe určenia výnosnosti vlastného kapitálu spojeného s dlhodobými zdrojmi Faktory výkonnosti Pre dosiahnutie rastu výkonnosti je potrebné poznať faktory, ktoré túto výkonnosť ovplyvňujú. Identifikácia dôležitých faktorov a ich dopady na výkonnosť by mali patriť medzi významné úlohy vrcholového managementu podniku. Faktory (generátory) výkonnosti môžeme rozdeliť na tvrdé (tradičný prístup) a mäkké (nový prístup). Medzi tvrdé a ľahko kvantifikovateľné patria tzv. kľúčové generátory výkonnosti (Key performance indicators, KPI) taktiež označované ako value drivers. Medzi praktikmi je častým zvykom previesť ich analýzu dekompozíciou ROCE na ich prvotné komponenty prevádzkový zisk a podnikový kapitál. Avšak pre objavenie skutočných value drivers je potrebné previesť hlbšiu dekompozíciu až na faktory, ktoré ovplyvňujú tržby a náklady. Value drivers sú veľmi špecifické pre každý podnik i odvetvie a je ich značné množstvo. Preto je dôležité stanoviť a modifikovať ich osobitne pre každú špecifickú výrobnú jednotku. [2] Vplyv mäkkých faktorov na zvyšovanie podnikateľskej výkonnosti podniku je nespochybniteľný, ale v porovnaní tvrdými faktormi ťažšie kvantifikovateľný. Pre manažérov vychovávaných dlhodobo k racionálnemu mysleniu, k práci s preveriteľnými faktami a hodnoteniu konkrétnych hospodárskych výsledkov je prijatie práce s mäkkými faktormi (naor. znalosti, osobná angažovanosť a hodnotová orientácia pracovníkov,..) náročné. Znamená pre nich totiž nový prístup, ktorý je v rozpore s ich doterajšími skúsenosťami a vyžaduje nie len zmenu vlastných názorov, ale aj prehodnotenie vlastných postojov nedôvery k faktom. Zmenu pohľadu na zdroje, umožňujúce podstatné zvyšovanie podnikateľskej výkonnosti zobrazuje nižšie uvedená Tabuľka 2.3, ktorá však nenaznačuje zatratenie tradičných prístupov. Tie môžu byť často účinnejšie než prístupy nové, ktoré sú často uprednostňované práve pre svoju novosť a pritom nie sú aplikované v súlade so svojim významom. 13

21 Tradičný pohľad na zdroje podnikateľskej výkonnosti podniku Nové pojatie prístupu k nástrojom slúžiacim k zvyšovaniu podnikateľskej výkonnosti Objem kapitálových zdrojov Rozsah podnikateľských kompetencií Kapitálové investície Vytváranie nových znalostí Rozširovanie (zvyšovanie kapacít) produkcie Reengineering podnikateľských procesov Kontrolné činnosti (priebežné, následné) Management kvality Koordinácia pracovných činností v hierarchickej štruktúre managementu Delegácia rozhodovacích pravomocí na miesto výkonu pracovnej činnosti Plnenie príkazov Komunikácia Strategické plánovanie Strategické myslenie Nákup a zásobovanie Získavanie spoľahlivých partnerov Predaj Uspokojovanie zákazníkov Tabuľka 2.3 Zmena pohľadu manažérov na zdroje, ktorými podnik disponuje pre vybudovanie vlastnej konkurencieschopnosti. Zdroj: [11], vlastné spracovanie. Pre účely diplomovej práce bude použitá kombinácia mäkkých a tvrdých faktorov. 2.4 KONKURENCIESCHOPNOSŤ Pre správne pochopenie konkurencieschopnosti je potrebné objasniť si základné pojmy a vzťahy, ktoré s ňou neoddeliteľne súvisia. V nasledujúcich riadkoch budú teda popísaný súvis pojmov konkurencia, konkurencieschopnosť, podnikateľský potenciál a konkurenčná výhoda Pojatie konkurencie a konkurencieschopnosti Pojem konkurencia je v podstate základom slova konkurencieschopnosť. Má nie len kľúčový ekonomický, ale aj sociálny, kultúrny, etický či politický záber. Obecne ide o súperiaci vzťah dvoch či viacerých subjektov, teda konkurentov o pozíciu a úspech podnikania na trhu. Podkladové materiály EU definujú konkurenciu ako situáciu na trhu, kedy sa predajcovia výrobkov alebo služieb snažia nezávisle na sebe získať priazeň kupujúcich, a to s cieľom zaistiť si konkrétny podnikateľský cieľ ako napr. zisk, veľkosť predaja a/alebo podiel na trhu. Konkurenčné súťaženie medzi firmami sa uskutočňuje na základe cien, akosti, sprievodných služieb alebo kombináciou týchto ďalších faktorov, ktoré zákazník pozitívne hodnotí. [16] 14

22 Z mikroekonomického hľadiska je konkurencia definovaná ako rivalita medzi predajcami alebo kupujúcimi rovnakého tovaru, teda ako konkurencia naprieč trhom. Ide vlastne o stretávanie dopytu a ponuky na trhu toho istého produktu. [7] Čichovský chápe konkurenciu ako otvorenú množinu konkurentov, ktorí vytvárajú v danom čase a v danom teritóriu konkurenčného prostredia funkčný efekt spojený so vzájomnou interakciou konkurenčných síl jednotlivých konkurentov. [1, s. 4] Konkurencia by sa samozrejme nemohla odohrávať, pokiaľ by sa na trhu nevyskytovali žiadni konkurenti. Konkurenti sú prvky množiny konkurencie, ktoré sa vyznačujú vektorovými silovými poľami (konkurenčnými silami), ktoré pôsobia na konkurenciu tak, aby rozhodným, rýchlym, úspešným a efektívnym spôsobom získali rozhodujúci vplyv a úlohu (teda vysokú konkurencieschopnosť) v konkurenčnom prostredí oproti všetkým ďalším členom konkurencie. [1] Konkurenčné prostredie vysvetľuje Čichovský vo svojej knihe ako časový rez priestorom, kde prebieha vzájomné pôsobenie dvoch subjektov, ktoré sa snažia v danom čase a priestore realizovať rovnakú alebo podobnú činnosť, majú rovnaké/obdobné ciele, alebo používajú rovnakých/obdobných metód k ich dosiahnutiu. V ekonomickom pojatí konkurenčné prostredie vytvára umelé mantinely ihriska, kde v čase a priestore s maximálnou vytrvalosťou súťažia a bojujú podnikateľské subjekty o dosiahnutie čo najvyššej efektívnosti a úspešnosti pri realizácii ekonomických, obchodných a iných operácií, smerujúcich k dosiahnutiu jednak zisku a jednak uspokojenia z podnikateľských či iných aktivít. [1, s. 13] Konkurencieschopnosť môžeme obecne chápať ako schopnosť podniku stretnúť sa s prednými protivníkmi na trhu, obstáť a zaistiť si aspoň dočasnú prosperitu. Jej jadrom je uvedomelá tvorba (a udržanie) konkurenčných výhod. Je potrebné, aby podniky zamerali svoju pozornosť nie len na eliminovanie nevýhod, ale začali si hľadať cesty rastu a budovania výhod. Pitra svojej publikácii definuje konkurencieschopnosť ako vlastnosť, ktorá podnikateľskému subjektu dovoľuje uspieť v súťaži s inými podnikateľskými 15

23 subjektmi. Zvíťaziť môže len ten, kto danú konkurenčnú výhodu dokáže vhodne uplatniť tým získať prevahu nad svojimi konkurentmi. [11] Z uvedených definícií objasňovaných pojmov tejto podkapitoly je zrejmé, že medzi konkurenciou a konkurencieschopnosťou existuje neoddeliteľný vzťah. Pre správne pochopenie je však potrebné uvedomiť si rozdiel, ktorý medzi nimi existuje. Tento problém objasňuje Mikoláš nasledovne: Konkurenciu chápeme ako výsledok či produkt určitej aktivity firmy a konkurencieschopnosť predstavuje jednu z podôb podnikateľského potenciálu. [8, str. 27] Konkurencieschopnosť ako podnikateľský potenciál Ak chce byť niekto úspešným podnikateľom, musí mať podnikateľský potenciál a musí ho vedieť vhodne využívať a neustále rozvíjať. Podnikateľský potenciál je rozdiel, resp. veľkosť odchýlky javu od normálu. Inými slovami je rozdielom medzi tým, čo je, a tým, čo môže alebo má (musí) byť. V podstate medzi súčasným stavom či procesom a nutnosťou alebo možnosťou. Potenciál alebo schopnosť úspešne podnikať sa označuje pojmom podnikavosť, ktorá je elementárnym konkurenčným potenciálom firmy. [8, s. 27] Konkurencieschopnosť ako potenciál znamená, že podstata konkurencie firiem je v ich konkurencieschopnosti, čiže v schopnosti konkurovať svojim súperom na trhu. Konkurencieschopnosť ako podnikateľský potenciál sa musí vyznačovať tzv. všeobecnými charakteristikami (existuje potenciál ako rozdiel medzi tým, čo je, a tým čo môže byť) a špeciálnymi charakteristikami (existuje externý potenciál, ktorý potenciál firmy buď obmedzuje, alebo vytvára príležitosť k jeho umocneniu). [8] Keďže sa potenciál na jednej strane javí ako prebytok a na druhej strane ako nedostatok, vzniká určitý rozpor. Každý potenciál má svojho nositeľa a zmena (uvoľnenie potenciálu), súvisí so zmenou vlastníctva, ktorá môže vyvolať odpor k zmene. Ten je však nutné prekonať, alebo vyrovnať sa s ním. 16

24 2.4.3 Konkurenčná výhoda Konkurenčná výhoda je jadrom výkonnosti podniku na trhoch s existujúcou konkurenciou. Mnoho firiem však kvôli mohutnému rozvoju, honbou za diverzifikáciou a prosperitou prestalo problematike konkurenčnej výhody venovať dostatočne veľkú pozornosť. Konkurenčná výhoda vyrastá vo svojej podstate z hodnoty, ktorú je podnik schopný vytvoriť pre svojich kupujúcich a ktorá prevyšuje nálady podniku na jej vytvorenie. [12, str. 25] Môžeme ju chápať ako snahu o odlíšenie sa podniku od svojich konkurentov za predpokladu, že je táto odlišnosť vnímaná jednak konkurentmi tak i samotným podnikom ako výhoda, ktorej realizácia môže viesť k zlepšeniu podnikateľského výsledku. Pri snahe o identifikáciu príčin konkurenčnej výhody si musíme si uvedomiť, že jej elementárna úroveň môže byť uložená hlboko vnútri podniku. Nie je však vylúčené ani to, že niektoré jej časti sa nachádzajú napríklad u dodávateľov či odberateľov. Preto sa nemôžeme pozerať na podnik ako celok. Musíme ho rozložiť na súbor čiastkových aktivít, ktoré sa osobitne skúmajú z hľadiska príspevku k celkovej vyprodukovanej hodnote. Práve činnosti pridávajúce hodnotu sú základom konkurenčnej výhody. Logickým usporiadaním týchto činností pridávajúcich hodnotu od vstupu až po výstup vzniká model hodnotového reťazca vnútropodnikových procesov. [12] Porterova typológia konkurenčných výhod Podľa Portera existujú len dva základné typy konkurenčnej výhody, ktorými môže podnik disponovať a to bez ohľadu na počet vlastnených silných či slabých stránok. Sú nimi buď nízke náklady alebo diferenciácia. Je to preto, lebo význam ktorejkoľvek silnej či slabej stránky podniku je funkciou jej dopadu na náklady alebo diferenciáciu. [12, str. 31] Výhody nízkych nákladov a diferenciácie pramenia zo štruktúry odvetvia a sú výsledkom schopnosti podniku vyrovnať sa s piatimi dynamickými faktormi, ktorými sú: vstup nových konkurentov, hrozba nových výrobkov alebo služieb, dohodovacia schopnosť kupujúcich, dohodovacia schopnosť dodávateľov a súperenie medzi existujúcimi konkurentmi. Tieto dva základné typy vedú k trom generickým stratégiám pre dosiahnutie nadpriemernej výkonnosti v danom odvetví: vedúce postavenie 17

25 v nízkych nákladoch, diferenciácia a focus (sústredenie pozornosti). Ich základom je myšlienka, že konkurenčná výhoda je jadrom každej stratégie a je potrebné, aby si podnik vybral typ konkurenčnej výhody, o ktorú bude usilovať vrátane rozsahu, v ktorom ju chce získať. Stratégia vedúceho postavenia v nízkych nákladoch a stratégia diferenciácie hľadajú konkurenčnú výhodu v širokej rade segmentov odvetví, kým fokálna stratégia sústreďuje pozornosť na výhodu nízkych nákladov alebo na diferenciáciu v niektorom úzkom segmente. [12, str ] Typológia konkurenčnej výhody podľa jej nositeľa Zákazník vníma konkurenčnú výhodu z hľadiska svojich záujmov. Všíma si a kladie dôraz na cenu (spravidla dáva prednosť nižšej), oceňuje kvalitu (vyberá si vyššiu), skúma podmienky dodávky (dbá na jej krátky termín), rozsiahlosť doplnkových služieb, dôveryhodnosť záruk a iné. Povrchové prejavy konkurenčnej výhody sú vcelku dobre viditeľné no napriek tomu v odbornej literatúre dlho chýbal ich usporiadaný zoznam. Azda prvým uceleným pokusom je typológia od Čichovského, ktorý uvádza rad konkurenčných výhod, ktorých nositeľom je produkt alebo producent. Sú nimi cena, finančná realizácia predaja, kvalita, ekologická záťaž, balenie, logistika a doprava, informácie pre zákazníka, distribúcia, popredajné služby a ostatné výhody. [1] Nové pojatie konkurencieschopnosti V otázkach konkurencieschopnosti podnikov sa zdôrazňuje celá škála faktorov: kvalita pracovnej sily, kvalifikácia, prispôsobivosť podmienkam, dostupnosť surovín, lepšie technológie, vyššia produktivita práce a podobne. Tieto faktory môžeme označiť za klasické. Stále viac sa však ukazuje skutočnosť, že ten, kto chce vstúpiť do sveta podnikania, musí brať klasické faktory konkurencieschopnosti ako nevyhnutne nutnú podmienku, inak sa jeho pôsobenie skončí. Na dnešnom úspechu v podnikaní majú stále väčší podiel tzv. mäkké faktory, ktoré sa v kombinácii s nutným komplexom klasických prvkov pretvárajú v kvalitatívne novú produktívnu silu. [17, str. 96] 18

26 Faktory ako identita, integrita, suverenita a mobilita podnikov a podnikateľského prostredia sa zdajú na prvý pohľad neobvyklé a akoby nesúvisiace s podnikaním. Avšak pri hlbšom skúmaní podnikateľských procesov zistíme, že žiaden podnik nemôže zabudnúť na úlohu ľudí v tomto procese. Podľa Ludvíka je práve tu možné uzrieť jadro novej šupky konkurencieschopnosti. [17] Identita podniku je množinou vnútorných a vonkajších znakov, ktoré ju reálne identifikujú v prostredí. Ide o nájdenie vlastnej osobitosti, svojho vlastného JA podniku v okolitom svete a súčasne pochopenie poslania, role a vlastného obrazu firmy. Práve identita sa stáva v súčasnej dobe základným faktorom jej konkurencieschopnosti. Identitu podniku môžeme vymedzovať rôznymi znakmi, avšak tie nasledujúce patria podľa Mikoláša k najdôležitejším: 1. idea hlavná myšlienka reprezentujúca existenciu firmy, je jadrom firemnej misie a preniká ako vízia skrz celý podnik a koncentrovanie dozrieva do podnikateľského zámeru, 2. totem reprezentačné miesto idey (t.j. lokalita, miesto, objekt, ktorý stelesňuje ideu do priestorovej podoby), 3. design estetický, audiovizuálny obraz idey rozvíjanej totemom a ďalšími znakmi identity, 4. rituál chovanie, komunikácia, procesy a pod. odvodené z idey a realizujúce jej obsah, 5. inovácia proces samotnej premeny idey, totemu, designu a rituálu do nových vývojových foriem. [8] Integrita podniku pramení z jej súdržnosti a zahŕňa dva vzájomné protiklady podniku. Na strane jednej je pružnosť podniku daná vlastnou identitou pracovníkov i jednotlivých zložiek. Na druhej strane je táto individualizovaná forma identity spojovaná s podnikom ako celkom. Ak ani jeden z týchto znakov neexistuje, podnik sa do (nie len) ekonomických problémov a nakoniec dospeje k zániku. Mobilita je potenciálom podniku v podobe schopnosti a možnosti reagovať (adaptovať sa) na vnútorné a vonkajšie podnety. Prejavuje sa ako pohyb v časopriestore, určité premiestňovanie materiálnych prvkov, vzťahov a činností podniku. Suverenita charakterizuje postavenie podniku v podnikateľskom prostredí. Podnik sa stáva 19

27 suverénnym vtedy, keď má reálnu možnosť rozhodovať účelne a účinne o svojom vývoji a následne tieto rozhodnutia aj realizovať. [8] Schému konkurencieschopnosti podniku zobrazuje model IDINMOSU. Schéma Model IDINMOSU. Zdroj: [8]; vlastné spracovanie. Podľa Mikoláša ide o proces zložitej niekoľkonásobnej transformácie prvotných potenciálov a ľudského umu. Proces formovania konkurencieschopnosti začína transformáciou východiskových externých potenciálov (zdrojov) na základe konkrétnej podnikateľskej vízie a stratégie a je ďalej rozvíjaná do nadväzujúcich vrstiev konkurenčného potenciálu. [8, str. 85] Ak má byť podnik konkurencieschopným, musí byť identifikovateľný konkurenciou, musí sa vyznačovať silou a odolnosťou v celistvosti (t.j. integritou), musí byť pružný vo svojich reakciách (t.j. mobilný), a zároveň musí byť suverénny (t.j. svojbytný vo svojej existencii). Poslanie, vízia a stratégia podniku Ako zobrazuje Schéma 2.1, stred modelu IDINMOSU tvorí podniková vízia a stratégia. Preto je na tomto mieste potrebné tieto pojmy priblížiť. Poslanie je vysvetlenie zmyslu a účelu podnikania. Vízia následne dáva odpoveď na otázku, ako 20

28 bude podnik vypadať v budúcnosti. Podnikové poslanie a vízia musia byť následne základom pre stanovenie podnikovej stratégie. Tú tvoria (v súlade s poslaním a víziou) rozpracované konkrétne čiastkové ciele a výkonnostné kritéria pre každú úroveň riadenia, ktorých má byť počas určeného časového horizontu dosiahnuté. Ciele by mali spĺňať pravidlo SMART, a teda mali by byť: s špecifické, m - merateľné, a akceptovateľné, r reálne, t termínované Konkurencieschopnosť malých a stredných firiem Aby bol podnik konkurencieschopný je nevyhnutné, aby sa bežné ekonomické uvažovanie presunulo do rovín, ktoré ekonómia považuje za externality. Ďalej je potrebné vytýčiť faktory, ktoré ukazujú v čom môžu malé a stredné firmy v súčasnosti konkurovať v EU veľkým organizáciám. I keď vstup do EU a doterajší priebeh globalizácie praje skôr väčším a ekonomickým podnikom, bude budúcnosť malých a stredných podnikov spočívať predovšetkým v službách regionálneho charakteru, nadštandardných zákazkách, a špecialitách. Podľa doterajších výsledkov malé a stredné podniky dokážu úspešne konkurovať veľkým korporáciám, a to predovšetkým v oblasti vlastných produktov a v zákazníckom servise. Túto skutočnosť ukazujú údaje v Tabuľke 2.4. [5] Veľkosť podniku (počet zamestnancov) Faktor (v %) 0 až 9 10 až až 249 Priemer Cena Vlastný produkt/služba Zákaznícky servis Poloha prostredie Iné Nič Tabuľka 2.4 Čím konkurujú veľkým podnikom MSP krajín EU( v %). Zdroj: [5]; vlastné spracovanie. Malé a stredné podniky vytvárajú pracovné príležitosti predovšetkým v službách, obchode i remesle tým, že formujú veľkú skupinu podnikateľov. Vytvárajú tak konkurenčné prostredie v ekonomike krajiny, prispievajú k účelným štrukturálnym zmenám podnikateľských subjektov v závislosti na odbytu domáceho i zahraničného trhu, čím zohrávajú dôležitú úlohu v rozvoje českej ekonomiky. Je preto potrebné 21

29 vytvárať také legislatívne a ekonomické prostredie, ktoré zabezpečí životaschopné a perspektívne podmienky pre ich fungovanie. 2.5 Metodika práce V nasledujúcej kapitole budú popísané metódy aplikované v tejto práci. Pre súhrnnú analýzu vonkajšieho i vnútorného prostredia bol zvolený monitoring, ktorý sa bude členiť na 2 časti - monitoring vonkajšieho prostredia a monitoring vnútorného prostredia. Ako pomôcka pri zbere dát prvej časti monitoringu vonkajšieho prostredia poslúži STEP analýza a Porterova analýza konkurenčných síl. Keďže je hlavným cieľom analýza vnútorného prostredia, popis týchto metód je priložený v prílohách práce. Konkrétne STEP analýza je popísaná v Prílohe č. 2 a Porterova analýza konkurenčných síl obsahuje Príloha č. 3. Monitoring vnútorného prostredia bude rozsiahlejší, a bude pozostávať z finančnej analýzy, rozhovoru, modelu IDINMOSU a analýzy zdrojov. Výsledky oboch častí monitoringu budú ďalej podkladom pre zostavenie matíc IFE a EFE. Zostavenie syntézy výsledkov všetkých použitých analýz umožní metodika SWOT. Na jej základe budú následne formulované návrhy a odporúčania pre analyzovaný podnik Monitoring Všeobecne býva táto metodika často označovaná aj ako monitoring podnikateľského prostredia. Ide v podstate o permanentnú činnosť zameranú na účelové sledovanie podnikateľského prostredia. Monitoring väčšinou pozostáva z nasledujúcich krokov: 1. Príprava - zahŕňa najmä určenie predmetu hodnotenia, ukazovateľov, sledovaných veličín, zásad sledovania, vytvorenie technických a organizačných podmienok. 2. Sledovanie a zhromažďovanie číselných údajov a ďalších informácií. 3. Spracovanie získaných údajov a informácií pre potreby hodnotenia. 4. Vlastné hodnotenie priebehu a výsledkov sledovaných procesov s použitím vopred stanovených ukazovateľov a meradiel. 5. Prezentácia výsledkov. 22

30 Najužšou formou monitoringu sú napríklad tzv. konjunkturálne výskumy Českého štatistického úradu. Monitoring má podstatný signálny význam nie len pre samotné výskumné riešenie, ale aj pre prípravu reálnych rozhodovacích krokov. [6] Finančná analýza Finančné údaje sú dôležitým zdrojom informácií o podniku, odrážajú jeho finančné zdravie a úroveň konkurencieschopnosti. Záujem o tieto informácie má celá rada zainteresovaných subjektov, ako to vyplýva zo zložitosti podnikových vzťahov. Hlavnou úlohou finančnej analýzy je (pokiaľ je to možné) komplexne posúdiť úroveň súčasnej finančnej situácie, vysloviť vyhliadky do budúcnosti, pripraviť opatrenia k jej zlepšeniu a zaistiť ďalšiu prosperitu podniku vrátane prípravy a skvalitnenia interných rozhodovacích procesov. [2] Finančnú analýzu je teda možné považovať za jednu z metód vnútornej analýzy podniku, ktorá pri hodnotení výkonnosti využíva celú radu pomerových ukazovateľov. Práve tie sú základným metodickým nástrojom tejto analýzy a preto sa z nich bude vychádzať aj v tejto práci. Spočívajú v pomeriavaní jednotlivých položiek (alebo skupiny položiek) uvedených vo výkazoch, ktoré spolu určitým spôsobom súvisia. Najčastejšie sa jedná o ukazovatele rentability, aktivity, likvidity a zadlženosti. Ukazovatele rentability podávajú informácie o ziskovosti podniku. Odrážajú kombinovaný vplyv likvidity, riadenia aktív a zadlženosti na výsledok hospodárenia. Tieto ukazovatele by mali dosiahnuť čo najvyšších hodnôt v percentuálnom vyjadrení. Ukazovateľ Výpočet Trend (2.1) Rentabilita aktív (ROA) EBIT/aktíva (2.2) Rentabilita vlasného kapitálu (ROE) EAT/vlastný kapitál (2.3) Rentabilita dlhodobých zdrojov (ROCE) EBIT/ vl. kapitál + dlh. záväzky (2.4) Rentabilita tržieb (ROS) EAT/tržby Tabuľka 2.5 Vybrané ukazovatele rentability. Zdroj: [2]; vlastné spracovanie. Poznámka: EBIT- zisk pred úhradou úrokov a daní; EAT zisk po zdanení. 23

31 Rentabilita aktív (ROA) býva považovaná za kľúčové meradlo rentability, pretože pomeriava zisk s celkovými aktívami investovanými do podnikania bez ohľadu na pôvod zdrojov jeho financovania. Rentabilita vlastného kapitálu (ROE) vyjadruje celkovú výnosnosť vlastných zdrojov, teda aj ich zhodnotenie v zisku. Rentabilita dlhodobých zdrojov (ROCE) vyjadruje efekt z dlhodobých investícií a hodnotí význam dlhodobého investovania na základe určenia výnosnosti vlastného kapitálu spojeného s cudzími zdrojmi. Rentabilita tržieb (ROS) sa používa najmä pri medzipodnikovom porovnávaní a porovnávanie v čase. Jeho nízka úroveň vyjadruje chybné riadenie podniku, naopak vysoká hodnota odráža jeho nadpriemernú úroveň. [2] Ukazovatele aktivity merajú schopnosť podniku využívať vložené prostriedky. Ukazovatele tejto skupiny majú väčšinou 2 formy v podobe obratu a doby obratu. Zatiaľ čo prvá meria koľkokrát sa za rok daná položka využije pri podnikaní, druhá forma meria počet dní, za ktoré sa položka obráti. [10] Ukazovateľ Výpočet Trend (2.5) Obrátka aktív tržby/celkové aktíva (2.6) Doba obratu aktív celkové aktíva/tržby (2.7) Doba obratu zásob (zásoby/tržby) x 360 (2.8) Doba obratu pohľadávok (pohľadávky/tržby) x 360 (2.9) Doba obratu záväzkov (krátkodobé záväzky/tržby) x 360 stabilita Tabuľka 2.6 Vybrané ukazovatele aktivity. Zdroj: [2]; vlastné spracovanie. Obrátka aktív meria obrat (rýchlosť obratu) alebo intenzitu využitia celkového majetku. Tento ukazovateľ sa často používa pre medzipodnikovom porovnávaní. Doba obratu aktív vyjadruje za ako dlho dôjde k obratu celkových aktív vo vzťahu k tržbám. Je ovplyvnená obratom fixného a pracovného kapitálu a dynamikou tržieb. Doba obratu zásob charakterizuje úroveň bežného prevádzkového riadenia, pričom ukazovateľ je citlivý na zmeny v dynamike výkonov. 24

32 Doba obratu pohľadávok udáva za ako dlho sú v priemere vyplatené faktúry. Ak dochádza k trvalo k prekračovaní dôb splatnosti, je nutné preskúmať platobnú morálku odberateľov. Doba obratu záväzkov vyjadruje počet dní, na ktoré dodávatelia poskytli podniku obchodný úver. V podstate odráža platobnú morálku podniku voči dodávateľom. [2] Ukazovatele likvidity používajú sa na hodnotenie platobnej schopnosti podniku. Likviditu chápeme ako obecnú schopnosť podniku hradiť svoje záväzky a získať dostatok prostriedkov na ich úhradu. Porovnávajú sa záväzky podniku k jeho disponibilným zdrojom. Ukazovatele likvidity vyjadrujeme v bezrozmerných jednotkách. Ukazovateľ Výpočet Trend Interval (2.10) Celková likvidita i obežné aktíva/ stabilita 1,5 2,5 krát. záväzky (2.11) Pohotová likvidita obežné aktíva zásoby/ krát. záväzky 1,0 1,5 (2.12) Okamžitá likvidita PPP/krátk. záväzky 0,2 Tabuľka 2.7 Vybrané ukazovatele likvidity. Zdroj: [2]; vlastné spracovanie. Poznámka: (PPP) - Za pohotové peňažné aktíva považujeme krátkodobý finančný majetok, konkrétne peniaze v hotovosti, na bankových účtoch a šeky. Celková likvidita dáva do pomeru objem obežných aktív (ako potenciálny objem peňažných prostriedkov) s objemom záväzkov s dobou splatnosti v blízkej budúcnosti. Ukazovateľ by mal byť porovnávaný s podnikmi z rovnakého odvetvia, prípadne s priemerom za toto odvetvie ako celok. Jeho hlavným nedostatkom je fakt, že nerozlišuje štruktúru obežných aktív z hľadiska ich likvidity. Keďže ide o ukazovateľ stavového typu, je účelné posudzovať jeho vývoj v čase. Pohotová likvidita berie na rozdiel od predchádzajúceho ukazovateľa do úvahy z obežných aktív len pohotové prostriedky. Jeho výška závisí napríklad na type činnosti podniku, odvetvia, či stratégii podniku. Okamžitá likvidita je významná z krátkodobého hľadiska a vyjadruje pokladničnú likviditu. Z dôvodu značnej nestability je tento ukazovateľ používaný najmä k dokresleniu úrovne likvidity. [2] 25

33 Ukazovatele zadlženosti slúžia ako indikátory výšky rizika, ktoré podnik podstupuje pri danej štruktúre vlastného a cudzieho kapitálu. Zadlženosť nie je sama o sebe negatívnym javom, keďže neexistuje podmienka, aby podnik využíval k financovaniu svojej činnosti len vlastný kapitál. Jej hodnota by sa však mala pohybovať v určitom rozmedzí, jej pričom vyššia zadlženosť je akceptovateľná len za predpokladu vyššej rentability. Ukazovatele vyjadrujeme v percentách. Ukazovateľ Výpočet Trend ( 2.13) Celková zadlženosť cudzí kapitál/celkové aktíva (2.14) Zadlženosť vlastných zdrojov cudzí kapitál/vlastný kapitál (2.15) Úrokové krytie EBIT/úroky Tabuľka 2.8 Vybrané ukazovatele zadlženosti. Zdroj: [2]; vlastné spracovanie. Celková zadlženosť predstavuje podiel celkových dlhov k aktívam a meria tak podiel veriteľov na celkovom kapitále, z ktorého je financovaný majetok podniku. Zadlženosť vlastných zdrojov dáva do pomeru cudzí kapitál ku kapitálu vlastnému. Jej akceptovateľná hodnota závisí na fáze vývoja podniku a postoju k vlastnému riziku. U stabilných podnikov by sa byť v pásme od %. Úrokové krytie udáva, koľkokrát sú úroky kryté výškou prevádzkového zisku, teda koľkokrát je zabezpečené splatenie úroku. [2] Analýza zdrojov podniku Táto analýza umožňuje vytvoriť si základný obraz o súčasnom stave podniku a naznačiť základné možnosti do budúcnosti. Poslaním je odhalenie slabých i silných stránok a zváženie, do akej miery ide o zdroje dôležité, jedinečné či nenapodobiteľné. Podnikové zdroje sa delia na hmotné, nehmotné a ľudské. 1. Hmotné zdroje sú najlepšie identifikovateľné a členia sa na naturálne (stroje, zariadenia, pozemky, budovy, sklady, suroviny,..) a finančné. 2. Nehmotné zdroje sú ťažšie identifikovateľné a merateľné, preto je ich hodnotenie zložitejšie. Patria tu technologické zdroje (patenty, licencie, vedomosti), povesť podniku a pod. 26

34 3. Ľudské zdroje majú jednak charakter hmotný (počet ľudí, ich vek i kvalifikácia), tak i nehmotný (skúsenosti, poznatky, zručnosť, atd.) Model IDINMOSU Tento model je popísaný v rámci kapitoly konkurencieschopnosť, konkrétne viď. kapitola Rozhovor Rozhovor je užitočný prostriedok pre zber informácií a faktov, ktoré majú aktuálnu podobu. Je užitočný napríklad v prípade, kedy hľadáme informácie o podniku a jeho súčasnej situácii, ktorá v ňom panuje. Metóda rozhovoru patrí rovnako ako dotazníkové šetrenie do metód dotazovania. V rámci osobného dotazovania rozlišujeme niekoľko druhov rozhovorov. Podľa hľadiska záväznosti pokynov ide o rozhovor štruktúrovaný (štandardizovaný), pološtruktúrovaný (pološtandardizovaný) a neštrukturalizovaný (neštandardizovaný). Ich postup sa odvíja od presne určeného spôsobu vedenia rozhovoru a stanoveného poradia otázok až k úplne voľnému rozhovoru. Výhodou prvého prístupu sú dobre porovnateľné údaje, druhý extrém je zameraný na zisťovanie názorov a postojov. V prípade pološtruktúrovaného rozhovoru vedie moderátor časť dialógu v stanovenej postupnosti a znení otázok, ostatné otázky voľne dopĺňa. [3] Matice IFE a EFE Táto dvojica matíc nám pomáha pri hodnotení faktorov vonkajšieho (EFE External Factor Evaluation Matrix) a vnútorného (IFE Internal Factor Evaluation Matrix) prostredia. Umožňujú určiť vplyv jednotlivých faktorov identifikovaných pomocou analýz prostredia s ohľadom na ich dôležitosť a taktiež na to, ako na ne analyzovaný podnik svojimi stratégiami reaguje. Ich tvorba prebieha nasledovne: 1. Identifikácia kritických faktorov úspechu určí sa desať až dvadsať faktorov, pričom u matice EFE ide o príležitosti a hrozby, v prípade zostavovania matice IFE sa určia silné a slabé stránky. V praxi môžeme pozorovať, že niektoré faktory môžu byť hrozbami len v krátkom období a po čase sa môžu stať dokonca aj príležitosťami. Z tohto dôvodu je potrebné rozlišovať účinky faktorov vzhľadom k období ich vplyvu. 27

35 2. Pridelenie váhy jednotlivým faktorom váha je v intervale od 0,0 do 1,0 a určuje relatívnu dôležitosť určeného faktoru pre úspech v konkrétnom odvetví (prípadne jeho dôležitosť pre analyzovaný podnik). Váhy môžu byť pridelené napríklad na základe porovnávania úspešných/neúspešných konkurentov, alebo tímovou diskusiou a ich celkový súčet musí byť rovný 1,0. 3. Pridelenie známky každému faktoru známky od 1 do 4 sa prideľujú podľa reakcií súčasných stratégií podniku na daný faktor. Známka 4 odráža veľmi dobrú reakciu, naopak hodnotenie známkou 1 znamená veľmi zlú reakciu. 4. Vynásobenie váhy každého faktoru odpovedajúcou známkou. 5. Spočítanie všetkých vážených skóre a určenie celkového váženého skóre analyzovaného podniku. [13] Ak najvyššie celkové vážené skóre odpovedá hodnote 4,0 a najnižšie možné 1,0 (a to bez ohľadu na počet kritických faktorov zahrnutých v matici), potom môžeme rozdeliť výsledky do nasledujúcich intervalov: 4,0 analyzovaný podnik vynikajúco reaguje na existujúce príležitosti a hrozby v odvetví svojej činnosti (EFE), prípadne disponuje veľkou vnútornou silou (IFE); 1,0 realizované stratégie podniku neumožňujú využívanie príležitostí a vyhýbanie sa hrozbám vonkajšieho prostredia (EFE), prípadne nevyužívajú silné stránky a elimináciu slabín (IFE); <2,5 podpriemerná reakcia podniku na vonkajšie (EFE) alebo vnútorné (IFE) prostredie. >2,5 nadpriemerná reakcia podniku na vonkajšie (EFE) alebo vnútorné (IFE) prostredie. [13] Nasledujúca tabuľka zobrazuje obecnú podobu matíc IFE/EFE. Faktor Váha Známka Vážené skóre Najdôležitejšie faktory vonkajšieho/vnútorného prostredia <0;1> <1;4> Váha x reakcia Celkom 1 Suma Tabuľka 2.9 Obecná podoba matíc IFE/EFE. Zdroj: [13]; vlastné spracovanie. 28

36 Ak umiestnime celkové vážené skóre z IFE (osa x) a celkové vážené skóre z EFE (osa y) do matice formátu 3x3, vznikne nám vnútorne vonkajšia matica. Tá na základe tohto celkového váženého skóre umiestňuje divízie organizácie do deväť tabuľkového grafu. Tabuľka 2.10 zobrazuje význam hodnôt na osách x a y. Interval matica IFE (osa x) matica EFE (osa y) 1,00 1,99 slabá vnútorná pozícia nízke skóre 2,00 2,99 priemer stredné 3,00 4,00 silná vnútorná pozícia vysoké skóre Tabuľka 2.10 Význam hodnôt IFE a EFE vo vnútorne vonkajšej matici. Zdroj: [13]; vlastné spracovanie Schéma 2.2. znázorňuje vnútorne vonkajšiu maticu. Jednotlivé kvadranty sa členia do troch hlavných oblastí, pričom každá z nich má pre podnik rozdielny strategický význam. Schéma 2.2 Vnútorne vonkajšia matica. Zdroj: [13]; vlastné spracovanie. Prvá oblasť (bunky I, II a IV) je charakterizovaná skupinou stratégií Rast a rozvoj a podnik nachádzajúci sa v tejto pozícii by mal využiť intenzívnej a integračnej stratégie. Pre druhú oblasť (bunky III, V a VII) sú vhodné stratégie zo skupiny Udržanie a posílenie. Podnik by sa mal snažiť o prenikanie na trh a o vývoj nových výrobkov. Tretiu oblasť (bunky VI, VIII a IX) reprezentujú stratégie typu Žatva alebo predaj, pričom v tomto prípade by podnik by mal využívať stratégie obranného charakteru. Úspešné podniky dosahujú divízií umiestnených vnútri alebo v blízkosti poľa I. [13] 29

37 2.5.7 SWOT analýza Na záverečné spracovanie doposiaľ vykonaných analýz bude využitá SWOT analýza. Ide o typ strategickej analýzy stavu podniku z hľadiska jej silných stránok (strenghts), slabých stránok (weaknesses), príležitostí (opportunities) a ohrození (threats), ktorý poskytuje podklady pre formuláciu rozvojových smerov a aktivít, podnikových stratégií a cieľov. Môžeme teda hovoriť o akejsi syntéze výsledkov analýz vnútorného (IFE) a vonkajšieho prostredia (EFE). Ich prienikom potom vzniká stratégia, ktorú môžeme považovať za aspekt uvádzajúci podnik do súladu s okolím. Schéma 2.3 zobrazuje maticu syntézy výsledkov SWOT, ktorá znázorňuje rozličné typy stratégie v rámci jednotlivých analyzovaných položiek. Schéma 2.3 Matica SWOT. Zdroj: [4]; vlastné spracovanie. Ak podnik eliminuje svoje ohrozenia, koncepčne rieši slabé stránky a kultivuje stránky silné, potom môže efektívne realizovať príležitosti. Častou chybou je však snaha o realizáciu identifikovaných príležitostí bez eliminácie ohrození. 30

38 Zhrnutie teoreticko - metodologickej časti Celkový postup riešenia je možné rozdeliť do troch základných fáz. Podľa nižšie uvedenej Schémy 2.4 ide o fázu preempirickú, empirickú a návrhovú. Schéma 2.4 Riešiteľské schéma. Zdroj: vlastné spracovanie. Preempirická fáza: Základnou časťou tejto fázy bol výber témy a určenie cieľa, ktorý sa má riešením dosiahnuť. Ďalej bolo nevyhnutné získať potrebné informácie pre spracovanie výskumu, ktoré boli získané prostredníctvom štúdia literatúry a dokumentov, vzťahujúcich sa k danej téme. Po naštudovaní tematiky nasledovalo výber vhodných metód výskumu a určenie výskumných otázok. Empirická fáza: Táto fáza sa skladá najmä zo zberu dát a ich následnej analýzy. Zber dát bude prebiehať prostredníctvom monitoringu, kvalitatívneho rozhovoru, analýzou interných dokumentov vybraného podniku a analýzou kvantitatívnych dát pre účely finančnej analýzy. Získané dáta sa následne analyzujú prostredníctvom zvolených metód a ich syntéza poskytne základ pre konečnú, návrhovú fázu. Návrhy a odporúčania: Na základe syntézy výsledkov všetkých vykonaných analýz, budú v tejto fáze vybranému podniku navrhnuté konkrétne odporúčania, vedúce k zlepšeniu jeho súčasného stavu. Tieto odporúčania budú smerované tak, aby splnili cieľ práce, a teda viedli k z výšeniu konkurencieschopnosti a výkonnosti. 31

39 3 PRAKTICKÁ ČASŤ V úvode kapitoly bude predstavená spoločnosť VS-Invest a. s., ktorá je predmetom analýzy tejto diplomovej práce. Ďalej bude nasledovať aplikácia jednotlivých metód analýzy podnikateľského prostredia, rozdelená na monitoring vnútorného a vonkajšieho prostredia. Pre zber informácií pre monitoring vonkajšieho prostredia poslúži STEP analýza a Porterova analýza konkurenčných síl. Monitoring vnútorného prostredia bude zahŕňať finančnú analýzu, model IDINMOSU a analýzu zdrojov. Pre ohodnotenie výsledkov oboch častí monitoringu poslúžia matice IFE a EFE, pričom ich syntézu zabezpečí matica SWOT. 3.1 Profil spoločnosti V nasledujúcich riadkoch bude predstavený stavebný podnik VS-Invest a. s., so sídlom v Ostrave. Hlavným oborom činnosti tohto podniku je realizácia stavebných prác, inžinierska, investičná a projektová činnosť vo výstavbe. Vznik podniku Stavebný podnik VS - Invest a. s. vznikol v máji roku 1996, rozpadom spoločnosti Vítkovické stavby a. s. Postupne sa nakúpili potrebné dopravné prostriedky ako autá, bagre, malá a stredná mechanizácia. Spoločnosť sa taktiež stala vlastníkom administratívnej budovy na ulici Rudná 30/a v Ostrave, vrátane skladových priestorov a buniek v areáli podniku ArcelorMittal Ostrava, a. s. (pôvodne Nová Huť, a. s.). Od roku 1997 vlastní 70 % akcií spoločnosti firma Pozemné staviteľstvo Zlín a. s., spoločnosť však naďalej vystupuje ako samostatne hospodáriaca jednotka. Zvyšný podiel akcií vo výške 30 % vlastnia traja členovia podnikového vedenia. Hlavná stavebná činnosť bola spočiatku realizovaná pre spoločnosť Nová Huť, a.s. Po ukončení týchto zákaziek sa spoločnosť začala premiestňovať aj na iné stavby v okolí Ostravy, Karvinej a na Morave. Medzi najvýznamnejších zadávateľov stavieb patrili najmä: IFC Kaiser Netherlands b.v., MCHZ a.s., Heyes Lemmerz Autokola a Alukola, LICHTGITTER CZ s.r.o., SEMPERFLEX OPTIMIT a.s., EBH HAUS s.r.o, BYTOSTAV Poruba a.s, 32

40 V roku 2002 sa podnik stal členom Zväzu podnikateľov v stavebníctve v Českej Republike (SPS). Jeho poslaním je obhajovať záujmy svojich členov a odvetvia s cieľom zlepšovať podmienky pre podnikanie a ekonomické prostredie, rozširovať stavebný trh, zlepšovať legislatívu a najmä poskytovať včasné informácie o smeroch ďalšieho vývoja v investovaní tak, aby mohli členské firmy včasne reagovať vo svojich podnikateľských zámeroch. [23] Základné údaje o spoločnosti Názov spoločnosti: VS Invest a. s. Sídlo: Ostrava, Rudná 30a, PSČ Deň zápisu do OR: 22. november 1996 Právna forma: Akciová spoločnosť Základný kapitál: ,- Obrázok 3.1 Logo. Zdroj: [34]. Predmet podnikania: o nákup tovaru za účelom jeho ďalšieho predaja a predaj, o sprostredkovateľské služby, o ekonomické a organizačné poradenstvo, o správa majetkových účastí, o vykonávanie forfaitingových, faktoringových a leasingových operácií, o poskytovanie záruk a garancií, o projektová činnosť vo výstavbe, o prevádzkovanie stavieb, vrátane ich zmien, údržbárskych prác na nich a ich odstraňovanie, o inžinierska a investorská činnosť okrem príloh zákona č. 455/1991 Zb., o nákup a predaj nehnuteľností, o realitná agentúra, o zriaďovanie, montáž, údržba a servis telekomunikačných zariadení v rozsahu: drôtové vedenia miestnych sietí vrátane káblových súborov, o cestná motorová doprava nákladná, o prenájom stavebných strojov, prístrojov, zariadení, bednenia a lešenia, 33

41 o prenájom motorových vozidiel a dopravných zariadení, o banícka činnosť a činnosť vykonávaná baníckym spôsobom, o zámočníctvo, o otvorenie, príprava a dobývanie výhradných ložísk povrchovým spôsobom, o zriaďovanie, zaisťovanie a likvidácia baníckych diel a lomov, o zriaďovanie a prevádzka odvalov, výsypiek a odkalíšť. [18] Charakteristika managementu Management spoločnosti VS Invest, a. s. tvoria štyria riadiaci pracovníci. Sú nimi výkonný riaditeľ, výrobný námestník, obchodný námestník a vedúca ekonomického oddelenia. Každý týždeň (zvyčajne v utorok dopoludnia) sa títo pracovníci stretávajú na spoločných poradách, kde vyhodnocujú plnenie úloh jednotlivých oddelení a hospodárenie spoločnosti za uplynulý týždeň. Súčasťou porád je taktiež naplánovanie úloh nasledujúceho týždňa. Výkonný riaditeľ je hlavnou osobnosťou v riadení spoločnosti. Medzi jeho hlavné činnosti patria: o koordinácia činností všetkých riadiacich pracovníkov, o uzatváranie pracovno-právnych vzťahov, o kompletné spracovanie projektovej dokumentácie, o tvorba rozpočtov, o spolupráca s výrobným námestníkom na harmonizácii a realizácii zákaziek, o uzatváranie obchodných vzťahov a spracovanie obchodných zmlúv, o investičné rozhodovanie, o vypracovávanie a doplňovanie podnikových smerníc a noriem, o vypracovávanie strategických dokumentov, o tvorba podnikateľských zámerov a dokumentov plánovania. Plánovanie je uskutočňované v horizonte maximálne jedného roka, pretože pre toto obdobie je možné odhadnúť objem výroby. Na základe týchto odhadov dojednáva riaditeľ spoločnosti s dodávateľmi obchodné podmienky a približný objem dodávok materiálu. Konkrétne objednávky materiálu potom realizuje výrobný 34

42 námestník, a to na základe predložených aktuálnych požiadavkov jednotlivých stavbyvedúcich. Výrobný námestník vykonáva najmä nasledujúce činnosti: o dohľad nad hospodárením stredísk výroby (HS 10, 20, 40, 44, 50, 55), o koordinácia činností stavbyvedúcich, o schvaľovanie objednávok materiálu podľa požiadavkov stavbyvedúcich, o harmonizácia realizácie zákaziek po dohode s výkonným riaditeľom, o kontrola faktúr od dodávateľov (dodržiavanie obchodných podmienok), o prideľovanie stavebných robotníkov na jednotlivé výrobné stanoviská, o spracovávanie podkladov pre investičné rozhodovanie. Spoločnosť VS Invest, a. s. má aktuálne v prevádzke šesť hospodárskych stredísk (HS 10, 20, 40, 44, 50, 55). Každé z nich má prideleného zodpovedného stavbyvedúceho, ktorý plní nasledujúce úlohy: o zabezpečenie chodu hospodárskeho strediska, o vypracovanie harmonogramu stavieb a dohľad nad jeho plnením, o zadávanie úloh majstrom, o vypracovanie a predkladanie objednávok na schválenie a ich fakturácia, o predkladanie požiadavkov na pracovné sily a návrh miezd, o schôdzky s investormi a technickým dozorom stavieb, o školenia robotníkov a dozor nad dodržiavaním BOZP na stavbách. Za správny chod obchodno-technického oddelenia zodpovedá jeho námestník. Medzi jeho kompetencie najmä patrí: o riadenie stavebných zakáziek, o marketingová činnosť a prieskum trhu, o aktualizácia požiadavkov na kvalitu dodávok, o výber, hodnotenie a komunikácia s dodávateľmi, o dohľad nad dodržaním stavebných dodávok, o cenová politika, o sledovanie nových technologických trendov v oblasti stavebníctva. 35

43 Organizačná štruktúra Organizácia podniku a jej personálne usporiadanie je dôležitou súčasťou stability podniku. Ako je vidieť v nižšie uvedenej schéme, v organizačnej štruktúre sú zložky usporiadané do štyroch stredísk. Schéma č. 5 Organizačná štruktúra. Zdroj: [18], vlastné spracovanie. Podľa organizačnej schémy č. 5 je taktiež zrejmé, že v spoločnosti VS Invest, a. s. sú uplatňované prvky líniového riadenia. Každý pracovník má určeného zodpovedného vedúceho, avšak u stavebných robotníkov je situácia mierne komplikovaná. Na rozdiel od stavbyvedúcich nie sú rádoví robotníci trvale priradení jednotlivým hospodárskym strediskám. Ich pridelenie na konkrétne stavby závisí od aktuálnej potreby a charakteru práve realizovaných stavieb. To znamená, že ich priamy nadriadený sa teda mení, a to v závislosti na ich priradení na konkrétne stanovisko. Obecne sú však za zodpovedných vedúcich robotníkov považovaní stavbyvedúci jednotlivých hospodárskych stredísk. 36

44 Management kvality Spoločnosť VS Invest, a. s. vlastní certifikáty: č. QMS Predmet certifikácie systému managementu akosti kriteriálna norma ČSN EN 9001:2001 (s vylúčením článku 7.3), č. BOZ Predmet certifikácie systému managementu bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci špecifikácia: OHSAS 18001:1999, č. EMS Predmet certifikácie systému enviromentálneho managementu kriteriálna norma: ČSN EN ISO 14001:2005. Získaním týchto certifikátov dokazuje ich držiteľ nezávislým orgánom overenú a potvrdenú schopnosť systematického a efektívneho zabezpečovania danej oblasti a prehlbuje tým svoju dôveryhodnosť voči obchodným partnerom a svojmu okoliu. Certifikáty vlastnené podnikom VS Invest a. s. obsahuje Príloha č. 9. Zameranie podniku 1. Realizácia stavieb vrátane ich zmien a údržbových prác: stavby na kľúč, občianska a bytová výstavba vrátane strešných stavieb, inžinierske siate, ekologické stavby, rekonštrukcia a modernizácia stavieb. 2. Špeciálne technológie: monotolitické konštrukcie, systémové bednenie (PASCHAL, DOKA, PERI, SGB,..), realizácia bezprašných podláh s vysokou odolnosťou proti obrúseniu, vhodných do priemyselných i potravinárskych prevádzok, montáž prefa, sadrokartónové konštrukcie. 3. Inžinierska a investičná činnosť. 4. Projektová činnosť vo výstavbe. 37

45 3.2 Monitoring vonkajšieho prostredia Táto časť monitoringu zahŕňa analýzu vonkajšieho podnikateľského prostredia, ktoré sa člení na makro (STEP analýza) a mezzo prostredie (Porterova analýza konkurenčných síl). V nasledujúcich riadkoch sú uvedené výsledky jednotlivých analýz. Ich kompletné znenie je uvedené v prílohách, konkrétne: STEP analýza v Prílohe č. 4, Porterova analýza konkurenčných síl v Prílohe č. 5. Výsledky poslúžia na určenie kľúčových faktorov vonkajšieho prostredia a zostrojenie EFE. 1. Výsledky analýzy makroprostredia Na stavebný podnik VS Invest, a. s. pôsobí mnoho vplyvov z jeho makrookolia. Zo sociálnych faktorov je to najmä mobilita obyvateľstva, jeho prístup k práci, miera vzdelania, vekové zloženie a životný štýl. Z hľadiska mobility a životného štýlu obyvateľstva môžeme zaznamenať priaznivý vývoj pre sledovaný podnik. I napriek tomu, že je trend v sťahovaní na vidiek, za prácou však väčšina obyvateľstva dochádza do väčších miest. Súčasne sa však zmenšuje počet kvalifikovaných pracovníkov v oblasti stavebníctva, najmä kvôli náročnosti práce v tomto obore. Väčšina stávajúcich pracovníkov v stavebníctve je vo vyššom veku. V Ostrave a jej okolí pôsobia nasledujúce stredné školy a učilištia: Stredná škola stavebná a drevospracujúca (Ostrava-Zábřeh), Stredné odborné učilište stavebné (Opava), Stredná škola elektrostavebná a drevospracujúca (Frýdek-Místek), ktoré poskytujú štúdiom v problémových profesiách ako je murár, tesár, zámočník. V Ostrave pôsobí VŠB TUO, ktorá v rámci svojho portfólia ponúka i štúdium na Stavebnej fakulte. Taktiež technologické faktory a prístup štátu k otázke vedy a výskumu ovplyvňuje podnik VS Invest a. s. Nové technológie a zdokonaľovanie stavebnej techniky redukujú nutnosť manuálnej práce, zvyšujú produktivitu a zlepšujú ekonomiku výroby. Veľký vplyv v tejto oblasti má aj stupeň rozvoja infraštruktúry, ktorá je v meste Ostrava na dobrej úrovni a v budúcnosti očakáva ďalší pokrok. Pozitívny vplyv v tejto oblasti má najmä existencia organizácií, ktoré sa zaoberajú vedou a výskumom (VTPO, a. s., CPIT VŠB TUO) a existencia Stavebného klastru. 38

46 Z ekonomických faktorov vplýva na VS Invest, a. s. zamestnanosť v obore vrátane vývoja mzdových podmienok. Zo STEP analýzy vyplýva, že počet zamestnancov v stavebníctve má už dlhšie obdobie klesajúcu tendenciu. Je to spôsobené najmä poklesom atraktivity tohto odvetvia. Naopak dlhodobo stúpajúcu tendenciu má vývoj priemernej mzdy v tomto odvetví. Taktiež inflácia pôsobí na výšku cien stavebných materiálov a služieb. Keďže pod jej vplyvom ceny týchto komodít stúpajú, mala by stúpať i hodnota samotných stavieb a stavebných prác. Avšak z dôvodu súčasnej ekonomickej situácie a veľkého vyjednávajúceho vplyvu investorov, ceny stavebných diel naopak poklesli. To znamená, že i napriek nárastu cien stavebných materiálov, museli stavebné podniky kvôli úspešnosti v hospodárskych súťažiach ceny svojich prác znížiť. VS Invest, a. s. ako stavebný podnik musí podriadiť svoje podnikanie politicko - právnej legislatíve, t.j. zákonom a normám platným na území Českej republiky. Táto legislatíva bola vstupom do Európskej únie upravená vzhľadom na podmienky európskeho trhu. Vstupom do Európskej únie sa podnikanie v stavebníctve stalo náročnejším a zvýšil sa tlak na ekologizáciu výstavby. Vznikla však možnosť čerpania dotácií zo štrukturálnych fondov EU. V rámci tejto oblasti má značný vplyv i daňová politika a výška daňových sadzieb. 2. Výsledky analýzy mezzoprostredia Z výsledkov Porterovej analýzy vyplýva, že VS Invest, a. s. sa špecializuje na súkromné, verejné i štátne zákazky. Zákazníkmi sú teda FO i PO, ktoré chcú realizovať stavebný projekt, ako aj samotný štát. Medzi hlavných zákazníkov VS- Invest a. s. patria najmä: ArcelorMittal Ostrava a. s., Vítkovice Revmont a. s., Semperflex-Optimit s. r. o., Lichtgitter CZ s. r. o., Lidl Česká republika v. o. s., Arcimpex s. r.o., Zinkovna Ostrava a. s., Osram Česká republika s. r. o., Befra Electronic, s. r. o. a ďalší. Pri rozhodovaní o výbere dodávateľa, patrí medzi priority v súčasnej dobe najmä nízka cena. Zákazníci v čase hospodárskej krízy výrazne tlačia na jej znižovanie a vo väčšine hospodárskej súťaži vyhráva ten, kto ponúkne najnižšiu cenu. Avšak vyrábať za príliš nízku cenu je ťažké najmä pre malé a stredné podniky, ktoré majú väčšie náklady a nedosahujú úspor z rozsahu. Často sa 39

47 vyskytujúcim problémom v oblasti zákazníkov, je ich zhoršujúca sa platobná morálka. Zákazníci vo väčšine prípadov nedodržiavajú stanovené lehoty pre splatenie faktúr, čo výrazne ohrozuje platobnú schopnosť dodávateľov stavieb. Hrozba vstupu nových konkurentov je z krátkodobého hľadiska pre podnik nízka. Existuje totiž množstvo prekážok vstupu, pričom za hlavné môžeme považovať vysokú finančnú i administratívnu náročnosť, taktiež i momentálne doznievajúcu finančnú krízu. Určitým ohrozením môže však byť rozširovanie zameraní stavebných spoločností na také druhy stavieb, o ktoré sa v minulosti príliš nezaujímali (rozširovanie výrobných programov napr. o priemyselné stavby). VS Invest, a. s. zaisťuje rôzne druhy potrebného stavebného materiálu u širokého okruhu dodávateľov, ktorí ponúkajú cenové zvýhodnenia i rabaty, čo vedie k zníženiu nákladov. Každého dodávateľa sa snaží hodnotiť a vyberať podľa predchádzajúcich skúseností, spoľahlivosti a samozrejme i ceny dodávaného stavebného materiálu. Z pohľadu substitútov je ohrozenie zámeny pre VS Invest, a. s. nízke a to najmä vzhľadom na špecifický charakter stavebnej výroby. V oblasti stavebníctva môže k zámene dôjsť najmä u infraštruktúrnych projektov, na ktoré sa však VS Invest, a. s. väčšinou nezameriava. Možným substitútom môže byť rozvíjajúca sa výstavba ekologických a nízkoenergetických stavieb. Na ich výstavbu sa používajú stavebné hmoty, ktoré sú ľahko recyklovateľné, šetrné k životnému prostrediu a k spotrebe energií. VS-Invest, a. s. je však schopný subdodávkami zaistiť výstavbu i tohto druhu stavieb, a preto ich postupne zahŕňa do svojho výrobného programu. Medzi dlhoročných významných konkurentov VS-Invest, a. s. patrili podniky SKANSKA CS a. s., a TCHAS s. r. o. V súčasnej dobe sa však zameriavajú na väčšie zákazky, a medzi popredných konkurentov sa zaradili spoločnosti, ktoré rozšírili svoje zameranie. V snahe prispôsobiť sa momentálnym ťažkým podmienkam získavania zákaziek, sa tieto podniky začínajú orientovať na zákazky, o ktoré sa v minulosti neuchádzali. Konkrétne o tieto podniky: STAVMONT s. r. o., STARTRONIC s. r. o, HOCHTIEF CZ a. s., MRÓZEK a. s. Od svojich konkurentov sa snaží VS-Invest a. s. odlíšiť najmä tým, že okrem hlavnej stavebnej výroby 40

48 (priemyselných, občianskych stavieb a ekologických) ponúka aj vedľajšie špecializácie ako zatepľovanie budov, sákdrokartónové konštrukcie, zámočnícku výrobu a poskytovanie vnútroštátnej nákladnej prepravy Identifikácia a ohodnotenie faktorov vonkajšieho prostredia (EFE) Tabuľka 3.1 zobrazuje hlavné príležitosti a hrozby pre podnik VS-Invest a. s., ktoré boli identifikované pomocou analýzy makroprostredia a mezzoprostredia. Tieto faktory boli následne usporiadané podľa dôležitosti ako kritické faktory úspechu. Priradené váhy a známky boli určené v spolupráci s vedúcim pracovníkom podniku. Váha vyjadruje dôležitosť daného faktoru a známka hodnotí reakciu súčasných stratégií VS-Invest a. s. na konkrétne faktory (1 = zlá reakcia, 4 = výborná reakcia). Jednotlivé výsledné skóre sú zaokrúhlené na tri desatinné čísla. 1. KRITICKÝ FAKTOR ÚSPECHU VONKAJŠIEHO PROSTREDIA Rozširovanie výrobných programov stavebných firiem (T) Váha Známka Skóre 0, , Zhoršujúca sa platobná morálka odberateľov (T) 0, , Rozšírenie pôsobnosti (O) 0, , Dotácie zo štrukturálnych fondov EU (O) 0, , Tlak investorov na znižovanie cien stavebných prác (T) 0, , Rast cien vstupných surovín (T) 0, , Pokles záujmu o remeselnícke profesie (T) 0, , Zapojenie sa do stavebného klástru (O) 0, , Ekologizácia výstavby (O) 0, , Spolupráca s odbornými učilišťami a vysokými školami (O) 0, ,057 Σ 1 Σ 2,468 Tabuľka 3.1 Matica EFE. Zdroj: vlastné spracovanie. Poznámka: (O) príležitosť, (T) hrozba. Celkové vážené skóre matice EFE dosahuje hodnoty 2,468. Táto hodnota sa nachádza tesne pod hranicou 2,5 a odráža podpriemernú reakciu podniku na vonkajšie prostredie. Z matice EFE je zrejmé, že z hľadiska príležitostí podnik najlepšie reaguje na faktory: rozšírenie pôsobnosti, dotácie a ekologizácia výstavby. Z hľadiska ohrození podnik najlepšie reaguje na rozširovanie výrobných programov 41

49 stavebných firiem. Zaujímavé je hodnotenie faktora č. 2, teda zhoršujúcej sa platobnej morálky odberateľov. Tomuto faktoru bola pridelená druhá najväčšia váha (teda je pre podnik dosť významným faktorom), avšak schopnosť reakcie firmy bola ohodnotená nízkou známkou. 3.3 Monitoring interného prostredia Finančná analýza Finančná analýza podniku VS Invest, a. s. pozostáva z vyhodnotenia najvýznamnejších pomerových ukazovateľov. Ako zdroj informácií budú slúžiť údaje z účtovných výkazov uvedených vo Výročných správach podniku. Konkrétne boli použité údaje z rozváh a výkazov ziskov a strát za obdobia rokov 2005 až Výpočty a výročné správy sú uvedené v Prílohe č. 6. Ukazovatele rentability Celkový vývoj ukazovateľov rentability podniku (viď. Tabuľka 3.2) možné označiť za kolísavý. Najmä v posledných dvoch sledovaných obdobiach došlo k zhoršeniu situácie, a teda k najvýraznejšiemu poklesu výnosnosti vloženého kapitálu. Je to spôsobené najmä vývojom hospodárskeho výsledku, ktorý bol v roku 2007 najvyšší a v ďalších rokoch výrazne klesol. Ďalšími príčinami je i kolísanie pridanej hodnoty a pomerne vysoká nákladovosť. Ukazovateľ Analyzovaný podnik ROA s EBIT (%) 2,39 2,48 3,38 5,4 2,28 ROE (%) 3,19 1,68 7,1 1,42 0,62 ROCE (%) 7,35 8,89 12,05 10,04 7,4 ROS (%) 0,4 0,18 0,74 0,15 0,08 Tabuľka 3.2 Ukazovatele rentability. Zdroj: [18]; vlastný výpočet. Rentabilita aktív (ROA) odráža zárobkový potenciál podniku, pričom najvyššiu hodnotu dosahuje v roku Tá bola spôsobená najmä výškou zisku minulého obdobia a poklesom obežných aktív. Tento priaznivý vývoj bol avšak len dočasný. V ďalšom roku 2009 hospodársky výsledok (EBIT) klesol, pričom aktíva opäť vzrástli a ich rentabilita dosiahla najväčšieho poklesu až na 2,28 %. Zárobkový potenciál podniku sa teda zákonite musel znížiť. 42

50 Podobný trend dosahovala i rentabilita vlastného kapitálu (ROE). Najvyššej hodnoty dosiahol tento ukazovateľ v roku 2007, kedy sa výrazne zvýšil čistý zisk. V ďalších rokoch však čistý zisk výrazne klesol a ukazovateľ ROE dosiahol v roku 2009 svojej najnižšej hodnoty. Tento vývoj nie je z vlastníckeho hľadiska príliš priaznivý. Hodnoty rentability dlhodobo investovaného kapitálu (ROCE) v prípade analyzovaného podniku vykazujú taktiež podobný vývoj ako je vývoj hodnôt ostatných rentabilít. Spočiatku sledovaného obdobia stúpajú a od roku 2007 klesajú. Podnik by mohol tento ukazovateľ zvýšiť, ak sa mu podarilo znížiť napr. podiel záväzkov. Rentabilita tržieb (ROS) nedosiahla v sledovanom období 1 % a v roku 2009 klesla na 0,08 %. Jej klesajúci trend je znepokojujúci a je spôsobený najmä poklesom tržieb a vysokou nákladovosťou podniku. Ukazovatele likvidity Ukazovatele likvidity odhaľujú schopnosť podniku splácať svoje záväzky, lebo trvalá platobná schopnosť je jednou zo základných podmienok úspešnej existencie podniku. Hodnoty likvidity VS-Invest a. s. zobrazuje nasledujúca Tabuľka 3.3. Ukazovateľ Analyzovaný podnik Celková likvidita 1,75 1,5 1,52 2,14 1,64 Pohotová likvidita 1,71 1,45 1,5 2,05 1,46 Okamžitá likvidita 0,18 0,06 0,08 0,47 0,2 Tabuľka 3.3 Ukazovatele likvidity. Zdroj: [18]; vlastný výpočet. Doporučená hodnota ukazovateľa celkovej likvidity by sa mala pohybovať v rozmedzí od 1 do 2,5. Z vyššie uvedenej tabuľky je zrejmé, že analyzovaný podnik v sledovaných rokoch neprekročil spodnú ani hornú hranicu. Najvyššiu hodnotu celkovej likvidity dosiahol v roku 2008, kedy výrazne poklesli krátkodobé záväzky i obežné aktíva (poklesom krátkodobých pohľadávok). V roku 2009 však podnik zaznamenal ich spätný nárast, preto sa i hodnota celkovej likvidity znížila na 1,64. 43

51 Pohotová likvidita by sa mala pohybovať v rozmedzí od 1 do 1,5. U sledovaného podniku bola prekročená len vrchná hranica tohto doporučeného intervalu, a to mierne v roku 2005, avšak ukazovateľ v roku 2008 presiahol hranicu až o 0,50, čo bolo spôsobené výrazným zlepšením finančnej situácie. Podniku sa v dôsledku inkasa krátkodobých pohľadávok výrazne zvýšili pohotové platobné prostriedky (účty v bankách) a podnik bol tak schopný výrazne znížiť svoje krátkodobé záväzky. Vývoj okamžitej likvidity nie je už tak priaznivý. Keďže je však tento ukazovateľ pomerne nestabilný, slúži len k akémusi dokresleniu úrovne likvidity podniku. Okamžitá likvidita by mala dosiahnuť hodnoty 0,2. Na základe tabuľky je možné vidieť, že podnik bol schopný dosiahnuť tejto hranice až v posledných dvoch sledovaných rokoch, kedy sa zlepšila finančná situácia. Ukazovatele aktivity Aktivita a jej ukazovatele merajú efektívnosť podnikateľskej činnosti a využitie zdrojov podľa vybraných položiek rozvahy. Najdôležitejšie z tejto oblasti je porovnanie doby obratu pohľadávok a záväzkov, lebo z hľadiska finančného hospodárenia podniku pôjde o dodržiavanie úverovej politiky. Konkrétne hodnoty ukazovateľov aktivity zobrazuje nasledujúca Tabuľka 3.4. Ukazovateľ Analyzovaný podnik Obrátka aktív 1,87 1,93 2,15 3,87 1,79 Doba obratu aktív 192,72 186,29 167,85 93,06 200,74 Doba obratu zásob 4,32 6,2 1,9 3,36 20,32 Doba obratu pohľadávok 137,85 155,54 128,57 55,5 140,35 Doba obratu záväzkov 108,24 124,85 97,07 47,39 123,72 Tabuľka 3.4 Ukazovatele aktivity. Zdroj: [18]; vlastný výpočet. Ukazovateľ rýchlosti obratu celkových aktív (obrátka) meria intenzitu využitia celkového majetku. Čím je jeho hodnota vyššia, tým efektívnejšie podnik svoj majetok využíva. Podľa tabuľky bolo najvyššieho obratu dosiahnuté v roku 2008, kedy sa aktíva dokázali vrátiť v tržbách 3,87 krát za rok. V tomto roku bol taktiež zaznamenaná najnižšia doba obratu, kedy sa aktíva obrátili za 93 dní. Dôvodom bolo zníženie podielu obežných aktív (najmä krátkodobých pohľadávok). V nasledujúcom 44

52 roku 2009 obežné aktíva opäť stúpli a keďže tržby naopak poklesli, došlo k zhoršeniu využitia aktív, a ich doba obratu sa výrazne predĺžila na 201 dní. Úroveň prevádzkového riadenia vyjadruje doba obratu zásob a je žiaduce, aby mal tento ukazovateľ klesajúci trend. Keďže je ovplyvňovaná dynamikou výkonov je zrejmé, že najlepšej hodnoty (1,9) ukazovateľ dosiahol v roku 2007, kedy podnik vykazoval najvyšších tržieb. Ďalším dôvodom bola i najnižšia úroveň zásob podniku za toto obdobie. Naopak najdlhšiu dobu obratu svojich zásob podnik zaznamenal v roku 2009, kedy mu výrazne stúpli zásoby nedokončenej výroby, keďže lehota výstavby väčších stavieb presiahla aj do nasledujúceho roku. Doba obratu pohľadávok má kolísavý charakter, pričom jej priemerná hodnota je 124 dní. Platobná morálka odberateľov sa zhoršuje, čo znižuje istotu z hľadiska návratnosti finančných prostriedkov. VS-Invest a. s. sa už s nedodržiavaním obchodných podmienok zo strany odberateľov stretol už v minulosti. Jeden z odberateľov neuhradil pohľadávku za stavebné práce za rok , a následne odišiel z Českej Republiky do zahraničia. Keďže by podnik sa musel domáhať svojich práv vymáhaním na súde v Londýne, zároveň nemal ani riadne podklady k žalobe, musela byť táto pohľadávka vo výške 10 mil. Kč v roku 2007 odpísaná do nákladov. Podnik si túto zlú situáciu uvedomuje, a zaviedol vo svojich zmluvách 30 dňovú lehotu splatnosti faktúr a zmluvné pokuty. V krajnom prípade má podnik k dispozícii vlastného právnika, a rieši vymáhanie pohľadávok súdnou cestou. V súčasnosti však podnik rieši opäť súdnou cestou vymáhanie pohľadávky vo výške 15 mil. Kč, prostredníctvom Krajského súdu v Brne. Aj keď prvé pojednávanie podnik vyhral, odberateľ sa odvolal a tak sa musí čakať na nové pojednávanie. Pre posúdenie platobnej schopnosti podniku slúži doba obratu záväzkov. Malo by byť dodržané pravidlo solventnosti, kedy by doba obratu pohľadávok mala byť kratšia ako doba splatnosti (obratu) záväzkov. Z tabuľky 3.4 vyplýva, že priemerná splatnosť záväzkov činí 101 dní, a je teda (oproti doby inkasa pohľadávok) kratšia až o 23 dní. Podnik teda uhrádza záväzky v priemere skôr ako inkasuje pohľadávky, a je ho rezerva na preklenutie prechodného výpadku príjmov sa zužuje. Svojim dodávateľom tak v podstate poskytuje zadarmo úver, čím si sám zhoršuje vlastnú platobnú schopnosť. Podnik sa tak kvôli zlej platobnej morálke odberateľov, môže 45

53 dostať do situácie druhotnej platobnej neschopnosti. Tento fakt môže spôsobiť výrazné zhoršenie hodnotenia podniku z pozície veriteľov. Ukazovatele zadlženosti Ukazovatele posudzujú finančnú štruktúru podniku z dlhodobého hľadiska. Slúžia ako indikátor výšky rizika, ktoré podnik podstupuje pri určitej štruktúre vlastných i cudzích zdrojov. Zároveň odrážajú mieru schopnosti podniku znásobiť svoje zisky využitím kapitálu. Ukazovatele likvidity zobrazuje Tabuľka 3.5. Ukazovateľ Analyzovaný podnik Celková zadlženosť (%) 76,21 77,32 77,45 58,67 71,69 Zadlženosť vlastných zdrojov (%) Úrokové krytie 3,72 2,96 3,6 5,87 4,72 Tabuľka 3.5 Ukazovatele zadlženosti. Zdroj: [18]; vlastný výpočet. Celková zadlženosť meria podiel veriteľov na celkovom kapitále, z ktorého je financovaný majetok podniku. Čím je jeho hodnota vyššia, tým vyššie je riziko veriteľov. Podľa údajov z tabuľky vidíme, že celková zadlženosť mala skôr tendenciu stúpať, a jej hodnota v roku 2009 dosiahla 71,69%. To znamená, že podnik využíva na financovanie svojej činnosti prevažne cudzí kapitál a veriteľské riziko je pomerne vysoké. Vysoká zadlženosť však nemusí byť sama o sebe negatívnou charakteristikou podniku, preto že nie je nevyhnutné, aby podnik využíval k svojej činnosti len vlastný kapitál. Jej vysoká hodnota môže však znepokojovať dlhodobých veriteľov (napr. banky) a znižovať výnosnosť podniku. U stabilných podnikov by sa akceptovateľná zadlženosť vlastných zdrojov mala pohybovať v pásme od %. Hodnoty podniku však výrazne prevyšujú hornú hranicu tohto pásma, a podnik teda nie je z tohto hľadiska príliš stabilný. Ukazovateľ úrokového krytia udáva, koľkokrát sú úroky kryté výškou prevádzkového zisku. Čím je táto hodnota vyššia, tým je to pre podnik lepšie. Podnik zaznamenáva skôr rastúci trend, čo je spôsobené výrazným znížením nákladových úrokov od roku Vďaka vysokému hospodárskemu výsledku sa podniku v tomto roku podarilo splatiť podstatnú časť krátkodobého úveru. 46

54 Zhrnutie finančnej analýzy Z analýzy ukazovateľov rentability vyplynulo, že výnosnosť vloženého kapitálu je veľmi nízka. Je to spôsobené najmä vývojom hospodárskeho výsledku, ktorý od roku 2007 výrazne klesol. Medzi ďalšie príčiny patrí značne väčší podiel cudzieho kapitálu a vysoká nákladovosť. Je potrebné zaistiť návrat k tendencii rastu hodnôt rentability, a to buď znižovaním nákladov, alebo zaistením zvýšenia odbytu produktov podniku, či smerovať k vyrovnanejšej kapitálovej štruktúre prostredníctvom väčšieho využívania vlastných zdrojov financovania (snažiť menej využívať cudzie zdroje). Vývoj ukazovateľov likvidity je možné označiť za priaznivý. Je aj naďalej potrebné, aby podnik neviazal voľné finančné prostriedky v obežných aktívach, alebo sa nesnažil splácať svoje dlhy napríklad predajom majetku. Je však vhodné zvážiť, či pozitívne hodnoty likvidity, nemajú vplyv na nízku rentabilitu vlastného kapitálu. Ukazovatele využitia aktív majú kolísavý charakter, čo je spôsobené najmä vývojom tržieb a taktiež oborom, v ktorom podnik pôsobí. V stavebníctve sa aktíva nevrátia podniku v podobe peňažných prostriedkov tak rýchlo, ako napríklad v potravinárskom priemysle. Pozitívne je, že sa podnik snaží neviazať finančné prostriedky v zásobách. Mal by sa aj naďalej snažiť o skracovanie doby obratu zásob, čo znižuje nutnosť viazať prostriedky v sfére obehu a oslabuje tlak na likviditu. V rámci ukazovateľov aktivity avšak vyplynula skutočnosť, že podnik nespĺňa pravidlo solventnosti, čo môže vyvolať veľmi negatívne hodnotenia zo strany veriteľov. Podnik by mal určite zamerať svoju pozornosť na preverenie svojej obchodno-úverovej politiky a zaviesť opatrenia, ktoré by túto alarmujúcu situáciu zlepšili. V dôsledku hospodárskej krízy sa platobná morálka odberateľov výrazne zhoršila a preto je potrebné zaviesť jasné pravidlá o tom, čo za nezaplatenie faktúr hrozí a ako rýchlo budú nasledovať sankcie. Na základe analýzy ukazovateľov zadlženosti vyplynulo, že financovanie podniku VS-Invest a. s., je založené na využívaní cudzích zdrojov. Aj keď vysoká zadlženosť nemusí vždy odrážať zlú finančnú situáciu podniku, v prípade VS-Invest a. s. je potrebné zvýšiť podiel vlastného kapitálu, alebo sa aspoň vyvarovať čerpaniu 47

55 bankových úverov. Aj napriek vysokej zadlženosti však situáciu podniku nie je možné označiť za krízovú. Cudzí kapitál predstavujú predovšetkým krátkodobé záväzky z obchodných vzťahov, ktoré je podnik schopný splácať. Ak podnikové vedenie príjme potrebné opatrenia (zníženie doby obratu pohľadávok, prešetrenie obchodnoúverovej politiky atd.) zanikne potreba čerpania bankových úverov a situácia sa stabilizuje Analýza podnikových zdrojov Úlohou tejto analýzy je vytvoriť určitý prehľad o zdrojoch podniku a ich využití. Analýza sa snaží odhaliť silné a slabé stránky v oblasti zdrojov a jej výsledky môžu pomôcť pri vytvorení základných vyhliadok podniku do budúcna pre túto oblasť. 1. Hmotné zdroje a) naturálne VS-Invest, a. s. je vlastníkom trojpodlažnej administratívnej budovy (a k nej patriacemu pozemku) na ulici Rudná 30/a v Ostrave, ktorá je zároveň jej sídlom. Podnik obsadzuje kancelárie na prvom a čiastočne druhom poschodí, ostatné priestory ponúka k prenájmu. Nie všetci nájomníci sú stály, ich počet a teda aj stupeň využitia voľných priestorov budovy sa v čase mení. Vchod je zabezpečený elektrickými zvončekmi, ktoré sú podľa menoviek prepojené priamo do kancelárií podniku VS-Invest a jednotlivých nájomníkov. Na prvom poschodí budovy sa nachádzajú kancelárie sekretariátu, riaditeľa, výrobného námestníka, obchodnetechnického námestníka, technickej skupiny, zásobovania a dopravne-mechanického námestníka. Sú vybavené všetkými potrebnými technickými prostriedkami a zariadeniami pre zabezpečenie plynulej každodennej práce jednotlivých pracovníkov. Každý pracovník má vlastný počítač, pevnú telefónnu linku a tlačiareň. Mobilné telefóny sú poskytnuté len tým pracovníkom, ktorí sa pravidelne zúčastňujú jednaní mimo sídla podniku. K dispozícii je tiež špeciálne kopírovacie zariadenie pre rozmnožovanie výkresovej dokumentácie (do formátu A1). Na tomto poschodí sa nachádza aj zasadacia miestnosť vybavená veľkým stolom, tabuľou a malou kuchynkou. Využíva sa ako miesto konania všetkých dôležitých porád, jednaní a plní i reprezentačnú funkciu. 48

56 Podnik má v prenájme budovu a pozemok na ulici Štramberská, Ostrava (Vítkovice). Nachádzajú sa tu hlavné skladové priestory, v ktorých sa uschováva drobná mechanizácia, stavebný a hutný materiál, rezivo, lešenie atd. V budove je vyhradená i administratívna časť, v ktorej sú kancelárie výrobných pracovníkov, stavbyvedúcich, majstrov a skladníčky. Súčasťou je taktiež zasadacia miestnosť (využívaná pre každodenné operatívne porady) vrátane šatní a sociálnych zariadení pre robotníkov. Pozemok patriaci k budove slúži ako parkovisko pre vozový park podniku. Poloha týchto priestorov je pre podnik vyhovujúca, sú totiž blízko jeho sídla a centra Ostravy. Tento objekt je plní funkciu stavebného dvora a je pre podnik naozaj potrebný a plne využívaný, avšak jeho prenájom predstavuje každoročne vysoké náklady. Podnik ďalej užíva v prenájme priemyselný objekt v areáli akciovej spoločnosti ArcelorMittal v Ostrave. Nachádzajú sa tu malé sklady k uchovávaniu hutného materiálu, farieb, kancelária stavbyvedúceho, šatňa a sociálne zariadenie pre robotníkov. Dôvodom prenájmu tohto objektu je strategické zameranie na prevádzanie prác a zákaziek priamo v objekte tejto spoločnosti. Ďalším podnikom užívaným priestorom je prenajatá kancelária, umiestnená v sídle partnerskej spoločnosti Pozemní stavitelství Zlín a. s. Používa sa v prípade podnikom realizovaných zákaziek blízko mesta Zlín a v rámci spolupráce s touto partnerskou spoločnosťou. Jedným z cieľov podniku VS-Invest a. s. je síce rozšírenie svojej pôsobnosti do tohto kraja, avšak tieto priestory nie sú zatiaľ dostatočne využívané. Vozový park podniku tvorí 8 špeciálnych nákladných áut a 3 zemné stroje, ktoré sú využívané jednak pre vlastnú potrebu a taktiež ponúkané na prenájom. Ďalej je to päť osobných automobilov (typu Škoda Octavia a Škoda Superb) využívaných manažmentom podniku. Na prepravu robotníkov slúžia 3 automobily (Volkswagen Transit) a 8 služobných vozidiel (typu Fiat Doblo, Citroen Berlingo, Škoda Octavia) pre stavbyvedúcich a majstrov. 49

57 b) finančné Ako vyplynulo z finančnej analýzy (viď. kapitola ), činnosť podniku je prevažne financovaná cudzími zdrojmi. Keďže však väčšiu časť cudzích zdrojov tvoria krátkodobé záväzky, podnik ich je schopný splácať. Vedenie VS-Invest a.s. bolo v minulosti (kvôli nesplateniu pohľadávok) nútené k požiadať o úver, ktorý bol v roku 2007 splatený. Od tohto obdobia už úver nečerpal, a využíval krátkodobé finančné výpomoci. V prípade potreby však mal k dispozícii kontokorentný úver formou debetného zostatku bežného účtu, určený pre potreby financovania obežného majetku. K 31. marcu 2010 eviduje podnik sedem leasingových zmlúv, na základe ktorých boli obstarané dopravné a špeciálne vozidlá. K rozvahovému dňu pre účtovné obdobie 2009/2010 vykazuje podnik dlhodobé záväzky. Tie sú tvorené tzv. dlhodobými pozastávkami a odloženou daňou. Dlhodobé pozastávky (tzv. zádržné) sú po dobu záruky splatné za viac než 12 mesiacov a tvoria sa podľa podmienok v zmluvách o dielo (obvykle na 60 mesiacov). Môžu byť nahradené bankovou zárukou zo strany bankového ústavu dodávateľa. Po predložení bankovej záruky je dlhodobý záväzok dodávateľovi uhradený (pred splatnosťou) a finančnú záruku preberá banka. Ide v podstate o akési pozastavenie časti fakturovanej sumy za vykonané dielo, čo pre investora to predstavuje finančnú záruku. V prípade vyskytnutia sa chýb a iných nedostatkov na diele, musí tieto chyby stavebný podnik odstrániť, inak sa opravy uhradia z tejto pozastavenej sumy. Odložená daň sa tvorí podľa českého účtovného štandardu č. 003 k vyhláške 500/2002 Sb., ktorá je súčasťou zákona O účtovníctve 563/1991 Sb., v znení neskorších predpisov. Podnik ju vyčísľuje z titulu rozdielu medzi účtovnou a daňovou zostatkovou hodnotou odpisovaného majetku. Spoločnosť plánuje v roku 2011 investovať finančné prostriedky do nákupu strojnej pasovej píly na delenie hutného materiálu a mobilného autožeriavu. Taktiež si vo svojom Podnikateľskom zámere pre obdobie 2010/2011 vytýčila realizovať rekonštrukciu a výmenu okien svojej kancelárskej budovy na ulici Rudná 30a, a nákup novej výpočtovej techniky pre potreby technicko-hospodárskych pracovníkov. Ostatná drobná mechanizácia a náradie sa bude postupne dokupovať podľa potrieb a charakteru realizovaných stavieb. Voľné finančné prostriedky sa 50

58 taktiež snaží pravidelne uvoľňovať pre oblasť vzdelávania zamestnancov prostredníctvom odborných školení, čím sa snaží o zvýšenie ich know-how a odbornosti. 2. Nehmotné zdroje Medzi hlavné nehmotné zdroje podniku patrí know-how managementu a taktiež odborné skúsenosti všetkých zamestnancov, ktorí ich nadobudli dlhodobou praxou. Software podniku tvoria balíky Windows Profesional XP (operačný program nainštalovaný v každom počítači) a produkty firmy RTS a. s (Info power a Build power). Info power je určený pre účtovníctvo, skladové hospodárstvo, fakturáciu a tvorbu interných dokladov, personalistiku a tvorbu miezd, dopravu (tj. jazdné príkazy a výkazy o prevádzke vozidla alebo stroja). Ďalej sa tento produkt využíva na evidenciu majetku, objednávok a zmlúv o dielo základných (na ich základe sa vystavujú faktúry pre odberateľa) a subdodávateľských (prijaté faktúry od dodávateľov). Ďalším využívaným produktom je Build power, určený pre tvorbu rozpočtov a oceňovaní zákaziek, zisťovacích protokolov a súpisov prevedených prác a dodávok. 3. Ľudské zdroje Podnik v súčasnej dobe zamestnáva 77 zamestnancov (stav k ), z toho 23 technicko-hospodárskych pracovníkov 54 remeselníkov. Všetci pracovníci v remeselníckych profesiách sú vyučení v oboroch spojených so stavebníctvom. V riadiacich funkciách sú zamestnávaní absolventi stredných odborných alebo vysokých škôl. Konečný počet pracovníkov sa mení, keďže firma zamestnáva podľa potrieb a charakteru stavieb i brigádnikov alebo pracovníkov na kratší pracovný pomer. Vývoj priemerného počtu zamestnancov zobrazuje nasledujúca Tabuľka 3.6. Priemerný stav pracovníkov Tabuľka 3.6 Priemerný stav pracovníkov (stav vždy k v roku) Zdroj: [18]; vlastné spracovanie. Z tabuľky 3.6 je možné vidieť, že vývoj pracovných miest v podniku má trvalo klesajúci charakter. Vyplýva to zo snahy podniku optimalizovať pracovné miesta a ďalšou príčinou bola i hospodárska kríza (rok 2008, 2009) a následný pokles 51

59 stavebných zákaziek. Od roku 2005 začal podnik znižovať stav zamestnancov určitých profesií (zámočník, strojník, vodič) a rozhodol sa nahrádzať ich outsorcingom podľa potreby zákaziek. Taktiež v prípade odchodu zamestnanca do dôchodku, nebola na jeho miesto ďalej prijatá nová pracovná sila. Momentálne považuje vedenie spoločnosti stav svojich zamestnancov za stabilizovaný. Stav technicko hospodárskych pracovníkov bol v roku 2010 doplnený o mladých technikov, s ktorými treba naďalej pracovať, ich činnosť vyhodnocovať, pravidelne s nimi realizovať pohovory a upozorňovať ich na klady a zápory ich práce. VS-Invest a.s. pociťuje nedostatok mladých vyučených remeselníkov v dôsledku stúpajúceho nezáujmu mladých ľudí o učňovské vzdelanie. Preto sa podnik snaží byť v spojení so Strednou školou stavebnou a drevospracujúcou so sídlom v Ostrave a pre žiakov tejto školy ponúka možnosť praxe na svojich stavbách. Taktiež dúfa, že tento krízový stav donúti mladých ľudí k reálnejšiemu prístupu a okrem vyučenia sa budú viac zúčastňovať rekvalifikačných kurzov. Pri neustálom zavádzaní nových technológií je odbornosť pracovníkov prvoradou úlohou. Neustále rozširovanie vedomostí a odborný rast zaisťuje spoločnosť prostredníctvom pravidelných školení a sledovaním najnovších trendov v stavebníctve. Technická skupina sa zúčastňuje veľtrhov a výstav nových technológií a stavebných materiálov. Pracovnoprávne vzťahy medzi VS Invest a. s. a zamestnancami rieši novelizovaný Pracovný poriadok spoločnosti s platnosťou od 1. mája 2008 a neskôr vydanými dodatkami k tomuto poriadku. Spoločnosť sa dbá na to, aby bol Pracovný poriadok a zvláštne podmienky VS Invest a. s. v súlade so všetkými platnými ustanoveniami Zákonníka práce, mzdových predpisov, právnych noriem o bezpečnosti práce a ochrane zdraví pri práci, ostatných pracovnoprávnych predpisov. Svojich zamestnancov sa podnik snaží motivovať pochvalami nadriadených, ďalej poskytuje vianočné darčeky i odmeny za životné jubileá a zlepšovacie návrhy. Pre technicko-hospodárskych zamestnancov existuje Prémiový poriadok. Neexistuje však ucelený motivačný program, platný pre všetkých zamestnancov. 52

60 Zhrnutie analýzy zdrojov Na základe analýzy vyplynulo, že VS-Invest a. s. disponuje širokou škálou naturálnych i nehmotných zdrojov a taktiež potrebným počtom pracovníkov. Z hľadiska hmotných zdrojov vlastní administratívnu budovu svojho sídla na ulici Rudná 30a, ktorá je momentálne v rekonštrukcii. Nevyužívanú časť budovy ponúka k prenájmu, no nájomníci nie sú stály a budova nie je vždy plne využitá. Pre zlepšenie využitia budovy by podnik mal zaistiť lepšiu reklamu týchto ponúkaných administratívnych priestorov (napr. inzeráty na internete, v miestny novinách, a pod.). Podnik ďalej užíva v prenájme tri objekty. Funkciu stavebného dvora plní budova a pozemok na ulici Štramberská (Ostrava). Tieto priestory sú plne využívané a ich poloha je pre podnik vyhovujúca. Nájomné však predstavuje značnú časť ročných nákladov, preto by mohlo vedenie podniku v budúcnosti pouvažovať o odkúpení tohto objektu. Ďalším dôležitým a taktiež využívaným objektom je prenájom priestorov v spoločnosti ArcellorMittal Ostrava a. s. Podnik taktiež prenajíma kancelárske priestory v Zlíne, umiestnené v sídle svojej partnerskej spoločnosti (Pozemní stavitelství Zlín a.s.). Jedným zo strategických cieľov podniku je síce rozšírenie pôsobnosti do Zlínskeho kraja, avšak zatiaľ sú tieto priestory využívané veľmi málo. Vedenie by preto malo pouvažovať, či ich prenájom je v súčasnosti pre podnik naozaj potrebný a či by z hľadiska úspory nákladov nebolo lepšie jeho zrušenie. Vozový park podniku je tvorený osobnými automobilmi na prepravu osôb (v počte 16), špeciálnymi nákladnými vozidlami (v počte 8) a zemnými strojmi (v počte 3). Celý vozový park je plne využívaný a výhodou je, že nákladné vozidlá a zemné stroje sú ponúkané k prenájmu. Podnik by však mohol túto ponúkanú službu podporiť lepšou reklamou (napr. už vyššie spomínané inzeráty na internete, v regionálnych novinách, a pod.). Väčší podiel na financovaní činnosti podniku majú cudzie zdroje. Ich podstatnú časť však tvoria krátkodobé záväzky, podnik je schopný ich splácať. V súčasnosti VS-Invest a. s. nečerpá žiaden úver a v prípade potreby vyžíva krátkodobé finančné výpomoci. Pre budúcnosť podniku je dôležité, aby nezvyšoval viac svoju zadlženosť a vysokými nákladovými úrokmi neznižoval svoj hospodársky 53

61 výsledok. VS-Invest a. s. eviduje sedem leasingových zmlúv, na základe ktorých boli obstarané nákladné a osobné automobily. Na základe analýzy ľudských zdrojov bol zistený klesajúci vývoj počtu zamestnancov. Dôvodom bola najmä snaha podniku o optimalizáciu pracovných miest a taktiež rozhodnutie zabezpečovať určité profesie prevažne outsorcingom. Súčasný stav sa už (podľa slov vedenia podniku) dá označiť za stabilizovaný. Podnik sa snaží poskytovať svojim zamestnancom odborné školenia, na zvýšenie ich profesionality a odbornosti práce. Avšak slabinou je neexistujúci motivačný systém. Ak chce vedenie podniku zabezpečiť už vyššie spomínaný stabilizovaný počet pracovných miest, by malo zamerať svoju pozornosť na lepšie motivovanie svojich zamestnancov. K slovným pochvalám, darčekom k Vianociam a životným jubileám by sa mohlo pridať opätovné zavedenie motivačného programu, platného pre všetkých zamestnancov Model IDINMOSU Model IDINMOSU sa snaží hodnotiť konkurencieschopnosť podniku z hľadiska mäkkých faktorov, kto sú identita, integrita, mobilita a suverenita. Potrebné informácie boli získavané prostredníctvom rozhovoru s členom vedenia podniku (záznamový árch otázok pri rozhovore je uvedený v Prílohe č. 7), analýzy interných dokumentov podniku, V rámci skúmania identity a integrity poslúžila aj analýza podnikových cieľov a ich plnenia, ktorá je uvedená v Prílohe č. 8. Identita je schopnosť podniku nájsť svoju osobitosť v prostredí tak, aby ho ostatné subjekty dokázali jasne identifikovať. Tvorí ju množina vnútorných a vonkajších znakov, ako je idea (hlavná myšlienka založenia podniku), design, chovanie a komunikácia. Jadrom identity idea, ktorá predstavuje hlavnú myšlienku reprezentujúcu existenciu podniku. Podnikové vedenie si síce každoročne určovalo ciele i smer budúceho vývoja podniku, avšak jasnej definícii podnikového poslania a vízie zatiaľ nevenovalo pozornosť. Avšak vízia, vychádzajúca z poslania, preniká skrz podnik a výrazne prispieva k integrite. Preto je potrebné, aby bol s ňou oboznámený nie len každý zamestnanec VS-Invest a. s., ale aj okolie, ktoré podnik obklopuje. 54

62 Výrazným identifikačným znakom je design podniku. VS-Invest a. s. sa snaží používať kombináciu modrej a bielej farby. V tomto farebnom prevedení má vytvorené logo (viď. kapitola 3.1), identifikačné tabule (umiestnené na sídle a stavbách), nápisy na autách, internetovú stránku, pracovné odevy a bezpečnostné prilby zamestnancov. Z rozhovoru vyplynulo, že komunikácia vnútri podniku prebieha prostredníctvom pravidelne prebiehajúcich porád, ďalej majú technicko-hospodársky pracovníci k dispozícii telefóny, fax a y. Vedenie podniku sa na začiatku každého týždňa stretáva vo svojom sídle, kde prehodnocuje hospodárenie uplynulého týždňa, rieši prípadné problémy a určí úlohy pre nasledujúce dni. Ďalej v podniku prebiehajú každodenné operatívne porady, počas ktorých stavbyvedúci rozdelia úlohy svojim podriadeným tak, aby čo najviac rozumeli náplni práce a uvedomovali si svoj vlastný prínos. V rámci komunikácie s okolím podnik je registrovaný vo viacerých internetových databázach firiem a má vytvorenú i vlastnú internetovú stránku. Tá obsahuje základné informácie o firme, cenník poskytovanej dopravy, kontakty, ukážky realizovaných stavieb, vlastnené certifikáty a základné ciele pre oblasť integrovaného managementu. Podnikové klíma hodnotí zamestnanec v rozhovore ako mierne zlepšené. Podľa neho si každý zamestnanec uvedomuje, že pre podnik bolo veľmi ťažké zvládnuť krízu minulých rokov, ktorá ešte doznieva. Zamestnanci oceňujú, že neprišli o prácu a nemusia sa báť, že nedostanú za ňu zaplatené. Podnikové vedenie sa totiž snaží nedostať sa do situácie, kedy by nebolo schopné vyplatiť mzdy. Pracovná morálka v podniku teda nie je problém, pretože zamestnanci sú už dostatočne stabilizovaní. V prípade, ak majú zamestnanci nejaký problém či požiadavku, môžu sa obrátiť na svojho nadriadeného. Ak túto situáciu nedokáže vyriešiť či zabezpečiť on, jej riešenie sa ďalej postúpi výkonnému riaditeľovi. Podnik v rámci spätnej väzby poskytuje aj odmeny za tzv. zlepšovateľské návrhy. V prípade nápadu, ktorý vedie k racionalizovanému riešeniu a výraznej úspore nákladov, je jeho autor podnikovým vedením odmenený. Na základe rozhovoru taktiež vyplynulo, že v podniku existuje i isté delegovanie. Napríklad stavbyvedúci v prípade svojej neprítomnosti na stavbe delegujú na majstrov úlohy, ako je úschova mechanizácie, uskladnenie materiálu, 55

63 prípadne kontrolu dodržiavania bezpečnostných predpisov a plynulého priebehu prác. Výkonný riaditeľ deleguje na stavbyvedúcich právomoc komunikovať s investormi realizovaných stavieb a v podstate necháva na nich rozhodnutia v rámci celkovej organizácie prác na stavbe, vrátane možnosti ich dočasného pozastavenia (napr. v prípade nepriaznivých poveternostných podmienok). Integrita odráža súdržnosť podniku v oblasti riadenia, ľudí, procesov a zároveň súdržnosť podniku ako celku. Je dôležité, aby si všetci pracovníci uvedomovali podnikovú víziu a snažili sa ju spoločne dosiahnuť prostredníctvom stanovených cieľov. Taktiež je potrebné, aby boli všetci pracovníci oboznámení s vytýčenými cieľmi a spoločne prispievali k ich plneniu. Strategické ciele podniku sú vo VS-Invest, a. s. na začiatku hospodárskeho roka prezentované na hlavnej porade, ktorej sa zúčastňujú všetci technickohospodársky pracovníci. Ich úlohou je potom oboznámiť s cieľmi svojich podriadených a dohliadať na ich plnenie. Z analýzy cieľov však vyplynulo, že z celkových devätnástich cieľov, ktoré si podnikové vedenie stanovilo na obdobie 2009/2010, bolo: desať splnených, päť čiastočne splnených a tri nesplnené. Taktiež bolo zistené, že sa tieto ciele väčšinou každoročne opakujú a ich aktualizácia prebehla až pre obdobie 2009/2010. Zároveň žiaden z cieľov nebol formulovaný podľa SMART, pričom vo väčšine formulácií chýbala podmienka s špecifikovaný a m-merateľný. Suverenita odráža postavenie podniku v podnikateľskom prostredí, schopnosť vhodne rozhodovať o svojom vývoji a následne tieto rozhodnutia i realizovať. Ako už bolo spomenuté, podnik si každoročne definuje strategické ciele, no nie všetky bol schopný dosiahnuť. Suverenita taktiež vyjadruje schopnosť podniku splácať svoje záväzky voči dodávateľom a odberateľom. Z finančnej analýzy vyplynulo (kapitola ), že podnik sa podnik stal nesolventným, pretože doba obratu pohľadávok je dlhšia, ako doba obratu záväzkov. Je potrebné zamedziť tomu, aby sa podnik kvôli zlej platobnej morálke nedostal do situácie, kedy nebude vôbec schopný splácať svoje záväzky. Mal by teda preveriť svoju obchodno-úverovú politiku, a stanoviť jasné pravidlá pre zlepšenie tejto situácie. 56

64 Mobilita je v podstate schopnosť podniku adaptovať sa na vnútorné i vonkajšie podnety. VS-Invest a.s. sa snaží pohybovať sa v prostredí a reagovať na výzvy. Výhodou podniku je široký výrobný program, ktorý sa rokmi rozširoval na základe snahy prispôsobiť sa prostrediu. V súčasnosti je podnik schopný vlastnou činnosťou (alebo subdodávkami) zaistiť výstavbu či rekonštrukciu priemyselných, ekologických i občianskych stavieb, jednou zo služieb je i poskytovanie vnútroštátnej nákladnej prepravy. Z analýzy cieľov vyplynulo, že podnik by chcel rozšíriť svoju vonkajšiu mobilitu i do Zlínskeho kraja, zatiaľ sa mu to však nedarí. Mal by preto posilniť komunikáciu so svojim okolím a výraznejšie sa prezentovať. V rámci vnútornej mobility je možné vysledovať premiestňovanie materiálnych prvkov, vzťahov a činností. Robotníci sú premiestňovaní i na iné hospodárske strediská, ak to vyžaduje charakter stavby. V rámci potreby sú premiestňované i voľné materiálové toky, drobná mechanizácia a nákladné vozidlá i stroje. Zhrnutie modelu IDINMOSU V rámci identity je slabou stránkou neexistencia jasného podnikového poslania ani vízie. Je potrebné zvýšiť identitu a následne integritu podniku prostredníctvom definovania vlastného poslania a vízie, častejším pripomínaním cieľom a ich kontroly. Analýza cieľov odhalila, že sa podnikové ciele väčšinou každoročne opakujú a ich aktualizácia prebehla až pre obdobie 2009/2010. Ďalším zistením bolo, že nie všetky vytýčené ciele sa v sledovanom období podarilo podniku naplniť a zároveň ani jeden z nich nespĺňal podmienku SMART. Pre lepšie splnenie vytýčeného cieľa je však potrebné, aby bolo z jeho formulácie jasné, komu je smerovaný (teda kto zodpovedá za jeho splnenie). Taktiež aby bolo možné overiť splnenie cieľa, musí byť merateľný. Podnikové vedenie by určite malo stanoviť hodnoty, ktoré by spoločne so svojimi zamestnancami uznávalo, čo môže prospieť zlepšeniu podnikovej kultúry a klímy. Komunikáciu s okolím by bolo ďalej vhodné rozšíriť o inzeráty v miestnych novinách či rádiách. Internetová stránka bola síce v roku 2010 aktualizovaná, ale bolo by vhodné pouvažovať o jej ďalších úpravách a doplnení. Vhodné by bolo napríklad zracionalizovať jej základný koncept a pravidelne uverejňovať aktuality o súčasnom dianí a výstavbe, doplniť poslanie, víziu i základné strategické ciele, referencie od odberateľov, atď. 57

65 V rámci suverenity Je potrebné zamedziť tomu, aby sa podnik kvôli zlej platobnej morálke nedostal do situácie, kedy nebude vôbec schopný splácať svoje záväzky. Mal by teda preveriť svoju obchodno-úverovú politiku, a stanoviť jasné pravidlá pre zlepšenie tejto situácie. Z analýzy cieľov vyplynulo, že podnik by chcel rozšíriť svoju vonkajšiu mobilitu i do Zlínskeho kraja, zatiaľ sa mu to však nedarí. Ako už bolo spomenuté vyššie, podnik by mal posilniť komunikáciu so svojim okolím a výraznejšie sa prezentovať Návrh podnikového poslania a vízie Na základe modelu IDINMOSU vyplynulo, že si podnik síce vytýčil strategické ciele, avšak doposiaľ nevenoval pozornosť jasnému definovaniu podnikového poslania, ani vízie. Je síce možné na základe stanovených cieľov vysledovať predstavu o tom, aký je zmysel existencie daného podniku a taktiež o tom, akým smerom by sa mal v ďalších rokoch uberať. Avšak vízia i poslanie, ktoré sú jadrom podnikovej stratégie a integrity, by nemali byť len neuvedomelé. Napriek tomu je nevyjadrenie tejto základnej predstavy v podobe podnikového poslania a následnej vízie často sa vyskytujúcou chybou malých a stredných podnikov. Táto myšlienka je potom len v hlave majiteľov, ale nie v hlavách zamestnancov, ktorí tak potom môžu svoju pracovnú činnosť vykonávať navzdory tejto myšlienke. Preto budú nasledujúce riadky zamerané na návrh podnikového poslania i vízie. Pomôckou pri zbere informácií, potrebných pre správne stanovenie podnikového poslania a vízie, bol zvolený riadený rozhovor s jedným s vedúcich pracovníkov podniku VS-Invest a. s. Otázky kladené počas tohto rozhovoru sú uvedené v Prílohe č. 8. Poslanie podniku Pre stanovenie podnikového poslania bolo v rozhovore vytýčených 5 otázok (otázky č ). Tieto otázky sa snažili nájsť možné spôsoby vyjadrenia poslania, konkrétne na základe podnikových výrobkov, technológií, prístupu k zákazníkovi a geografickej pôsobnosti. 58

66 Otázky č. 5. a 6. sa snažia zistiť, čo podnik považuje za svoj hlavný produkt a prečo sa ho rozhodol ponúkať. Za hlavný produkt je považovaná výstavba, rekonštrukcia a odstraňovanie priemyselných i občianskych stavieb na kľúč a poskytovanie vnútroštátnej nákladnej dopravy. Vedenie vníma tento produkt za najdôležitejšiu možnosť toho, čo podnik môže zákazníkovi ponúknuť. Označenie stavba na kľúč znamená kompletnú dodávku stavby so zabezpečením všetkých potrebných prác a služieb. Podnik dokáže zabezpečiť objednávky a dodávky materiálu, nákladnú vnútroštátnu dopravu a samotnú výstavbu. Podnetom pre založenie VS-Invest bolo vytvoriť malý až stredný stavebnomontážny podnik, ktorý bude ponúkať kvalitné a profesionálne stavebné práce, kde by cena za tieto práce bola nižšia než u väčšiny konkurencie, ale zároveň zodpovedala ich kvalite. Týmto prístupom prijateľných cien chcelo vedenie vyvolať dôveru u svojich zákazníkov a odstrániť zákazníkmi všeobecne vnímaný postoj vykorisťovateľa, ako je to u iných (najmä veľkých) stavebných podnikov. Malé a stredné stavebné podniky sú totiž často vnímané ako amatérske, ktorých cieľom je svojich zákazníkov obrať o peniaze a kvalita ich práce nezodpovedá požadovaným cenám. Určitým dôkazom o kvalite VS-Invest je nepochybne existencia zavedeného integrovaného systému managementu a vlastníctvo certifikátov QMS. V rámci tohto systému sa podnik zaväzuje plniť vytýčené ciele, vedúce k dosiahnutiu kvality na všetkých úrovniach. Cenu sa potom snaží stanoviť tak, aby bola prijateľná a zároveň odrážala kvalitu vykonaných prác. Otázka č. 7. bola zameraná jednak na zistenie konkurenčnej výhody a k tomu, či bude možné podnikové poslanie vyjadriť pomocou používaných technológii. Z rozhovoru vyplynulo, že podnik sa už od svojho vzniku snaží neustále monitorovať trendy vo vývoji nových technológií a stavebných materiálov. Príkladom môže byť používanie technológií ako sú monolitické betónové, železobetónové a oceľovobetónové konštrukcie, systémové bednenie (PASCHAL, DOKA, PERI a pod.), práca s novými stavebnými materiálmi ako sú tehly POROTHERM atd. Podnik si plne uvedomuje, že zavádzanie nových technológií do výroby môže pre neho znamenať množstvo výhod, ako napríklad: zvýšenie kvality vykonávaných prác, zníženie nákladov a urýchlenie výstavby celého diela. Význam nových technológií môže 59

67 výrazne prispieť taktiež k získaniu pozitívnych referencií - ak by si zákazník na stavbu prizval nezávislú tretiu osobu, tá mala by byť schopná vždy u každého diela povedať, že práce na stavbe sú vykonané kvalitne, zodpovedne a s ohľadom na životné prostredie. Otázky č. 8. a 9. boli smerované na zistenie zvoleného prístupu k zákazníkom a k zisteniu geografickej pôsobnosti. Podnik sa vždy snažil preferovať individuálny prístup ku svojim zákazníkom a medzi hlavné priority je vyhovieť ich prianiam a potrebám. Tento zvolený prístup odôvodňuje už vyššie spomenutá snaha o to, aby podnik nepôsobil amatérskym dojmom. Individuálny prístup avšak v prípade malého a stredného podniku neumožňuje zvolenie príliš širokého geografického záberu pôsobenia. Preto bola vytýčená jasná geografická oblasť pôsobenia, ktorá pri založení podniku predstavovala Ostravu a jej blízke okolie. Avšak kvôli neustálemu zostrovaniu konkurencie a zvyšovaniu strategického zamerania mnohých stavebných podnikov sa táto oblasť rozšírila na Moravskosliezsky región. V súčasnej dobe podnik snaží rozšíriť svoju pôsobnosť aj do Zlínskeho kraja, pričom individuálny prístup k zákazníkovi ostáva stále prioritou. Na základe informácií získaných z rozhovoru je možné vyvodiť určité závery. Podnik ponúka v Moravskosliezskom regióne (najmä v Ostrave a jej okolí) a Zlínskom kraji svoje služby. Tie zahŕňajú najmä výstavbu, rekonštrukciu a odstraňovanie priemyselných i občianskych stavieb na kľúč a poskytovanie vnútroštátnej nákladnej dopravy. K zákazníkom sa snaží pristupovať individuálne a svoje služby ponúka za prijateľné ceny odrážajúce kvalitu vykonaných prác a použitých technológií. Podnik sa snaží zaistiť kvalitu na všetkých úrovniach a vyvolať dojem partnera, ktorému môže zákazník dôverovať. Tieto závery sú vlastne základnou predstavou účelu existencie podniku a je z nich možné odvodiť jeho poslanie. Prvou variantou podnikového poslania, orientovaného skôr na zákazníka, je: Náš podnik zabezpečí kvalitné služby v oblasti realizácie priemyselných i občianskych stavieb na kľúč. Individuálnym prístupom k zákazníkovi prispievame k vytvoreniu vzájomných kladných vzťahov. Svojim zákazníkom ponúkame profesionálne odvedenú prácu, a to so zárukou prijateľnej ceny odrážajúcej kvalitu prevedených prác. 60

68 Druhou možnou definíciou podnikového poslania, ktorá je zameraná viac na ponúkané produkty, kvalitu a geografickú oblasť, je: My pracovníci podniku VS- Invest a. s. sa zaväzujeme, že v Moravskosliezskom kraji (a jeho blízkom okolí) zabezpečíme profesionálne služby v oblasti realizácie priemyselných i občianskych stavieb na kľúč, ich zmien a odstraňovaní, vrátane poskytovania vnútroštátnej nákladnej dopravy. S individuálnym prístupom k našim zákazníkom ponúkame stavby na kľúč i so zaistením ostatných komplexných služieb, a to s ohľadom na ochranu životného prostredia s použitím moderných materiálov a technológií. Zabezpečenie kvality našich produktov je úlohou všetkých pracovníkov, ktorí riadia, realizujú a overujú činnosti ovplyvňujúce kvalitu. Tieto dve možnosti sa od seba líšia len nepatrne, vo svojej podstate sa však obe snažia vystihnúť základné účely existencie podniku. Management by si mal zvoliť poslanie, ktoré je mu viac sympatické. Avšak pozornosť by mal zamerať aj na vízie a ciele, ktoré už podnik nejakú dobu (bez svojho definovania poslania) sleduje. Podniková vízia Pre zistenie predstavy o ďalšom smerovaní podniku v nasledujúcich rokoch, bola vedúcemu pracovníkovi počas rozhovoru položená otázka č. 10. Podnik by chcel v nasledujúcich rokoch predovšetkým udržať a rozšíriť svoje postavenie v oblasti priemyselných (výstavba prevádzkových hál, čističiek odpadových vôd). Taktiež by chcel rozšíriť oblasť realizovaných zákaziek (predovšetkým o stavby občianskeho charakteru) a zvyšovať technickú úroveň podniku používaním moderných materiálov a technológií. Všetky tieto priority sú podľa slov vedúceho pracovníka obsiahnuté vo vytýčených strategických cieľoch. S využitím týchto poznatkov je možné vyvodiť víziu, ktorú podnik sleduje. Keďže vízia musí vychádzať z podnikového poslania, je potrebné najskôr toto poslanie jasne definovať. Následne, na základe stanoveného poslania, by mohla byť pre podnik navrhnutá nasledujúca podniková vízia: VS-Invest a. s. sa stane univerzálnym a prosperujúcim dodávateľom stavebných diel na miestnom trhu a číslom jeden v realizácii priemyselných stavieb. 61

69 3.3.5 Identifikácia a ohodnotenie faktorov interného prostredia (IFE) Silné a slabé stránky pre vytvorenie matice IFE boli identifikované prostredníctvom monitoringu interného prostredia podniku VS-Invest a. s. Rovnako ako u matice EFE boli i v tomto prípade hlavným faktorom priradené váhy a známky podľa dôležitosti. Výsledné skóre sú opäť zaokrúhlené na tri desatinné čísla. KRITICKÝ FAKTOR ÚSPECHU INTERNÉHO PROSTREDIA Váha Známka Skóre Široký výrobný program (S) 0, ,684 Ohrozenie solventnosti (W) 0,17 2 0,34 Technologický rast (S) 0,16 3 0,48 Vysoká nákladovosť (W) 0,15 3 0,45 Kvalita prevedených prác (S) 0,09 4 0,36 Slabá propagácia podniku (W) 0,08 2 0,16 Slabá motivácia zamesnancov (W) 0, ,237 Nedefinovanie vízie a poslania (W) 0,05 2 0,1 Stabilizovaný personál (S) 0,03 3 0,09 Výhodná poloha podniku (S) 0,02 4 0,08 Σ 1 Σ 2,981 Tabuľka 3.7 Matica IFE. Zdroj: vlastné spracovanie. Poznámka: (S) silná stránka, (W) slabá stránka. Ako je vidieť z Tabuľky 3.7, celkové výsledné skóre z matice IFE dosahuje 2,981. Táto hodnota presiahla hranicu 2,5, čo znamená nadpriemernú reakciu podniku na vnútorné prostredie. Podľa pridelených váh jednotlivým faktorom je zrejmé, že najviac využívanými silnými stránkami podniku sú široký výrobný program, kvalita prevedených prác a technologický rast. Avšak podnik nedostatočne reaguje na svoje slabé stránky, medzi ktoré patrí najmä ohrozenie solventnosti, vysoká nákladovosť a slabá propagácia podniku. Podnik taktiež vôbec nevenuje pozornosť definícii poslania o vízie, ani problému slabej motivácie svojich zamestnancov. 62

70 3.3.6 Vnútorno-vonkajšia matica Pre zostavenie vnútorno-vonkajšej matice boli použité výsledné hodnoty celkových vážených skóre z matíc IFE a EFE. Konkrétne hodnota celkového váženého skóre EFE (2,468) bola nanesená na osu y. Hodnota celkového váženého skóre z matice IFE (2,981) bola nanesená na osu x. Schéma 3.1 Vnútorno-vonkajšia matica. Zdroj: vlastné spracovanie. Výsledná hodnota z oboch matíc IFE i EFE spadá do intervalu hodnôt 2,00 až 2,99. VS-Invest a. s. sa nachádza v kvadrante V, ktorý odráža priemerné vnútorné skóre. Podnik by mal realizovať stratégie Udržanie a posilnenie, a teda snažiť sa o prenikanie na trh a realizovať nové produkty. Ak by celkové skóre z matice IFE bolo o 0,02 vyššie, priesečník hodnôt by sa posunul do kvadrantu IV, ktorý predstavuje stratégie intenzívne. Keďže sa VS-Invest a. s. snaží neustále zvyšovať kvalitu prevedených prác, zavádzať nové technológie a tak si neustále zlepšovať svoje postavenie na trhu, realizuje intenzívnu stratégiu. Aby podnik dosiahol polohy optimálneho kvadrantu I, museli by hodnoty výsledného celkového skóre matíc EFE vzrásť aspoň o 0,533 a celkového skóre z IFE minimálne o 0,02. 63

71 3.3.7 SWOT analýza Pre syntézu výsledkov všetkých doposiaľ vykonaných analýz, bola použitá SWOT analýza. Prostredníctvom nej sa kritické faktory externého i interného prostredia (identifikované na základe matíc IFE a EFE) rozdelili na silné/slabé stránky a príležitosti/ohrozenia. Jednotlivé faktory aj s konkrétnym skóre boli následne umiestnené do matice SWOT. Vynásobením a celkovým sčítaním skóre jednotlivých dvojíc faktorov (WO, SO, WT a ST), vznikli stratégie, ktoré sú najvýhodnejšie pre VS-Invest a. s. Schéma 3.2 Matica SWOT. Zdroj: vlastné spracovanie. Z matice SWOT je zrejmé, že najvyššie skóre dosiahli skupiny stratégií ST a WT. Je však potrebné vziať v úvahu fakt, že jednotlivé faktory boli ohodnotené prostredníctvom matíc IFE a EFE. Skóre z EFE preukázalo podpriemernú reakciu podniku na vonkajšie prostredie, teda na ohrozenia a príležitosti. Vzhľadom na to, aby sa reakcia podniku na vonkajšie prostredia zvýšila, mali by byť slabé stránky prekonávané aj cestou využitia príležitostí (WO). 64